从组织冲突视角看如何解决高校中行政领导与科研骨干冲突

/从组织冲突视角看如何解决高校中行政领导和科研骨干冲突摘要:本文指出了组织冲突在高校中的存在，并对现有企业组织冲突理论进行归纳，运用这些理论分析高校内部行政领导和科研骨干间的冲突，本文也提出了一些解决高校内部组织冲突的措施。一、高校中行政领导和科研骨干存在的冲突高等院校虽然被社会认为是象牙塔，许多纷争不在其中，但近期的一些事务（如北京高校邹恒甫事务）凸现了这种看法的偏差。事实上，高等院校内由于利益安排和见解不同导致内部冲突时有发生，尤其是同一科研单位内部行政领导和科研骨干之间常常存在冲突，这种冲突常常以不协作、不支持等消极看法形式出现，间或也会爆发较激烈的正面冲突，这是值得探讨而且必需改进的一个状态。例如，高校内每个系的系主任往往最初由本系内学术水平最高的老师担当，但在成为此行政领导之后，一些日常管理、会议、差旅会用掉它大部分时间，从而学习时间有限，自身学问、技术水平很可能跟不上学问进步的速度。此时，在本系中往往会形成一个新的科研骨干，他对新学问和技术的理论和应用了解最深，逐步在系内获得很高的潜在地位。在这之后，科研骨干和行政领导间常常会逐步出现冲突，主要表现为科研骨干对领导的各种形式的挑战或不协作。类似现象不但会影响个人成就，也会影响团队氛围。但这种冲突现象也有能够避开的状况，就视察所知，存在这样的现象：假如行政领导年龄较长，科研骨干年龄较轻，此时冲突并不明显；假如科研骨干和行政领导性别不同，冲突也不明显；一些团队结构特征也影响团队内部关系，比如假如科研团队内科研骨干不止一人，或者团队内分工明确，冲突也并不明显；还有其他一些影响因素，如行政领导是否由外面调动而来、团队沟通、团队成员性格匹配状况等。目前，对这些因素的相识是阅历的和表面的，还没有系统调查和深化分析其机理。二、组织冲突理论事实上，虽然对高校内冲突探讨极少，但对于企业内的组织冲突的探讨已经有许多，并得出了一些细致的结论。冲突作为一类社会现象无所不在，它始终是政治学、社会学、心理学和经济学等学科的探讨对象。Robbins(1978)的探讨指出企业管理人员花费他们大约百分之二十的时间用以处理冲突，而Rahim(1985)甚至认为组织冲突不能被削减或消退。毫无疑问，没有冲突的团队是不存在的，作为一种人和人相互作用的系统，组织中制度性的、个人间关系的不协调必定导致冲突的客观存在，因此对组织冲突的探讨和管理就显得尤为重要。基本上，组织冲突的探讨可以分为三个大的部分，即组织冲突的动因、组织冲突的影响和组织冲突的管理。组织冲突的动因可以归纳为五大类，表1对五大类的组织冲突动因做了总结。关于组织冲突对绩效的影响，目前的探讨结论比较一样，即关系冲突会促使群体成员集中于降低威逼、维护权力、构建小团体等活动，从而影响其改进工作的努力。邱益中（1998）探讨了企业冲突水准对企业经营效果的影响，得出如表2的结论。对企业组织冲突的分析理论无疑也适用于对高校科研队伍内冲突的探讨，下文尝试简要分析行政领导和科研骨干冲突的动因和管理方法。三、高校中行政领导和科研骨干冲突的分析上文总结了导致组织冲突的可能缘由，结合高校特点，我们可以分析高校内行政领导和科研骨干间的冲突的最可能缘由。首先，高校的特点不同于企业，其工作性质具有更多自主性和独立性，高校老师的待遇也基本由国家规定，这使得相互交往较少的老师见很少产生冲突。即使是行政领导，他们实质性的权力也是有限的，但他们可以动用公共话语权对其他科研人员施加影响，因此更多冲突来自感知性的权力不公而不是实质性的权力不公允。当然，冲突也可能来自待遇不公允，因为实力提升的科研骨干已经不会再满足于获得少于行政领导的薪酬，而相对僵化的薪酬体制使得学术实力较强的科研人员未必得到足够的敬重和更好的待遇。这些是体制性的缘由，主要特点是官僚作风和僵化的机制，使得组织冲突随着人员实力结构改变而渐渐积累并最终爆发。其次，高校科研人员具有高智商、高理解实力和高自尊心的特点，因此，出现冲突主要可能来自特性和价值观差异，而非误会或组织特征等可以理解和协调的缘由。由于行政领导和科研人员交往要比科研人员间更多，因此当存在特性差异时，冲突爆发就更干脆和明显。行政领导的特性特点，体现在支配所在团队一些公共资源时的行为上，往往能够带来一些自尊心和优越感，假如领导滥用这种权力，可能会对科研骨干造成心理损伤，最终形成冲突。以上所述基本都是关系冲突，也有基于详细探讨问题观点不同的任务冲突，由于科研人员往往具有自负和自尊心强的特点，不恰当的沟通方式可能导致任务冲突项关系冲突方向发展。假如出现以上的冲突状况，往往会出现对团队科研效果产生负面影响。例如，假如行政领导想组织科研团队进行课题攻关，往往要依靠科研骨干，假如二者间出现冲突，可能会使得科研不能取得好结果，个人和团体都受到损害。四、对策当然，冲突对绩效的影响，很大程度上取决于对分歧或差异的管理实力。因此，可以尝试采纳如下方法来调解组织冲突：第一，可以采纳敏捷性的行政管理方法，减弱行政领导优越性，比照实行定期选举制度，使得行政领导岗位可以轮换，这种做法也叫做体验式学习，可以在亲身体会中达成相互理解。其次，可以实行专业化行政领导岗位的方法，详细就是行政和科研两条晋升路途，行政领导完全只负责行政，科研骨干走科研晋升路途，这使得他们彼此利益并不相互影响。假如从科研队伍中选择行政领导，可能会使其他科研团队人员产生心理落差。因此，行政科研两条线管理可以有效避开彼此间的冲突。第三，可以实行更敏捷的薪酬管理制度，随着科研人员实力不同，待遇不同，这可以减弱科研骨干的不公允感，弱化冲突可能。第四，可以通过第三方（高层）调整团队结构，使得特性和价值观互补的人员在团队中期主要作用，比如年龄结构互补、性别互补、专长互补、行为方式互补的人员共同组织团队。总之，在高校内部组建团队和制定团队管理规则时，应当充分考虑到组织冲突的可能，并尽量提前预防，这样可以更有效地推动各高校科研工作。参考文献[1]PondyLR.Organizationalconflict:conceptsandmodels.AdministrativeScienceofQuarterly.1967,12:296-320[2]刘学，“空降兵”和原管理团队的冲突及对企业绩效的影响.管理世界,2003年第6期。105-113.