对学校行政团队建设的几点思考

/对学校行政团队建设的几点思索南勇先生在《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》书中提出：“人治和法治是团队管理的核心问题，而团队管理的最高境界是以“文化管人”为核心的“人治”，并通过自己的管理阅历和心得把团队文化从一句空洞的口号，扎扎实实地变成手中操控自如的管理工具。”结合自身担当12年校长的阅历，对于学校管理而言，笔者认为，行政团队的建设，应当是占据很主要的一大板块，可以从以下四个方面进行建构。识人慧眼浙江高校任为新探讨员在一次课中阐述道：“我在找一个真正的人。”说的就是“识人”这种事情归根结底和视力无关，只和时间有关。正所谓“路遥知马力，日久见人心”。因此，“找”人是不靠谱的，生怕更多的时候，对的人要靠你自己培育出来。“天生我材必有用”，任何一个人都会有自己的特长和惊人的潜力，只要你独具慧眼，且肯付出巨大的耐性发掘和培育，即使是粒沙子也有可能变成一块价值连城的金砖。前几年热播的电视剧《士兵突击》，笔者认为，剧中人物许三多就是一个特殊经典的案例。假如坚持用筛子选人的原则，很明显，无论用什么标准衡量，许三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一个团队里都必定会是第一个被淘汰的人。事实上，许三多后来的确成了一块不折不扣的金子，而且还是超级大金块――一个名副其实、众望所归的兵中之王。而这个奇迹的缔造者，就是许三多命中的贵人――三班长史今。记得七连长高城说过，我没看到他有任何特长，因为全部的指标他都垫底。这样的兵确定不能要。但史今始终不抛弃、不放弃，如吃了秤砣一般：只要你把他交给我，我确定能将他带成一个一流的兵。史今是这么说的，也是这么做的，他也的确做到了这一点。12年前，笔者调任锦青中心小学任校长时，就有好友提示：要考虑带一些“自己的人”或“自己能用的人”到新学校。挚友这是好意，因为在学校管理方面笔者是个素人。但一再考虑，最终笔者没有选择这样做，确定孤身上任。因为笔者心里清楚，假如带了行政过去，在无形当中会把自己和学校原有的或即将任用的行政划下一道坎。当然笔者也不知道行政都会是谁，他们又分别是什么样的人。可以傲慢地说，在过去的12年里，笔者阅历过3届聘任，从没有向上级领导要过一个“想要的人”，学校班子成员都是上级支配。笔者要做的和须做的只是在日常工作生活中，发觉每个班子成员的特点、特长和短处，依据每个行政成员的特性特点，进行有效分工。在处事过程中，笔者和他们边工作边磨合，相互适应。甚至于有时工作出现偏差，?P者都以宽容和足够的耐性、探讨之心相待，互教互学。现在，可以这么说，不管是之前笔者到上海挂职，还是现今人在教化局学习，学校的每一项工作照旧能照样运转，还时时有出彩的地方。笔者想这就是：人“处”出来的结果，人是培育出来的结果。重回初心浙江省杭州市拱墅区教化局赵群筠副局长在授课时陈述：教化是帮助孩子成为自己的样子。初心，这个概念始于日本，也是日本企业之所以能够长期制胜的法定之一。我曾阅读过一段关于丰田的例子。丰田总部有一个自己的历史博物馆，无论是新员工的入职培训或外部的人到公司来参观，基本上都会被带到这里“洗脑”。这个博物馆里的老古董可谓无奇不有，除了各个时期的老式机械设备和产品的展示之外，历代的创业者、继承者以及他们的追随者如何风餐露宿、披荆斩棘，在极其简陋、原始的工作环境中努力拼搏的事迹，通过海量照片、书籍、草稿本、文件等形式轰炸你的视觉、听觉和脑细胞，让你在短短几个小时里基本上变成一个正宗的“丰田人”。不难想象，在这样的文化氛围中沉醉久了，想不被“洗脑”都难。这种高强度、高渗透力的初心教化，正是日企得以维系“暗默知”即人治管理模式的源泉。这点引起笔者深度的思索，我们有一部分学校都建立了自己的校史馆或校史室，但很少把学校发展的历史根植到每个师生的心间，并成为一种文化。所以，笔者执着地认为在一所学校，作为一位学校管理者，确定要有擅长规划和设计学校发展愿景的实力，并让这些发展愿景浸润到每个行政成员的思维和骨子里。2014年9月，笔者被市教化局派到上海挂职学习。在挂职学习期间，通过听、看、问，笔者深切地感受到，上海的每一所学校对学校的愿景规划都是特殊重视的。可以说它是每一所学校办学的灵魂和主心骨，是师生一同前行的指航灯和目标。于是，回到学校后，笔者重新厘清思路，要求各个部门负责人，要对之前各自的工作思路或模式，做一个阶段性的总结。同时，笔者和全体行政人员通过走访调查，了解到校内里的榕树和我们学校同生同长，又细致探讨榕树自身的精气神，并聘请教化专家进行特地的解读，找寻到学校和榕树精气神之间的契合点。接下来，通过多次行政会、老师例会探讨，调查问卷，梳理整合，提炼出有我们学校自己特点的榕树精神：奋勉向上，有容乃大。最终，我们提出“包涵文化”构建的整体愿景，以构建包涵型学校、包涵型老师、包涵型课程、包涵型学生等为抓手和载体。不但如此，我们的愿景规划，成为了我们全体行政逢会必讲的重要内容之一。同时，我们特殊留意接地气，依据各个部门的工作性质和特点，策划项目，落地生根，并分别制定了五年、一年和每月的工作目标，这就是我们通常所说的长期、中期和短期目标。这个是特殊必要的。从两个方面来说：一是让行政人员跳一跳就能够得着，以激发前行；二是通过愿景，让每一个行政始终保持一颗初心。放权揽责《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》一书言：“切记‘强势’（冷酷、急躁和独断专行）不代表着‘强大’，更和人格魅力没有一毛钱关系。恰恰相反，强势往往代表着玻璃般的脆弱和不堪一击。”对于这个观点，笔者是持赞同的看法。因为，作为学校的最高管理者，过分的强势，对于一个行政团队而言，并不见得是什么好事。千万不要什么事都大包大揽，恨不得把全部权力都集中到自己的身上，生怕权力一旦下放，自己就什么事都不清楚，任何事没有自己过目就不放心。这样做的最终结果无非是自己身心乏累，往往还吃力不讨好。因为这会让其他行政人员养成一种习惯：不论大小事，他们都要经过请示才能拍板，这无形中不仅会让事情变成异样烦琐，而且会让行政人员工作的自主性和主动性大打折扣。所以，作为一名学校的主官，要舍得、要大胆地把权力分割出去，不仅让每一个行政都有事做，而且让他们有相对的“权力”空间可用，以激发他们内心深处最大的主观能动性。因为，不挥动权杖的决策，才是最平安的决策。当然，可能还有一点，笔者和其他校长的看法有点不同或出入。其实，以我们现在的教化管理体制，在一所学校里，任何一个部门的工作，校长恒久是第一责任人。既然如此，校长为何不在权力下放的同时，还敢于把责任揽在身上。我想，假如这样，行政团队成员确定会心存感谢，放开手脚，大胆、努力地工作。因为，他们心中始终有底：在他们的背后，学校的最高管理者――校长恒久是他们最有力的坚毅后盾。这样，团队运作起来，便会起到事半功倍和“不用扬鞭自奋蹄”的效果。人情味重赵群筠副局长说过：在管理学校的过程中，我们特殊有必要找到一条通向心灵的路，并唤起一种渴望，一种内在的冲动。诚如《给你一个好团队，怎样把庸才变将才》书中说的，“因为人不是机器，人的实力有高有低，人的状态有好有坏，所以，假如你想用一个人，你想把他的实力开发到极限，你想让他的高水平的生产力维持尽可能长的时间，那么，你就确定要给他确定的养精蓄锐的时间和空间”。所以，对于并肩作战的行政成员，不能单靠一次一起逛商场，一次团训或者一次对饮，便想捕获人心，校长更多的时候要学会做到真正的走心。因为现代人更加留意对生活品质的追求。我们要学会嘱咐他们：非上班时间，这个班该不该加？是否应当把非工作日的时间，和家人一起度过，等等。同时，鉴于行政成员的成长需求，我们主动作为，主动对接，还把行政成员以外派跟岗的形式，送到上海等教化前沿的地方深造。现在，我们正在和泉州师院连接，争取让我们的行政成员有机会重返高校校内听课。这既是培训，又是福利。另外，一所学校的长远发展，必需靠一支能协同合作的行政团队。因为行政团队的合作程度、协同工作水平，往往确定了整所学校的工作绩效。所以，作为学校的最高管理者，还要懂得从中穿针引线，引导行政成员之间各自搭台，共同唱戏，才