IT行业销售培训

兰鲁光行业销售培训1我们为什么在这里？2一个测试3课程目的回顾并练习基本的销售技巧，养成良好的销售习惯。为你的客户、伙伴和公司创造价值。用有效的销售策略和成功的行动指导你的销售团队。在正确的时间，与正确的人，谈正确的事情。4现场要求积极参与\开放心态；带着空杯状态来学习；守时；不许接打手机、静音状态；严禁吸烟；可以走动；5让我们选组长煮长？6目录2.机会发现3.机会确认4.项目运作1.销售介绍

5.招标控制7功能型销售关系型销售顾问型销售价值型销售销售的方法8基础销售技能需求探询技能呈现技能谈判技能客户关系技能价值传递技能技能模型-基础销售技能9组织分析技能招投标控制技能项目运作技能机会分析技能技能模型-项目运作技能10渠道支持技能渠道拓展技能渠道建设技能技能模型-渠道建设技能11客户平台建设技能品牌建设技能市场营销技能技能模型-市场营销技能12销售周期与采购周期13项目可研项目立项指标确定项目招标机会发现机会确认项目运作招标控制在项目周期的不同阶段开始与客户接触，得到的结果往往大不相同！13第二部分机会发现14几个问题？1、你所在的区域2011年的IT建设预算清楚吗？负责信息化建设审批的部门是哪个？主要的负责人是谁？2、当地主要招标机构有哪些？其中负责IT项目标书审核和的主要负责人是谁？经常评标的专家有哪些？3、当地信息化圈子的带头人是谁？15如何获得项目信息？从哪里获取项目信息？客户、发改委、经信委、财政厅、招标公司、评标专家、大型SI等等为什么他们能知道项目信息？16关键的技能资源平台建设能力客户关系能力“GUANXI”17资源平台建设每年组织多少次客户的聚会？什么形式？每年组织多少次合作伙伴的聚会？什么形式？每年组织多少次评标专家的聚会？什么形式？18客户关系是基础什么是关系？关系是在一定的社会条件下，个体与个体之间基于思想感情的心理上的管理，也就是双方在人际认知、人际情感和交往行为中，体现出来的彼此寻求满足需要的心理状态；关系的作用是进行价值传递的基础；是赢得定单的重要手段；是拓展区域市场的关键19如何作关系？做关系的原则？借助外力快速突破功课在平时20作关系的几个方法总部参观（异地原则）融入客户生活建立圈子21练习请每组举一个值得分享的突破客户关系的例子22第三部分机会确认23销售机会的评估这是个机会吗?/是真的吗?我们有竞争力吗?/我们能区别于其他人吗?我们能赢吗?/这个项目中最有影响力的人希望我们赢吗?KP值得赢吗?/对我们有什么价值?四个重要的问题：24这是个机会吗?#1客户的应用或项目客户的需求是什么?客户的主要问题是什么?这个项目的目标是什么?现状是什么？谁提出的这个项目?谁来操作这个项目?这个项目和客户的业务策略有什么联系?#2客户的业务概况客户的产品和服务?客户的主要市场?谁是他们的主要客户和竞争对手?什么在内部或外部推动他们的业务发展?#3客户的财务状况客户收入和利润的趋势是什么?和同类公司相比他们的财务状况如何?

客户的财务展望如何?

他们的业务结构如何?#4项目的资金状况这个项目的预算有吗?客户制定预算的流程是什么?这个项目和其他项目相比有优先级吗?除了做这个项目以外,客户还可以怎样使用这笔资金?25关键事件(CompellingEvent)为什么客户一定要买?客户做出最终决定的时间?如果项目延迟了,后果如何?如果项目按时完成,对客户有什么好处?这个项目对客户业务的影响如何衡量?业务内容业务的驱动力项目的制定26确定CE马上会有影响有关键人物会受重大影响影响是不可避免的.上项目痛苦，不上更痛苦确定CE令人注目的重大事件四个特征27关键的技能需求探寻技巧你必须学会SPIN28SPINS：背景问题（Situation）P：难点问题（Problem）I：暗示问题（Implecation）N：需求效益问题（Needs）29定义：找出买方现在状况的事实；目的：了解客户的概况，帮助你有效发现客户潜在的问题点影响：SPIN问题中效力最小的一个，对成功有消极影响，而大部分人问得太多；建议：通过事前充分的准备（先了解客户的一般性状况、准备如何去拜访客户、有明确的拜访目的、要准备询问的方向），出去不必要的状况性询问，做到少而精）背景问题30询问举例你的意见如何？你从事什么行业？你的年销售额是多少？你们公司有多少员工？你用它多长时间了？那些部门在用它？31背景问题与销售成功没有积极的联系；在成功会谈中，销售人员问的背景问题比在失败的会谈中少；销售员收益多，客户获益少，客户易产生抗拒心理。缺乏经验的销售人员比那些有较多经验的销售人员问的背景问题多；背景问题使用要特别小心，如果问太多的背景问题，买方很快就不耐烦了；成功销售人员问很少的背景问题，但他们每问一个都会有偏重，有目的；背景问题32如何问背景问题：每个背景问题都有明确的目的；你确信你的潜在买主存在而且你可以解决的难题相关的背景问题背景问题33如何避免给客户造成“你在调查我”的印象？——增加问题的连贯性1、与买方的陈述或判断联系起来例如：“您刚才说……，那么您能不能告诉我……？”2、与个人的观点或判断相联系例如：“您的设备型号看上去使用时间挺长的，他们是哪一年建成的？”3、与第三方状况相联系例如：“我知道许多客户都采用了网关认证的方式，您这里也是这样吗？”背景问题34低风险背景问题

高风险背景问题

新客户或当事人销售周期的末期销售周期的初期不相关的业务领域当背景发生变化时过多使用容易冒犯买方的方面背景问题的使用场合35

定义：针对客户的困难/难点/不满的提问，引诱客户说出隐含需求。

目的：确认客户的问题点，并开始与客户探讨共同关心的问题领域；

影响：比背景问题更有效，在销售中当人们越来越有经验时，就会问更多的难点问题；

建议：以为客户解决的困难为条件来考虑你的设备与方案，千万不要以产品的细节和特点为条件来推荐难点问题36询问举例对你现在的设备你是否满意？你们正在使用的方案有什么缺陷？你现在使用的系统在负荷高峰时是不是很难承受？有没有考虑过供应商的信用问题？37难点问题可以帮助你销售，因为只有人们有需求才会购买；需求几乎总是从对现在状况的不满开始的；需求越清晰越明确，买方越有可能购买；难点问题38高风险区域：敏感区域——个人隐私情感、部门冲突等；最近的重大决定——刚买了竞争对手的产品；你自己的产品或服务；低风险区域：销售周期的初期，取得信任后；在重要的方面；你可以提供对策的方面；难点问题39

定义：询问客户关心的问题产生的后果的询问。

目的：让客户明了问题点对其深刻的影响，是将客户隐藏性需求转化为明显性需求的工具。

影响：所有SPIN问题中最有效的一种。出色的销售员问许多暗示问题

建议：暗示性问题最难问（需要客户的业务知识，产品与方案知识等），运用之前要进行策划暗示问题40询问举例你说它们比较难操作，那么对你们的产量有什么影响？如果只培训三个人使用这设备，那不会产生工作瓶颈问题吗？这种人事变动对培训费用来说意味着什么？这样会导致成本增加吗？41在大生意中暗示问题与成功密切相关；当对最终决策者进行销售时，暗示问题特别有效；暗示问题是强调难题的结果，扩大、扩张难题的影响；暗示问题可以把隐含需求转化为明确需求，而明确需求是大生意中最重要的购买信号；暗示问题是开发需求的有力工具；暗示问题比背景问题和难点问题更难问；暗示问题42为了提出更好的暗示问题，你必须：策划——即使最好的销售人员也必须在会谈前想想要提问的暗示问题；掌握业务知识——灵活运用业务知识——选择最合适的暗示问题来开发明确需求；暗示问题43如何使暗示问题更自然更有效？改变陈述暗示问题的方法；使用多变的不同类型的问题；把问题联系在一起（1）与买方的陈述相联系；（2）与个人的观察相联系；（3）与第三方的状况相联系；暗示问题44低风险区域高风险区域当难题很重要时会谈中的过早阶段当难题不是很清晰时有你不能解决的暗示需求当难题需要重新定义敏感区域暗示问题45

定义：问关于对策的价值的重要性意义，鼓励客气积极提出解决对策的问题，绝大多数客户希望自己找到解决问题的方式目的：将客户的明确需求转化成解决方案地渴望，同时客户告诉你可以得到利益。影响：出色的业务人员广泛使用，对客户有非常积极的影响建议：使用这些问题，让客户告诉你—你提供的对策带来的利益所在需求效益问题46询问举例解决这个问题对你很重要吗？你为什么觉的这个对策如此重要？还有没有其它可以帮助你的方法？47为什么问需求效益问题？在大生意中与成功密切相关；使买方说出对策的利益；目的是开发明确需求；注重对策的效益而不是难题；是积极、有益和建设性的；可以减少异议；使讨论向行动承诺方向前进；需求效益问题48需求效益问题的三个功能1、发现是否存在明确需求例如：“你是需要一套能按时长计费的软件系统吗？”需求效益问题49需求效益问题的三个功能2、弄清楚明确需求。使买方详细解释需求的重要性。例如：“为什么可以按时长计费的软件系统对您很重要？”需求效益问题50需求效益问题的三个功能3、扩大明确需求。使买方将附加的效益具体化。例如：“这对您还有其他方面的帮助吗？”需求效益问题51低风险区域高风险区域当你的对策有附加效益时会谈中过早使用有多人参与评判时买方需求是主观的需求效益问题的使用场合52状况询问问题询问暗示询问试探：需求满足询问状况询问问题询问暗示询问问题询问暗示询问需求满足询问SPIN结构53案例演练根据你刚刚学习的内容，请每组设计一个SPIN的对话过程。54SPIN总结有效判断顾客的隐藏性需求必须将隐藏性需求引导到明显性需求将明显性需求与产品或方案的利益相关联有效的将顾客的明显性需求转化成对解决方案的渴望55提醒把SPIN模式看成一个公式，你会失败的！把SPIN模式看作是一个灵活的会谈路径图，它就可以如帮助成千上万其他人一样帮助你56我们有竞争力吗?#6过去决策的标准

客户决策的标准是什么?客户决策的流程是什么?哪条决策标准最重要?为什么?谁制定决策标准?#7解决方案的可用性我们的解决方案是否针对客户的问题?客户怎么认为的?在不改动或增强我们的方案情况下能满足客户的需求吗?在不需要外部资源的情况下能满足客户的需求吗?#8销售资源的需求销售人员需要在这个项目上投入多少时间?为了赢得这个项目,还需要什么样的内部或外部资源?

这个项目的销售成本有多少?

这个项目的成本?#9现在的关系

现在和客户的关系如何?每个竞争对手和客户的关系如何?和谁的关系会为这个项目提供竞争的优势?你和你的竞争对手相比,和客户的理想关系的差距?57特别的业务价值(UBV)我们可以为客户提供什么样的可衡量的业务价值?客户如何定义业务价值,如何衡量?我们如何以客户的定义来量化我们的价值?客户认可我们所提供的业务价值吗?如何区分我们和竞争对手所提供的业务价值?业务内容业务的驱动力项目的制定区别解决方案能力CEUBV58高接触销售模式你你的UBV竞争对手客户客户的UBV客户的客户客户的CE59FAB与需求如何联结产品与顾客的需求F：性能A：优点B：利益介绍产品特征说明产品的功能或特性如何有效地被用来帮助客户叙述产品如何满足客户所表达出的明显需求难成功有作用很大作用60我们能赢吗?#11客户内部的支持在客户中谁希望我们赢？他们做了什么来表明他们的支持？（他们做了什么？）他们愿意或有能力来帮助你吗？（你好我也好，我好大家好，就没戏）他们在自己单位里有良好的口碑吗？#12在客户高层的信誉哪些客户的高层会影响这个项目，或被这个项目影响？你如何与他们建立联系？你如何与他们建立信任的关系？你计划如何与他们建立互惠的关系？#13文化的兼容性客户的文化是什么？客户的文化与我公司的文化相比如何？客户如何看待供应商的？我们可以调整或适应吗？我们愿意吗？#14非正式的决策条件决策真正是如何做出的？什么可以这个决策？有没有没有说出的问题？我们知道谁的个人想法？起作用吗？

#15政治联盟谁在决策中权利最大？他们希望我们赢吗？为什么？他们能影响或改变决策条件吗？他们能使项目加速吗？过去情况如何？61值得赢吗?#16短期的收入项目有多大？超过我们的极限了吗？>$什么时候可以完成？#17长期的收入在明年还有业务吗？三年内呢？超过我们的极限了吗？这个项目或应用与未来收入有关系吗？如何保证客户还继续选用我们？#18利润这个项目的利润如何？达到我们的利润要求了吗？折扣对利润有多大的影响？我们如何在这个项目中提高利润？#19风险如果我们的解决方案不成功会怎么样？我们为客户提供的价值最主要依靠什么？如果我们的解决方案不成功客户会怎么样？如果我们的解决方案不成功对我们的业务有什么影响？#20战略价值除了收入以外，这个项目对我们还有什么价值？这个项目与我们的业务计划有什么联系？62

请阅读中元大厦网络工程案例，找出该项目的CE，并描述他是如何符合CE的几个特征的练习63第四部分项目运作64

组织分析是项目运作的关键65分辨每个人的特点和在销售过程中的作用在销售过程中公开的作用对于改变的适应性与我们的接触在项目中与我们的关系职位与影响力66客户的组织结构高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理67在销售过程中公开的作用用户User评估人Evaluator决策人DecisionMaker拍板人ApproverUEDA68购买过程中的正式角色高级别的人，拥有审核、批准或否决低级别决定的权力。在组织内具有可信度和良好记录的下属做出的决定常常被例行批准。缺乏经验或没有充分依据的决策人不得不经历一个更加困难的正式或非正式审批程序。通常确定各级对花费的批准权限。分析了评估结果和听完建议后，决策人将作出决定。通常，决策人已被授予完成本项目的责任。评估人负责分析你们的产品、服务或建议，将其和预先确定的标准比较，并推荐给管理层。通常，管理层将组成一个委员会来进行评估，他们包括产品、采购和法律评估专家。直接使用你的产品和服务的人。使用者在购买过程中经常起着重要的作用。拍板决策评估使用AUDE69将正式的作用放入组织结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUU70对于改变的适应性前卫者Innovators有远见的人Visionaries务实者Pragmatists保守派Conservatives顽固派Laggards洪沟Chasm71对于改变的适应性他们需要什么他们买什么你应该销售什么前卫者Innovators最先进的测试、实验性产品创新性的产品有远见的人Visionaries变革、得到认可用户化的解决方案未来、竞争优势务实者Pragmatists进化、解决问题完整的解决方案被证明过的可以解决同样问题的方案保守派Conservatives不要掉队行业标准的便宜的低风险的解决方案投资回报、保证顽固派Laggards保持现状升级或扩展现有系统投资保护72将对改变的适应性放入组织结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILUCP73与我们的接触没有NoContact一般BriefContact多次MultipleContact深度In-Depth74将与我们的接触放入组织结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCILUCP75在项目中与我们的关系敌人Enemy不支持Non-Supporter中立Neutral支持Supporter导师MentorX-+=76你与关键人物的关系状况导师相信你的成功对他们公司或他个人很重要。导师通过给予你反馈、指导、看法和竞争信息来帮助你成功。导师个人对你的成功感兴趣，并且在你不在时帮你销售。跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。支持者喜欢你的解决方案并认为你应该赢。如果你要求，支持者通常会提供给你信息或帮助。然而他们不会公开支持。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。中立者没有表示特别的倾向。他们也许内心是矛盾的，或者不打算表示他们的真实感受。他们还没有决定或者你们还没有证明足够的价值以取得他们的支持。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。说明行为+=跟你一起开发和测试你的计划。同你分享其公司的秘密信息。你不在时积极帮你销售。将他个人的成功与你的成功相联系。愿意承担实施你解决方案的责任。公开表示你的解决方案或公司是非常优秀的。跟你一起开发计划以采用你的解决方案。提供给你关于其他关键人物的信息。提供给你关于竞争对手计划的信息。私下承认你的解决方案或公司是非常优秀的。认为你们的公司或解决方案具有潜力花费时间和精力去理解你们的公司或解决方案的潜力。理解并解释燃眉之急（CE）提供关键业务问题方面的信息认为需求或问题是存在的，同意实施解决方案和改变是值得的。77你与关键人物的关系状况不支持者认为你们不应该赢，或更喜欢其他方案：你的竞争对手的、内部的解决方案或根本就没有。跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。敌人认为你的成功会损害他们公司或他个人。他们会努力使你失败。他们也许是你竞争对手的导师或支持者。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。说明行为–x跟你的竞争对手一起开发计划以采用他们的解决方案。向竞争对手提供其他关键人物信息向竞争对手提供你们的解决方案和计划私下承认你竞争对手的方案和公司是非常优秀的。跟你的竞争对手一起开发和测试他们的计划与你的竞争对手一起分享公司的秘密信息在竞争对手不在时，积极帮竞争对手销售将他个人的成功和竞争对手的成功联系起来愿意承担实施竞争对手解决方案的责任公开表明竞争对手的解决方案是最好的。78将与我们的关系放入组织结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==79职位与影响力职位影响力1234512345不知道发生什么事情看着事情发生让事情发生控制事情结果政治结构决策圈80将政治结构放入组织结构图高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==决策圈政治结构81影响力高级副总裁销售和市场部总监工程部总监信息服务部总监系统经理运行经理研发经理生产经理销售经理产品经理ADDEEEUEUPVVCCIL====+-XUCP==决策圈政治结构82针对在项目中与我们不同关系的策略敌人Enemy不支持Non-Supporter中立Neutral支持Supporter导师MentorX-+=中立化Neutralize激励Motivate尽量利用Leverage83推动警告过程定义利用支持者和导师的关系与他人建立信任并取得竞争优势确定形势确认你的价值请求帮助不要觉得难以开口不要危及客户安全不要忘了给予补偿84激励警告过程定义通过建立信用和信任来获得支持增进了解增加接触呈现价值强化刺激不要让其产生情绪抵触不要缺乏准备85消除警告过程定义通过将反对者和不支持者的影响降至最低来保护自己对产品/厂家有偏爱

-和平共处

-改变他们的想法不一致的看法-消除误解-同意异议并隔离个人冲突-改变方法-改变人员不要仅从自己的角度作出决定向你的导师咨询86练习畅运公司VOIP项目案例87练习一个行业销售的案例88第五部分招标控制89打开招投标的黑匣子90招投标的基本流程91政府采购有哪些方式？他们的区别是什么？招投标方式方法92招投标角色分析招投标控制法投诉与反投诉93用户代表会有2-3名用户代表出现在评标现场，2名代表进行打分（也有客户未避嫌不参与打分）客户在评标现场会对专家进行引导，因此要确保去现场打分的客户对我司态度中立抽取评标专家时用户方也会有使用方和纪委的人去参与，可以提前获取专家名单招投标较色分析—用户代表94评标专家会有5（或奇数个）名专家去评标现场打分，获取评标专家名单后要第一时间去寻求专家帮忙，专家一般会以时间顺序进行帮忙寻求2名以上的专家支持，客户端不反对赢单机率就很大招投标较色分析—评标专家95招标公司招标公司会进行商务指标的确定、专家名单的抽取和评标现场的支撑可以通过招标公司增加商务指标、提前获取专家名单及现场的信息提供招投标较色分析—招标机构96招投标角色分析招投标控制法投诉与反投诉97招投标控制法目标是提高得分98抬高法限制法切割法障眼法威慑法潜伏法99抬高法

同等的竞争中，通过细致的产品和方案差异化的设计使对手要达到同样的效果，必须付出更高的代价（产品和价格），在价格分上占据优势。适用范围

客户关系较好、能够影响技术指标制定适用时间技术指标制定和客户认可阶段

招投标控制法—抬高法100抬高法案例招投标控制法—抬高法101限制法

用独特的技术指标、商务指标、入网证书、公司规模等等产品、商务、公司资质作为商务指标。达到对手不能来投标或者投标被扣分的目的。适用范围客户关系良好或者招标公司及政府采购中心关系良好，能够影响招投标文件技术标底或者商务标底。适用时间

标书提交到招标公司或采购中心阶段

招投标控制法—限制法102限制法案例练习招投标控制法—限制法103障眼法

招标文件不体现出我司的绝对优势，让对手看不出是谁家控制的项目。但在评分细则中设置更多的主观分及我司的加分。使我司在全盘控制中中标。适用范围

客户关系非常好，能够由我司主导招投标文件技术标底或者商务标底。适用时间

整个招标过程中

招投标控制法—障眼法104障眼法案例练习招投标控制法—障眼法105切割法在项目竞争过程中，适当的将项目切割（合并）开来，以期向着有利于我司的方向发展的方法。适用范围

我司可控决策人，将项目打成一个包来实施；决策人不可全部控制的话，将项目打散，我司把握属于我司的部分，采购人也可平衡多方关系适用时间招投标活动开始前和整个过程中。

招投标控制法—切割法106切割法案例练习招投标控制法—切割法107震慑法通过将一些信息向外公布，以震慑客户和对手采用过激的方法。达到争取公平竞争机会的目的。适用范围我司在项目中处于劣势适用时间招投标活动开始前和整个过程中。

招投标控制法—震慑法108震慑法案例练习招投标控制法—震慑法109潜伏法

安排集成商假装投竞争对手产品，达到获取竞争对手价格、投标文件和迷惑对手的目的适用范围

我司在项目中处于劣势适用时间

招投标活动和整个过程中。

招投标控制法—潜伏法110潜伏法案例练习招投标控制法—潜伏法111需要清醒的认识到对手也在使用着同样的方法112招投标角色分析招投标控制法投诉与反投诉113什么情况下可以投诉？谁有资格投诉？向谁投诉？投诉什么？投诉成功的关键？投诉和中标通知、签订合同的时间关系？如何撰写投诉书？投诉的风险和对我司利益的影响问题？1141、什么情况可以投诉？：一是在中标预公告或者中标通知发出之后，供应商在认为整个招投标过程中有违法违纪问题，侵害供应商合法权益，损害供应商利益的行为或事件出现，可以进行投诉，这是目前在招投标项目投诉中最多的情况。二是在招标文件发出后，对招标文件，投标商资质要求，设备技术指标等明显违背公平竞争原则的情况进行投诉。115今年我司在某项目中，其中一些设备的技术指标参数仅仅在业内只有一家厂商具备，而其它主流设备商都不具备，这样我司向招投标中介机构和客户方进行了投诉，最终修改了一些较为特殊的“技术指标”，保证我司能够有设备可以投标。瓦解对手前期的“方案指标锁定”的算盘。1162、谁有资格投诉？：按照2004年9月11日财政部颁布的《政府采购供应商投诉处理办法》中第十条“投诉人提起投诉应当符合下列条件：（一）投诉人是参与所投诉政府采购活动的供应商；”的要求可以看出，只有参与政府项目采购的供应商才能发起投诉。117启示：在竞争中，招标文件往往有倾向性，如果不是锁的很死，对手往往要参与到底，结果是，我司中标了，对手去告招标文件不合理，要求重新招标。招标文件不合理，象上述的问题,在招标文件发出时就应该提出，中标发出了，没有中标，再去告招标文件不合理，其实理由是不充分的。1183、向谁投诉？：典型政府采购项目主体有：客户（或者说业主，使用方）；采购人（或者说采购决策人，典型是省或市的财政厅的采购办，）；招投标中介机构（象政府采购中心，或者社会性质的中介机构）；投标方（集成商、厂商等）。这里面最容易混淆的是“采购办”和“政府采购中心”，在很多地方，是一个单位，不同处室。但其实一个是甲方采购决策人，一个是受委托的中介机构。119第一种情况：招标文件发出，认为不合理的，向招标中介机构投诉，建议其更改相关招标文件的要求。第二种情况：中标通知或者预中标公告发出，7天内向招投标中介机构提出书面的质疑和询问，如果招投标中介机构没有回答或者回答不能解决问题，15天内向采购人（各省、市、县财政部门采购办提出书面正式有格式内容的投诉文件和相关材料。）1204、投诉什么？：•招标文件有失公平原则（象技术指标，商务资质，法规流程，要求修改或者要求重新招标。•其它供应商违背诚