管理学【四到八章】

•第九章沟通o一、沟通概念▪1、沟通•指将某一信息传递给对方，并期望对方做出预测效果的反应的过程▪2、三种形式•人——人沟通•人——机沟通•机——机沟通▪3、沟通种类•(1)按组织系统o正式沟通▪指按照规定的指挥链和作为工作的一部分而进行的沟通o非正式沟通▪指不由组织的层级结构限定的沟通▪促进员工满足社会交往的需要▪有利于改进组织的绩效•(2)按组织层次o个人与个人之间的沟通o个人与群体之间的沟通▪述职报告o群体与群体之间的沟通▪谈判•(3)按组织结构o上行沟通▪信息从管理者流向下属的沟通o上行沟通o•方法▪信息从下属流向管理者的沟通o横向沟通▪在同一组织层次的员工之间发生的沟通o斜向沟通▪发生在同时跨工作部门和组织层次的员工之间的沟通•(4)按沟通方向o单向沟通o双向沟通•(5)按沟通方法o口头沟通▪会议▪交谈▪讨论o书面沟通▪文件▪通知▪书信•(6)o语言沟通o非语言沟通o二、管理沟通▪(一)人际沟通•概念o存在于两人和多人之间的沟通•过程o面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议、可视电话▪(二)组织沟通•概念o指组织中沟通的各种方式o举例▪网络和系统等•沟通网络o概念▪组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态o举例：正式沟通结构形式(假设组织成员只有5个)▪o不同类型沟通网络比较▪o三、沟通的原则▪1、准确性原则▪2、完整性原则▪3、及时性原则▪4、非正式组织策略性运用原则o四、沟通的障碍及克服▪(一)有效沟通的障碍•1、个人因素o选择性接受o沟通技巧的差异•2、人际因素o沟通双方的互相信任o信息来源的可靠程度o发送者与接受者之间的相似程度•3、结构因素o地位差别o信息传递链o团体规模o空间约束•4、技术因素o语言非语言暗示o媒介的有效性o信息过量▪(二)如何克服沟通中的障碍•1、明了沟通的重要性，正确对待沟通•2、学会听•3、创造一个互相信任，有利于沟通的小环境•4、缩短信息传递链拓宽沟通渠道保证信息的畅通无阻和完整性•5、职工代表大会•6、工作组•7、加强平行沟通，促进横向交流•8、利用互联网进行沟通▪(三)影响有效沟通的障碍•1、物质障碍o停电使计算机文件发送中断•2、代码障碍o秘书误解经理语气或手势•3、心理障碍o下级对上级反感•3•4、利益障碍o部门经理报喜不报忧•5、超载障碍o信息量过大，不能及时传递•6、程序障碍o部门之间业务联系•7、语言障碍•8、机制障碍o沟通系统设计存在缺陷•第八章控制o第一节控制活动▪一、控制的必要性••由下述原因决定o环境的变化o管理权力的分散o工作能力的差异▪二、控制的基本原理•1o任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合▪元素之间的这种关系叫耦合o控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的•2o为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Zo控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z=f (s)•概念o通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制•例：某汽车制造厂耦合系统示意图o▪三、控制类型•控制过程分类o根据确定控制标准Z值的方法▪(1)程序控制•控制标准Z是时间t的函数oZ=f(t)▪(2)跟踪控制•控制标准Z是先行量W的函数oZ=f(w)▪(3)自适应控制•没有明确的先行量•控制标准Z是过去时刻已达状态K的函数o▪(4)最佳控制•标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成o•这种函数通常含有o输入量Xo传递因子S和Ko各种附加参数Co根据时机、对象和目的的不同▪前馈控制o在企业生产经营活动开始之前进行的控制•目的o防止问题的发生而不是当问题出现时再补救▪同期控制•亦称o现场控制/过程控制•概念o指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督▪反馈控制•亦称o成果控制/事后控制•概念o指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结o第二节控制的程序和方法▪一、控制的程序•o(一)确定标准▪1、确定控制对象•经营活动的成果是需要控制的重点对象•影响企业在一定时期经营成果的主要因素o关于环境特点及其发展趋势的假设o资源投入o组织的活动▪2、选择控制的重点•长、短期目标的平衡•公共责任•员工态度•人员发展•产品领导地位•生产率•市场地位•获利能力▪3、制定标准的方法•统计性标准o历史性标准o概念▪以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准▪根据评估建立标准•概念o根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准▪工程标准•例o机器的产出标准工人的操作标准劳动时间定额等•(二)衡量绩效o目的▪通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性▪主要是辨别并剔除不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准o确定适宜的衡量频度1▪控制过多或不足都会影响控制的有效性o建立信息反馈系统2▪负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息才能迅速采取有效的纠正措施•(三)纠正偏差o找出偏差产生的主要原因1o确定纠偏措施的实施对象2▪人员▪部门▪对象o选择恰当的纠偏措施3o二、控制方法▪•(一)适时控制o纠正偏差的最理想方法▪是在偏差未产生以前o预测偏差的产生▪•在实践中有许多困难，在理论上是可行的•即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现•(二)适度控制o概念▪指控制的范围、程度和频度要恰到好处o注意▪防止控制过多或控制不足▪处理好全面控制与重点控制的关系▪使花费一定费用的控制得到足够的控制收益•(三)客观控制o控制工作▪应该针对企业的实际状况▪采取必要的纠偏措施或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进•(四)弹性控制o有效的控制系统▪应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营o相关因素▪弹性控制通常与控制的标准有关o要求▪企业指定弹性的计划和弹性的衡量标准•第七章激励o第一节激励原理▪一、激励的概念与对象•概念o激励通常和动机连在一起o主要指人类活动的一种内心状态o包含三个关键要素▪努力▪组织目标▪需要•对象o组织范围中的员工或领导对象•注意o激励是内心的一种感觉o每个人对事物的看法不同，对同一激励措施的反应也会不同，则产生的激励效果是不同的▪二、激励过程•行为产生的原因——动机o•需要、动机、行为三者之间的关系o•概念o管理过程中的激励▪指管理者运用各种管理手段▪引起被管理者的某种需要从而激发其动机▪促使其产生组织所需要的行为的一个过程o第二节激励的需要理论▪一、需要层次论•o提出▪美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛o内容▪人的基本需要分为五个层次•生理需要•安全需要•社交需要•尊重需要•自我实现需要▪需要各层次间的相互关系双因素理•双因素理o如有颠倒的或超越某一层次的情境，则属非常情况•五种需要不可能完全满足o愈到上层，满足的百分比愈少•人均潜藏有五种需要o在不同时期，所表现出来的各种需要的强烈程度不同▪二、双因素理论•调查研究o调查者▪美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格和他的同事o地点▪匹茨堡地区o调查对象▪对各工商业机构中的2000名白领工作者进行了调查o调查结果▪导致员工满意和不满意的因素各不相同▪赫兹伯格在1959年提出•影响人们行为的因素有两类论】o导致满意的▪激励因素•导致不满意的o保健因素▪双因素理论•激励因素o极满意▪成就▪承认▪工作本身▪责任▪晋升▪成长•保健因素o极不满意▪监督▪公司政策▪与监督者的关系▪工作条件▪工资▪同事关系▪个人生活▪地位▪保障▪与下属的关系o三、成就需要论▪提出•美国管理学家大卫·麦克利▪观点•在人的一生中，有些需要是靠后天获得的▪三个需要•权力需要o含义▪影响和控制他人的欲望•成就需要o含义▪追求卓越实现高水平目标的欲望•依附需要o含义▪与他人建立友好亲密的人际关系的欲望▪提出•美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈▪管理者对人性的假设有两种对立的基本观点•消极的X理论o员工天性好逸恶劳只要可能，就会躲避工作o以自我为中心模式组织要求o只要有可能就会逃避责任安于现状，缺乏创造性o员工不喜欢工作需要对他们采取强制措施或惩罚办法迫使他们实现组织目标•积极的Y理论o员工并非好逸恶劳而是自觉勤奋，喜欢工作o员工有很强的自我控制能力在工作中执行完成任务的承诺o一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任o绝大多数人都具备做出正确决策的能力•第三节激励的过程理论o一、公平理论▪提出•美国心理学家亚当斯•1965年首先提出▪观点•员工的工作态度和积极性o受自己所得的绝对报酬(实际收入)的影响o受相对报酬(与他人相比较的相对收入)的影响•人们总是自觉或不自觉地把自己所付出的劳动与所得的报酬同他人付出的劳动与所得报酬相比较通过比较，使个体产生公平或不公平感▪1、横向比较••▪2、纵向比较•▪3、公平理论在管理上的应用•要尽可能公平地对待每一个员工•要加强基础管理，建立平等竞争机制•教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象o二、期望理论▪提出并形成•美国心理学家V·弗鲁姆•20世纪60年代中期▪内容•观点o只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时个人才会采取特定的行动•员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断o努力—绩效o绩效—奖赏o奖赏—个人目标•员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘机oM=V×E▪M激励力▪V效价▪E期望值•效价和期望值的不同结合会产生不同的肌发力量o▪期望理论在管理中的应用•确立目标，激发期望心理•适时调整期望值来调动职工的积极性•注意处理好努力与成绩、奖励、满足需要的关系o三、激励的强化理论▪提出•美国心理学家斯金纳▪观点•人的行为是其所获刺激的函数o行为结果有利于个体▪这种行为便会加强▪并重复出现o行为结果不利于个体▪这种行为终止、消退▪根据强化的性质和目的分为两大类型•正强化o概念▪奖励符合组织目标的行为▪使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现•负强化o概念▪惩罚不符合组织目标的行为▪使这些行为削弱甚至消失，保证组织目标的实现不受干扰•第四节激励实务o实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系o常用的主要激励方式▪工作激励•概念o通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情▪成果激励•概念o在正确评估工作成果的基础上给员工合理的奖惩▪保证员工行为的良性循环▪批评激励•概念o通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心▪培训教育激励•概念o通过灌输组织文化和开展技术知识培训▪提高员工素质▪增强其更新知识、共同完成组织目标的热情o一、薪酬管理▪获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的▪薪酬制度的建立和完善是管理激励的基本工作内容之一▪除与基本工作相应的基本工资外员工的薪酬管理注意以下几个方面•绩效工资•分红•总奖金•知识工资o二、员工持股计划▪概念•给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效•该种方式是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平•绝大多数企业主管发现这种激励形式的效果很不错o三、灵活的工作日程▪概念•主要指取消员工固定的五日上班8小时工作制的限制•修改的内容o四日工作制o灵活的时间o轮流工作o四、目标管理▪实践表明，当目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动▪目标管理理论中目标激励的四个组成部分•将目标的具体性•参与决策•明确时间规定•绩效反馈•第四章计划o第一节计划概述▪一、计划的基础知识•1、基本内容o•2、含义o一个过程▪组织根据环境的需要和自身的特点•确定组织在一定时期内的目标▪并通过计划的编制、执行和监督•协调、组织各类资源以顺利到达预期目标o根据词性分类▪动态计划•计划工作•管理活动o确定未来的目标o为实现目标而拟定方案和措施▪静态计划•计划方案•计划工作的结果o计划工作包含的一系列活动完成之后产生的o对未来行动方案的一种说明•3、内容o5W1H▪what•目标与内容▪why•原因▪who•人员▪where•地点▪when•时间▪how•方式、手段•4、计划与决策的区别与联系o区别▪计划•具体任务的安排o对企业内部不同部门和成员o在一定时期内▪决策•一种选择o关于组织的▪活动方向o内容o方式•联系o决策▪计划的前提▪为计划的任务安排提供了依据o计划▪决策的逻辑延续▪为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证o决策与计划相互渗透▪决策就包含一定的计划▪计划的编制过程和实施过程，也包含一定的决策▪5、计划类型•时间长短o长期计划▪时间•5年▪含义•远景计划•综合发展规划o为实现组织的长期目标服务o具有战略性、纲领性指导意义o中期计划▪时间•1-5年▪含义•根据长期计划提出的目标和内容•并结合计划期内的具体条件变化进行编制•比长期计划更为详细和具体o短期计划▪时间•一年左右▪含义•年度计划•具体安排和落实o根据中长期计划规定的目标和当前的实情况o对计划年度的各项活动所做出的•职能空间o业务计划▪组织发展的主要计划•例产品计划生产计划营销计划▪分类•长期业务计划o主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展•明确性•短期业务计划o主要涉及业务活动的具体安排o财务计划▪根据业务的规模和资金需要制定出的计划o人事计划▪为业务计划提供和培养合适的人才•使业务计划得到具体的落实和保障•综合性程度o战略性计划(高层)▪含义•为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位•应用于整体组织▪特征•对组织全部活动作出的战略安排•具有长远性、单值性和较大弹性•需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况o战术计划(中层)▪局部性、阶段性的计划▪多用于指导组织内部某些部门的共同行动•以完成某些具体任务•实现某些具体的阶段性目标o作业计划▪给定部门或个人的具体行动计划根据战略计划而制定的执行性计划▪将战略构想转变为实际行动是实际执行和现场控制的依据o具体(指令)性计划▪上级向下级下达的具有严格约束力的计划▪特征•计划一经下达，执行者就必须遵照计划开展行动，并尽一切努力完成计划o指导性计划▪对计划执行者不具有严格的约束力•一种参考性计划▪特征•上级部门下达或同级部门编制•计划执行部门根据本部门的具体情况决定是执行计划还是对计划进行必要的修改•程序化程度o程序性计划o非程序性计划▪6、性质•计划工作是为实现组织目标服务的o时间维度▪把决策确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排o空间维度▪把决策确立的组织目标及其行动方式分解为不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排•计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础•计划工作具有普遍性和秩序性o计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划o计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性•计划工作要追求效率o实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率▪7、作用•指引方向，指导工作•提供可控制标准，保障目标实现•降低风险，把握机会•减少浪费，提高效益o二、影响计划的有效性因素▪(一)组织的层次•基层管理者o主要是作业计划•中层管理者o计划具有战略导向性•高层管理者o计划主要是战略性的•组织层次与计划及决策类型的关系o▪(二)组织的生命周期•▪(三)环境的不确定性程度•不确定性越大计划越是指导性计划期限越短•计划必须灵活•管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是在开发面向未来的多种方案o三、计划的程序(编制过程)▪1、确定目标•目标为组织整体、各部门和各成员o指明了方向o描绘了组织未来的状况o作为可以衡量实际绩效的标准▪2、认清现在•目的o寻求合理有效的通向成功的路径即实现目标的途径o需要开放的精神、动态的精神▪3、研究过去•子主题▪4、预测并有效地确定计划的重要前提条件•前提条件o关于要实现计划的环境的假设条件是行动过程中的可能情况▪限于对计划来说是关键性的或具有重要意义的▪5、拟定和选择可行性行动计划•拟定可行性行动计划o拟定尽可能多的计划•评估计划•选定计划▪6、制定主要计划•将计划用文字正式地表达出来，作为一项管理文件•清楚地确定和描述计划内容▪7、制定派生计划•例o生产计划业务计划派生的销售计划广告计划等•第二节战略计划▪1、战略计划的含义•计划o寻求组织在环境中的地位o为组织未来较长时期设立总体目标o应用于整体组织▪2、战略计划过程•o二、确定组织使命与目标▪1、确定业务领域—核心价值观•要确定公司使命，则需首先确定公司业务领域•能够确定公司将为顾客创造何种价值•核心价值观o不是组织持久的和本质的原则o目光远大的公司的核心价值观▪不需要理性的或外在的理由▪不随趋势和时尚的变化而变化▪不随市场状况的变化而变化▪2、建立主要目标——核心目标•建立公司的主要经营目标•使公司具有方向感和使命感•核心目标o是企业存在的理由和目的不是具体的目标或公司战略o有效的核心目标▪反映公司工作的内在动力▪描述公司的产出或目标顾客▪表达了公司的灵魂o三、战略环境分析▪1、环境分析意义•环境是管理行动的主要制约因素•环境分析是战略计划过程的关键要素•分析环境可准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响▪2、主要的战略环境••(1)外部一般环境o概念▪环境•在一定时空内•存在于社会中的各类组织均面对的o内容▪政治、社会、经济、技术、自然五个方面•(2)行业环境o公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境o美国学者波特提出五力模型▪•一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，其聚集起来决定着该行业的最终利润潜力公司的竞争战略目标是使公司在行业内进行恰当定位，从而有效地抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化•(3)竞争对手o从以下群体中辨识▪①不在本行业但可以克服壁垒进入的企业▪②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业▪③由其战略实施而自然进入本行业的企业▪④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方o竞争对手分析▪目的•认识在行业竞争中可能成功的战略的性质•认识竞争对手对各不同战略可能做出的反映•认识竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反映•(4)企业自身o•(5)顾客(目标市场)o企业顾客研究的主要内容▪总体市场分析(市场总量分析)•1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析▪市场细分•3.确定细分变量及细分市场4.细分结果描述▪目标市场定位•5.评价各细分市场6.选择目标市场▪产品定位•7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择oo四、战略选择与战略制定▪•1、总战略o稳定性战略Stabilitystrategy▪持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务▪维持市场份额▪保持组织一贯的投资报酬率o增长战略Growthstrategy▪提高组织经营层次•通过o直接扩张o合并同类企业o合并多元化经营的方式o收缩战略Retrenchmentstrategy▪退出市场的方式•减小经营规模•减小多元化经营的范围o组合战略Combinationstrategy▪同时实行两种或多种以上战略•2、一体化战略o概念▪公司经营状况稳定时▪通过•自行生产所需材料或自行销售其产品的方式o增加收益o分类▪向后一体化Backwardverticalintegration•生产或加工其所需原材料▪向前一体化Forwardverticalintegration•销售其产品或对产品进行深加工•3、多样化战略o概念▪保持原有业务基础上▪生产或服务进入某一新的领域o分类▪相关多样化Relateddiversification•进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营▪不相关多样化Unrelateddiversification•为减少原单一行业的经营风险进入与原经营领域完全不相关的行业经营•4、国际化战略o概念▪向不同国家或地区提供产品o分类▪全球化战略Globalstrategy•单一的、统一标准的产品•在各国间经营▪多国化战略Multi-domesticstrategy•销售的产品因国家不同而不同•5、适应战略o提出▪雷蒙德·迈尔斯查尔斯·斯诺•只要采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能取得成功▪四种战略类型•防御者o概念▪经济行为▪向整体市场中一个狭窄的细分市场o稳定地提供一组有限的产品采用标准▪竞争手段•竞争性价格•高质量的产品或服务▪特征•通过市场渗透和有限产品开发获得成长o真正的防御者能开拓和保持小范围的细分市场使竞争者难于渗透o探索者▪1.追求创新▪2.实力在于发现和发掘新产品和新市场机会▪3.灵活性是战略成功的关键▪4.探索者必须有很高的边际利润以平衡风险和补偿他们生产上的低效率o分析者▪概念•靠模仿生存复制探索者的成功思想▪特征•边际利润低于探索者，但有更高的质量和生产效率•必须具有快速响应那些领先一步竞争者的能力保持其稳定产品和细分市场的经营效率o反应者▪概念•当其他三种战略实施不当时•所采取的一种不一致和不稳定的战略模式▪特征•在承诺某种特定战略时犹豫不决•总是对环境变化和竞争作出不适当的反应o6、竞争战略▪提出•化佛工商管理学院迈克尔·波特o一种制定过程▪管理当局▪怎样建立和保持▪高于产业平均生产率水平的竞争优势竞争战略▪制定过程•产业分析•选择竞争优势o成功取决于选择与组织和产业的形势相适应的战略o三种一般战略▪成本领先战略▪别具一格战略▪专一化战略o战略的选择取决于组织的长处竞争对手的短处•保持竞争优势o7、成本领先战略▪提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的至少是顾客愿意接受的▪如何获得成本领先优势•高效率运作•规模经济•技术创新•人工成本•优惠地取得原材料o8、别具一格战略▪选择必须有别于竞争对手并足以使溢价收益超过追求别具一格的成本▪强调•高超的质量•非凡的服务•创新的设计•技术性专长•不同凡响的商标形象o9、专一化战略▪集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势别具一格优势▪分类•成本专一化•差别专一化▪目标•独占细分市场▪特征•是否可行取决于细分市场的规模否支撑专一化战略的附加成本•对小企业有效的战略•第三节计划的方法o一、预测▪概念•根据现在和过去的信息推测未来的事件或状况▪分类•调查法o观察法o问卷法o访问法•趋势预测法(时间序列分析法)或该细分市场能o概念▪运用过去的数据和信息来预测未来的发展趋势o也可用来说明销售量和时间的关系•计量经济学模型o概念▪计量经济学把经济学中关于各种经济关系的学说作为假设▪运用数理统计的方法▪根据实际统计资料▪对经济关系进行计量▪把计量结果和实际情况进行对照o解决实际问题的程序▪1.因素分析▪2.建立模型▪3.参数估计▪4.实际应用o二、滚动计划法▪基本思想•根据计划的执行情况定期修订未来的计划和环境变化情况•逐期向前推移•使短期计划有机地结合起来中期计划▪评价•计划更加切合实际使战略性计划的实施也更加切合实际•使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接短期计划内部各阶段相互衔接•加强了计划的弹性▪特点•远近结合有预见性•逐步延伸•近细远粗•切合实际▪例•有延续性有系统性、均衡性有灵活性o三、网络计划法▪产生•1950年代后期美国产生和发展▪包括•以网络为基础制定计划的方法o关键路径法计划评审技术组合网络法▪基本思路•用网络图表达一个计划项目中各种活动(作业、工序)之间的先后次序和相互关系•进行网络分析在此基础上计算网络时间确定关键活动和关键路线•利用时差对网络进行工期、资源和成本的优化•在实施过程中通过信息反馈进行监督和控制以确定计划目标的实现▪构成要素•事项(节点)o定义▪某一项工作(工序)的开始或结束o特征▪不占用时间不消耗资源▪一般要编号o表示▪圆圈⭕•活动ooo•路线o定义▪特征▪▪表示▪▪定义一项作业或一道工序既占用时间又消耗资源箭线的长短与作业时间无关箭线•箭尾活动开始•箭头活动结束箭尾→箭头•表示一项活动的作业时间▪从网络始点事项开始顺箭线方向直到终点为止▪中间由一系列首尾相连的结点和箭线组成的通道o组成▪始点事项终点事项中间事项▪作业分析•概念o确定各项作业的先后顺序和相互关系•作业分类o紧前作业或紧后作业▪作业A完成后开始B•A为B的紧前作业•B为A的紧后作业o平行作业▪作业A结束后，作业B和C同时开始•作业A和C为平行作业•o虚作业▪既不消耗资源又不占用时间▪表明作业间的逻辑关系用虚箭线表示▪网络图的绘制规则•1.每一项活动只能用一条箭线表示o相邻两个节点之间只能有一条箭线o当表示多活动之间的关系时需增加节点和虚作业•2.箭线的首尾必须有结点•3.不允许出现循环路线•4.只应有一个始点和一个终点事项•5.除始点和终点结点外其他结点的前后都有箭线连接即图中不能有缺口•6.箭线避免交叉▪网络时间计算•(1)作业(工序)时间的确定——三点估计法o事先对作业时间预估三个时间值求出可能完成的平均值o公式▪▪a最顺利情况下完成某项工序的最短时间▪b最不顺利情况下完成某项工序的最长时间▪m正常情况下完成某项工序的可能时间•(2)结点最早时间的计算口o结点的最早开始时间▪从该结点开始的各项活动最早可能开始的时间(ET)o公式▪▪一般假定网络图的起始节点最早开始时间为零o计算方法▪从起始结点开始到终止结点为止▪每个结点处取各条箭线中最短时间•(3)结点最迟时间的计算▲o结点的最迟开始时间▪从该结点开始的各项活动最迟必须开始的时间(LT)o公式▪o计算方法▪从终止结点开始到起始结点为止按节点编号逆向计算▪事件本身不消耗时间网络终止结点的最迟必须发生时间=最早可能发生时间••(4)时差的计算o时差=结点的最迟开始时间-结点最早开始时间•(5)关键路线o关键活动▪定义•时差为零的活动o活动总时差为零则其他时差均为零▪特征•没有任何缓冲余地只能按时完成▪关键活动是工程中重点管理对象▪活动关系的AOA法和AON法••••••▪优点与局限性•优点o1.促使管理人员重视计划工作o2.增进组织内部的意见交流▪各单位、部门或作业机构的工作关系清楚地显示在网络图上管理者可明确工作对实现目标的重要程度以及其他单位的依赖关系在工作进度和控制上与员工达成及时而有效的意见交流o3.可对工程的时间进度与资源利用实施优化▪调动关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业进行综合平衡既节省资源又能加快工程进度o4.有利于管理人员将注意力集中于关键问题上▪对关键路线上的关键工作实施重点控制发挥例外管理的功效o5.便于组织与控制•局限性o强调时间因素忽略费用因素o若无法确定作业时间或对进度“瞎估计”则该方法失去意义▪因为作业时间的长短直接关系到关键路线的确定及控制效果▪例•o•o•o•o▪•第四节目标管理o提出▪美国著名企业家彼得·德鲁克1954年o介绍▪一种管理方法•鼓励创新，防止工作中出现相矛盾的目标或根本没有目标▪有效途径之一•帮助管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作▪重点•让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标进行充分的沟通以及如何完成这些目标o一、前提条件▪每一位管理者在一定关键领域中都有其职责▪必须在这些负有责任的领域中设置目标▪制定使目标有效的标准▪对于目标的需求和有效性上下级都有责任▪实现控制需要汇报工作进度▪对结果进行评价o二、特点▪重视人的因素•个人需求与组织目标相结合•自觉、自治、自主▪建立目标锁链•组织目标•经营单位目标•个人目标•权、责、利•形成方向一致环环相扣互相结合▪重视成果•起点——起点•重点——成果o三、方法▪1、目标的设置•(1)最高管理部门提出组织的预定目标•(2)进行有关组织人事决策•(3)确定下属目标•(4)目标的平衡和调整•(5)目标体系的整理和确立▪2、目标实施阶段•工作内容o(1)对下级按照目标体系的要求进行授权▪保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标o(2)加强与下属的交流进行必要的指导最大限度发挥下属的积极性和创造性o(3)严格按照目标及保证措施的要求从事工作外松内紧定期或不定期进行检查利用双方接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行▪3、总结和评估阶段•达到预定期限o由下级提出书面报告o上下级一起对目标完成情况进行考核同时讨论下一轮的目标，开始新的循环决定奖惩、工资和职务的提升和降免•目标未完成o分析原因总结教训忌相互指责o上级应主动承担责任下一循环打好基础以维持相互信任的气氛，为并启发下级作自我批评o四、必要条件▪1.有一定的基础管理条件▪2.每一位管理者在一定关键领域中都有其职责并在负有职责的领域中设置目标▪3.目标的需求和有效性上下级都有责任▪4.指定评价目标的有效标准以实现对工作进度的实时控制对结果进行及时反馈▪5.主管人员积极参与、协调和授权▪6.有效的前景调查和计划活动▪7.目标管理循序渐进长期坚持o五、评价▪1、优点•(1)改善管理工作提供管理水平•(2)组织明晰化•(3)鼓励员工勇于承诺自我实现•(4)形成有效的控制•(5)目标管理表现出良好的整体性▪2、缺点•(1)目标难以确定•(2)强调短期目标•(3)目标商定很费时间•第五章组织o第一节组织概述▪一、组织的含义与要素•组织o定义▪人的集合•为了达到某些特定目标•经由o分工与合作及而构成的不同层次的权力和责任制度•管理的组织职能o一方面▪组织结构•并不断改进的•为了实施计划而建立、维护o另一方面▪组织过程•为了实现组织目标所进行的▪二、组织工作是一个过程•组织工作o定义▪一个过程•维持与变革组织结构•并使组织发挥作用完成组织目标•过程o▪三、组织系统四要素•目标与宗旨•人员与职务•职责与职权•协调o第二节组织设计▪一、组织设计的必要性•组织设计o概念▪对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计o工作内容▪横向的管理部门设计▪纵向的管理层级设计o目的▪通过创构柔性灵活的组织•动态反映外在环境变化的要求▪在组织演化成长过程中，有效积聚新的组织资源▪协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系•使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担责任▪有效地保证组织活动的开展•最终保证组织目标的实现o注意▪个体劳动者和作坊式手工业组织•不存在组织设计的问题▪现代化的大型组织•需要进行细致的组织设计•原因o管理者能力和精力的有限性▪无法直接安排组织内部的所有活动•管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作o二、组织设计的任务▪组织设计的任务•含义o设计清晰的组织结构o规划和设计组织中各部门的职能和职权o确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书▪组织结构•含义o组织的基本架构o对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排•特性o复杂性o规范性o集权性▪工作任务•职能与职务的分析与设计•部门设计•层级设计▪示例图•o三、组织设计的基本原则▪柔性经济原则▪权责对待原则▪控制速度原则▪统一指挥原则▪专业化分工原则o四、组织设计的影响因素▪(一)环境的影响•环境o一般环境o特定环境•组织设计者提高组织对环境的应变性的方法o对传统职位和职能部门进行相应的调整o根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构o根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构o通过加强计划和对环境的预测减少不确定性o通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性▪(二)战略的影响•战略o含义▪决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标▪以及实现这一总目标的路径和方法•战略发展四个阶段(每个阶段有与之适应的组织结构)o数量扩大阶段▪单一组织结构o地区开拓阶段▪建立职能部门o纵向联合发展阶段▪建立职能结构o产品多样化阶段▪建立产品型组织结构•四种战略类型及相关的组织结构类型o提出者▪梅尔斯[R.E.Miles]和斯诺[C.C.Snow]o四种类型▪防御者型•高度集权和专业化分工•以及程序化、标准化的作业活动▪探险者型•柔性、分权化的组织结构▪分析者型•一方面o需要实行规范化、标准化、程序化的作业•另一方面o构建柔性灵活、分权化的组织结构▪反应者型•低效率o组织往往面临强大的变革压力▪(三)技术的影响•技术o含义▪把原材料等资源▪转化为最终产品或服务▪的机械力和智力•技术分类(根据制造业技术的复杂程度)•o单件小批量生产技术unitproductiono大批量生产技术massproductiono流程生产技术processproduction•组织结构特性与技术类型的关系o•研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关▪(四)组织规模与生命周期的影响•大型组织与小型组织在组织上的区别o规范化程度o集权化程度o复杂化程度o人员结构比率•组织生命周期各个阶段的特点o创业阶段▪小规模非官僚制非规范化o集合阶段▪偏重于集权制欠规范o规范化阶段▪官僚制o精细阶段▪僵化衰退o五、组织设计的部门化▪组织设计任务的实质•按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化•劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性▪组织的部门化•概念o配以专职的管理人员来协调领导、统一指挥o把组织中的专业技能人员分类在各个部门内o按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则•部门化o(一)职能部门化▪概念•按照生产、财产管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求•分类设立专门的管理部门▪o(二)产品或服务部门化▪概念•按照产品或服务的要求对企业活动进行分组▪o(三)地域部门化▪概念•按照地域的分散化程度•划分企业的业务活动•继而设置管理部门管理其他业务活动▪o(四)顾客部门化▪概念•根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动▪o(五)流程部门化▪概念•按照工作或业务流程来组织业务活动▪o(六)矩阵型结构▪概念•由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构o一套是纵向的职能管理系统o另一套是横向项目系统▪为完成某项任务而组成的o•(七)动态网络型结构o概念▪协作型组织形式•以项目为中心•通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网•有效发挥核心业务专长o•六、组织的层级化o概念▪组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度▪需要根据组织集权化程度•规定纵向各层级之间的权责关系▪形成一个能够对内环境要求做出动态反应的有效组织结构形式o⭐▪(一)组织的层级化与组织层级的互动性•管理幅度o数目▪一个管理人员▪能够直接有效地▪指挥下属人员•管理层次组织内部从上而下或从下而上所形成的行政等级数目•关系在组织规模一定的情况下管理层次和管理幅度之间存在着一种反向的关系▪管理幅度越大•管理层次就越少▪管理幅度越小•管理层次就越多•组织结构分类扁平式组织结构▪优点•信息沟通及传递速度快•信息失真率较低•利于发挥下属人员的积极性与创造性▪缺点•增加了主管对下属的监督和协调控制的难度•下属缺少了更多的提升机会锥形式组织结构▪优点•每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制由于管理的层级较多管理的幅度比较小•层级之间关系紧密有利于工作任务的衔接o为下属提供了更多的提升机会▪缺点•过多的管理层级会影响信息的传递速度•信息失真率较大•增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本•增加管理工作的复杂性▪(二)管理幅度设计的影响因素•工作环境o稳定的环境o多变的环境•工作内容和性质o主管所处管理层次o下属工作的相似性o计划的完善程度o非管理事务多少•工作条件o助手的配备情况o信息手段配备情况o工作地点的相近性•工作能力o主管的能力o下属的能力▪(三)层级设计需要解决的主要问题：集权与分权•1、权力的性质与特征o管理者必须拥有职权才能发挥其职责职权是权力的一种o性质▪职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权▪决定一旦下达，下属必须服从o特征▪职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关跟个人特质无关•2、组织层级化设计中的集权与分权o职权的三种形式▪直线职权▪参谋职权▪职能职权o管理中职权的来源▪在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权▪由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权▪由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权o集权与分权▪含义•描述决策权在组织中会在指挥链上的分布情况的一种概念▪作用•反映了职权在指挥链上分布的两种趋势▪分权化•含义o职权的分散o系统地将决策权授予中下层管理者的过程▪集权化•含义o系统地将决策权集中于高层管理者的过程o影响组织分权程度的主要因素▪组织所处的成长阶段▪组织的可控性▪组织规模的大小▪政策的统一性▪员工数量和基本素质•3、组织层级中的授权o含义▪授权是组织为了共享内部权力激励员工努力工作▪而把某些权力或职权授予下级▪包含三层意思•分派任务•授予权力或职权•明确责任o授权于分权的区别▪分权是授权的一个基本方面▪授权是上级把权力授予下级分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人o有效授权的要素▪信息共享▪充分放权▪奖励绩效▪提高授权对象的知识与技能o授权的原则▪重要性原则▪适度原则▪权责统一原则▪级差制授权原则•第三节组织结构的形态与运行o一、直线型组织结构▪最古老、最简单的一种组织结构形式▪结构•▪特点•各种职务按垂直系统直线排列•各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权•每一个人只能向一个直接上级报告•组织中不设专门的职能机构至多有几名助手协助最高层管理者工作▪优点•结构简单•权力集中•权责分明•命令统一•沟通简捷•决策迅速•容易维护纪律和秩序▪缺点•管理简单粗放o组织规模较大o所有的管理职能都集中由一人承担o因个人的知识及能力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题o组织中的成员只注意上情下达和下情上达每个部门只关心本部o部门间的横向联系与协调比较差▪适用•现场的作业管理•小型组织o没有必要按职能实行专业化管理的o二、职能型组织结构▪结构•▪特点•采用专业分工的管理者o代替直线型组织中的全能型管理者•组织内设立相应的组织机构o分担职能管理的业务o有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示▪下级直线主管接受上级直线主管的领导上级各职能机构在其专业领域的领导和指示▪优点•能适应现代组织技术复杂和管理分工较细的特点•能发挥职能机构的专业管理作用o因而可能发挥专家的作用减轻上层主管人员的负担▪缺点•妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥o形成多头领导•各部门容易过分强调本部门的重要性o忽视与其他部门的配合忽视组织的整体目标•不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限o易造成管理的混乱•加大了最高主管监督协调整个组织的要求▪适用•中、小型组织o三、直线职能型组织结构▪结构•▪特点•直线部门和人员o在职责范围内有决定权o对所属下级的工作进行指挥和命令并负全部责任•职能部门和人员o直线主管的参谋没有指挥和命令的权利o只能对下级机构提供建议和业务指导▪优点•综合了直线型和职能型组织结构的优点o保证了集中统一指挥发挥各种专家业务管理的作用•整个组织有较高的稳定性o职能高度集中职责清楚秩序井然工作效率较高▪缺点•下级部门主动性和积极性的发挥受限o各部门自成体系不重视信息的横向沟通工作容易重复•职能参谋部门和直线部门间目标不一致时o易产生矛盾致使上层主管的协调工作量增大•组织系统的适应性较差，缺乏弹性o对新情况不能及时作出反应•会增加管理费用•授予职能部门的权力过大o易干扰直线指挥命令系统▪适用•中、小型组织•对规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织不适用•目前仍被我国大多数企业采用o四、事业部制组织结构▪结构•▪特点•集中决策、分散经营o组织最高层集中决策o事业部独立经营•在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革▪优点•组织最高层摆脱了具体的日常管理事务o有利于集中精力做好战略决策和长远规划•组织最高层与事业部的责、权、利划分明确o能较好地调动经营管理人员的积极性•提高了管理的灵活性和适应性o有利于培养管理人才▪缺点•机构重复o造成管理人员的浪费•各个事业部独立经营o进行人员互换较困难相互支援较差•各事业部主管人员考虑问题总是从本部门出发o各事业部间独立的经济利益会引起相互间的激烈竞争，发生内耗分权o易造成忽视组织利益、协调较困难的情况o出现架空领导现象减弱对事业部的控制▪适用规模较大的公司组织o五、矩阵型组织结构【非长期固定性组织】▪结构▪特点打破传统命令统一原则使一个员工属于两个甚至两个以上的部门o即一个员工只有一个上司为完成某一项目各职能部门抽调人员组成项目经理部项目经理部包括项目所必须的各类专业人员o项目完成，各类人员另派工作，此项目经理部不复存在▪优点有较大的机动性和适应性实现了集权与分权优势的结合o能克服职能部门相互脱节、各自为政的现象o专业人员和专用设备能得到充分利用o任务完成即解散o各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以相互启殖”▪缺点组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导o处理不当，会由于意见分歧在工作中造成冲突和相互推委o组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高克服办法o授予项目经理全面的职权o独立预算o项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点▪如有矛盾，提交上一级解决▪适用•外部环境变化剧烈•组织处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况•第四节组织变革o一、组织变革的一般规律▪1、组织变革的动因•组织变革o概念▪组织根据内外环境的变化•及时明确组织活动的内容和重点•对组织中的要素进行调整o岗位o机构o结构▪以适应未来组织发展的要求o根本目的▪提高组织的效能•影响市场竞争最重要的三种力量o顾客customerso竞争competitiono变革change•组织变革的动因o外部环境因素▪宏观社会经济环境的变化▪科技进步的影响▪环境资源的影响▪竞争观念的影响o内部环境因素▪组织机构适时调整的要求▪提高组织整体管理水平的要求▪克服组织低效率的要求▪保障信息畅通的要求▪快速决策的要求▪2、组织变革的目标•使组织更具环境适应性•使员工更具环境适应性•使管理者更具环境适应性▪3、组织变革的类型与内容•战略性变革o概念▪组织对其长期发展战略或使命所做的变革•结构性变革o概念▪组织根据环境的变化适时对组织的结构进行变革•并重新在组织中进行权力和责任的分配使组织更加柔性灵活、易于合作•流程主导性变革o概念▪组织紧密围绕其关键目标和核心能力▪充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造o包括▪对作业流程与方法的重新设计、修正和组合▪更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等•以人为中心的变革o概念▪组织通过对员工的培训、教育等引导使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致▪员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变组织成员间在权利和利益等资源方面重新分配o二、管理组织变革▪1、组织变革的过程•解冻o改革前的心理准备阶段o打破原有的行为模式•变革o变革过程中的行为转换阶段o实施变革•再冻结o变革后的行为强化阶段o强化、支持新的行为模式▪2、组织变革的程序•通过组织诊断o发现问题征兆•分析变革因素o选择正确方向•选择正确方向o实施变革计划•评价变革效果o及时进行反馈▪3、组织变革中的阻力•阻力分类o团体阻力▪组织结构变革的影响▪人际关系调整的影响o个人阻力▪利益上的影响▪心理上的影响•消除组织变革阻力的管理对策o客观分析变革的推力和阻力的强弱o创新组织文化o创新策略方法和手段•尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量变革成功的关键使变革的阻力尽可能降低必要时运用行政的力量保证组织变革的顺利进行▪4、组织变革中的压力及其管理•压力o定义▪在动态的环境条件下▪个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性▪所造成的一种心理负担o起因▪组织因素▪个人因素o特征▪生理上的反应▪心理上的反应▪行为上的反应▪5、组织冲突及其管理•组织冲突的影响o建设性冲突o破坏性冲突•组织冲突的类型o非正式组织与正式组织之间的冲突o直线与参谋之间的冲突o委员会成员之间的冲突•组织冲突的避免o三、组织文化及其发展▪1、组织文化•概念o广义▪人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富总和o狭义▪社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神o组织文化▪组织在长期的实践活动中所形成的▪并为组织成员普遍认可和遵循的▪具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和•特征o发展性o融合继承性o相对稳定性o超个体独特性▪2、组织文化的结构与内容•结构o潜层次的精神层o表层的制度系统o显现层的组织文化载体•核心内容o组织的价值观▪组织内部管理层和全体员工▪对该组织的生产、经营、服务等活动▪以及指导这些活动的一般看法或基本观点o组织精神▪组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的▪认识和看待事物的•共同心里趋势•价值取向•主导意识o伦理规范▪从道德意义上考虑的▪由社会向人们提出并应当遵守的行为准则▪它通过社会公众舆论规范人们的行为▪3、组织文化的功能与塑造•功能o整合o适应o导向o发展o持续•形成o管理者的倡导o组织成员的接受▪”社会化“▪”预社会化“•塑造过程o1、选择合适的组织价值观标准o2、强化员工的认同感o3、提炼定格o4、巩固落实o5、在发展中不断丰富和完善•第五节人力资源管理o一、人力资源计划的任务▪1、人力资源计划的任务•编制和实施人力资源计划的目标o通过规划人力资源管理的各项活动o使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配o确保组织总目标的实现•任务o制定和实施人员培训计划o选配合适的人员o系统评价组