项目进度管理办法年

项目进度管理办法项目进度管理体系企业进度管理职责的划分合约预算部门在工程投标及合同洽谈过程中，应根据项目管理策划在满足业主要求前提下确定合理的合同工期。项目管理部根据项目管理编制项目进度管理策划书，对项目进度管理进行全面系统的组织策划。技术部门根据项目管理策划和工程项目的主要目标，制定项目实施中的主要技术措施，以满足项目进度管理和其他经济技术目标的要求和需要。财务资金部门根据项目资金管理策划，对项目资金进行平衡与调度，给项目进度提供资金保证。人力资源部门根据项目规模为项目进行人力资源调配，并进行岗位培训，为项目进度目标顺利实现提供人力保证。分支机构进度管理职责划分合约预算部门根据上级部门在工程投标及合同洽谈过程中确定的合理的合同工期，及早与分包单位洽谈签订分包合同。工程部负责根据上级部门编制的项目进度管理策划书，对项目进度管理进行全面系统详细的组织策划及监控管理。技术部门根据上级部门编制的项目管理策划和工程项目的主要目标，落实项目实施中的主要技术措施及施工工艺，为实现项目进度管理和其他经济技术目标作保证。财务资金部门根据上级部门对项目资金管理策划，对项目资金进行平衡与调度管理，给项目进度提供资金保证。人力资源部门根据上级部门对项目人力策划及本机构人员实际情况，为项目进行人力资源调配，并进行岗位培训，为项目进度目标顺利实现提供人力保证。项目进度管理流程（见图12-1-3：项目酒店管理流程图）项目进度的实施策划进度策划的编制原则满足合同要求项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，以合同形式保证工期进度的实现。满足工艺和规范，要保证施工连续性和均衡性项目计划人员应充分理解设计图纸、施工工艺、施工规范，以保证计划编制的合理合规，能连续均衡实施。节约施工费用，充分发挥投资效益，降低建筑工程成本进度策划应注意的事项应保持总进度控制目标与合同总工期相一致；分包合同的工期与总包合同的工期相一致；供货、供电、运输、构件加工等合同规定的提供服务时间与有关的进度控制目标一致。要充分考虑向主管部门和职能部门进行申报、审批所需的时间，留有余地。充分考虑当地气象地质等自然条件，充分留有余地，确保计划可行。充分考虑到实际可能达到的劳动效率、机械台班产量、材料消耗定额。项目施工进度管理策划项目目标分解按工程项目的施工进展的阶段或合同约定等进行项目分解，确定进度目标，编制施工进度控制计划。确保进度的施工方案和施工技术措施确定采取加快施工进度的技术方案。落实施工方案，在发生问题时能适时调整工作之间的逻辑关系，加快施工进度。人、财、物（机具设备）资源需求量和进场时间确定依据进度目标提出劳动力、资金、物资等资源需求量计划，计划中应注明计划进场时间或最迟进场时间，由相关部门负责采购，保证在计划日期及时进场。委托加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁的统筹规划根据工期目标、设计、业主及施工需要制定详细的构件加工、产品选样、材料采购、物资设备租赁等进度计划。确定工程分包范围、选择施工分包商对外分包队伍应在合格分承包方名单中选择，在名单以外选择队伍，必须按程序规定经过分包评审，分包合同由子公司经营部负责签订。对内部分包，根据子公司划定的费用，在子公司生产部门归口管理下，签订分包合同。外部分包合同由子公司按分包管理规定进行签订。对影响进度的因素分析、预测及预防详见表12-2-3-4。施工进度影响因素对策表表12-2-3-4种类影响因素相应对策项目经理部内部部因素·施工组织不合理理，人力、机机械设备调调配不当，解解决问题不不及时·施工技术措施不不当或发生生事故·质量不合格引起起返工·与相关单位关系系协调不善善等·项目经理部管理理水平低·定期或不定期开开展培训工工作，提高高项目经理理部的组织织管理水平平、技术水水平·提高施工作业层层的素质·重视与内外关系系的协调相关单位因素·设计图纸供应不不及时或有有误·业主要求设计变变更·实际工程量增减减变化·材料供应、运输输等不及时时或质量、数数量、规格格不符合要要求·水电通讯等部门门、分包单单位没有认认真履行合合同或违约约·资金没有按时拨拨付等·与有关单位以合合同形式明明确双方协协作配合要要求，严格格履行合同同，寻求法法律保护，减减少和避免免损失·编制进度计划时时，要充分分考虑向主主管部门和和职能部门门进行申报报、审批所所需的时间间，留有余余地不可预见因素·施工现场水文地地质状况比比设计合同同文件预计计的要复杂杂得多·严重自然灾害·战争、政变等政政治因素等等·该类因素一旦发发生就会造造成较大影影响，应做做好调查分分析和预测测·有些因素可通过过参加保险险，规避或或减少风险险施工进度的计划进度计划分类总进度控制计划总进度控制计划是依据工程合同、工程项目主要实物工程量、工程开展程序及各种资源配置情况而编制的。总进度控制计划可根据项目管理权限划分，由总部及分支机构主管部门依据合同要求编制。阶段性进度控制计划阶段性进度控制计划是依据工程总目标、工程项目开展程序及相互间搭接关系而确定的分阶段形象控制计划。阶段划分可按年、季、月分解为时间分目标，按单位工程或分包单位分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标等。阶段性进度控制计划由分支机构工程主管部门编制，并由其部门主管领导参照合同要求审批。阶段形象进度控制计划中应明确各阶段的开竣工时间和相互间搭接关系。该计划应考虑以下主要因素：保证重点，兼顾一般满足连续、均衡施工要求满足生产工艺要求认真考虑施工总进度计划对施工总平面空间布置的影响全面考虑各种条件的限制节点（里程碑）进度控制计划节点进度控制计划是依据总进度计划及资源需求计划，按照施工过程编制的单项工程施工进度计划和分部分项工程施工进度计划。施工进度计划编制内容要求详见附表12-3-1-5施工进度计划编制内容表表12-3-1-5进度计划类别编制内内容编制单位审批总进度计划编制说明及主要要指标汇总总表根据管理权限划划分可由总总部或分支支机构编制制相应工程主管部部门主管领领导主要实物工程量量资源需求计划成品及半成品委委托加工计计划阶段性进度计划划年、月、周、日日等分阶段段形象控制制计划年、月项目经理部分支机构工程部部详细的编制说明明及计划指指标汇总表表周分包单位项目生产经理主要材料、半成成品加工、机机具设备、架架料、劳动动力需用计计划，要注注明详细的的规格、数数量及需用用时间日项目分包单位项目分包单位节点（里程碑）进进度计划单项工程及分部部分项工程程控制计划划项目经理部工程程部项目生产经理详细的编制说明明及计划指指标汇总表表主要材料、半成成品加工、机机具设备、架架料、劳动动力需用计计划，要注注明详细的的规格、数数量及需用用时间资源需求计划是总进度计划表编制的保证计划，包括劳动力、材料、预制构件和施工机械等资源的计划。劳动力需要量计划根据工程量汇总表查相应定额及工程工种持续时间，计算出各工种在各时期的平均工人数量，将总进度计划表各单位工程同工种的人数叠加成为劳动力动态曲线图和计划表。材料、构件及半成品需要量计划根据工程量汇总表和定额算出需要量根据总进度计划估计某时段的需要量施工机具需要量计划根据施工方案和工程量汇总表，并套用机械产量定额计算需要量。进度计划编制工作流程（详见图12-3-3：进度计划编制业务流程图）网络计划技术应用管理网络计划技术适用范围网络图可以把施工中各有关工作组成一个有机整体，能全面而明确地表达出各项工作开展的先后顺序，反映出各工作间的相互制约和相互依赖关系，能进行各种时间参数计算，在名目繁多、错综复杂的计划中，管理者集中力量抓主要矛盾，确保工期，避免盲目施工。网络计划编、绘制的基本原则及应注意问题。基本原则必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖关系。在网络图中，除了整个网络计划的起点节点外，不允许出现没有紧前工作的“尾部节点”。在单目标网络图中除了整个网络图终点节点外，不允许出现没紧后工作的“尽头节点”。在网络图中不允许出现循环回路和重复编号的箭。应注意问题网络的布局要条理清楚，重点突出。注意交叉箭线不能直接相交可采用“过桥法”“指向法”。对于不发生逻辑关系的工作采用虚箭线加以处理。应用排列方法如按施工段排列法、按工种排列法、按楼层排列法等，使网络计划更形象而清楚地反映出建筑施工的特点。可以将工作数目很多的网络图分成几个小块绘制。图12-3-3进度计划编制业务流程图进度计划的控制管理施工进度的现场管理日常指挥调度应根据规定的计划任务，当前施工进度，现场施工环境、劳动力、机械等资源条件编制月、周、日计划。还应将资源供应进度计划和分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴。监督作业计划的实施情况，调整协调各方面的进度关系。监督检查施工准备工作。监督资源供应单位应按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施。按施工平面图管理施工现场。综合实际情况进行必要调整，保证文明施工。了解气候、水、电等的情况，采取相应防范和保证措施。作好季节性施工管理，在冬、雨季来临前，按照冬、雨季施工方案的要求，作好充分的准备工作，以保证计划不受非人为因素的影响。及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议。经理部计划人员在施工过程中要随时记录单位工程分阶段工期计划与实际进度情况。对分包施工的计划、工期和形象进度的完成情况进行定期检查，及时解决出现的问题。由客观原因而造成的工期损失，如地基处理，增加面积，提高标准，设计错误及建设单位所订购设备、材料延误等，应及时办理工期变更或工期签订手续，随时报送。项目工程主管部门应根据分包合同规定的施工方案和综合进度计划，组织现场施工，协调各生产要素的组合和人员配置，保证计划的实现。定期生产例会建立施工生产例会制度。施工生产例会由各级主管生产的行政领导主持，各相关部门及下属单位的相关人员必须参加。企业每季度召开一次施工生产例会；分支机构每月召开一次；项目经理部应每周召开一次。项目经理部每周召开一次，工期特别紧的项目或阶段，项目经理部还应每日召开施工生产调度会，各施工队负责人利用交接班间隙，对有问题的部位和其它部门的配合问题进行协调，以保证计划目标的实现。工序综合协调和主导工序控制工序综合协调原原则建立工序交接班班检查制度度和班前交交底制度。必须以计划为指指导，围绕绕计划目标标进行协调调，协调的灵活性与计计划的原则则性相结合合。调度工作必须抓抓重点、抓抓关键，必必须严肃认认真，做到到事事有着着落，件件件有回音。项目的关键工序序要实行：：“三优先”并有切实实的监控措措施。即优优先安排骨骨干施工队队伍，优先先供应机具具、材料、构构配件，优优先保证资资金和必要要时进行工工序认可、评评定和实施施监控。项目生产要素按按计划落实实情况，应应每周汇报报、每月统统计，当项项目生产要要素到位不不及时或不不准确时，应应由负责人人员调查原原因，申请请子公司对对口部门和和项目经理理解决。项目进度计划实实施的检查查检查的依据及目目的：依据据施工进度度计划、作作业计划及及施工进度度计划实施施记录等检检查项目实实际施工进进度，收集集整理有关关资料，以以便与计划划对比，为为进度分析析和计划调调整提供信信息。检查时间及内容容根据施工项目的的类型，规规模、施工工条件和对对进度执行行要求的程程度确定检检查时间和和间隔时间间。常规性检查可确确定为每月月、半月或或周进行一一次；施工中遇到天气气、资源供供应等不利利因素严重重影响时，间间隔时间临临时可缩短短，次数应应增加；对施工进度有重重大影响的的关键施工工作业可每每日检查或或派人驻现现场督阵。检查内容日施工作业效率率、周作业业进度及月月作业进度度；检查期内实际完完成和累计计完成工程程量；实际参加施工的的人力、机机械数量和和生产效率率；窝工人数、窝工工机械台班班及其原因因分析；进度管理情况；；进度偏差情况；；影响进度的特殊殊原因及分分析。检查报告编写在检查后及时编编写进度控控制报告，可可按月、周周的间隔时时间编写上上报，其中中：向项目经理、企企业经理或或业务部门门以及建设设单位上报报关于整个个施工项目目进度执行行情况的项项目概要管管理级进度度报告；向项目经理、上上级业务部部门上报关关于单位工工程或项目目分区进度度执行情况况的项目概概要管理级级进度报告告；就某个重点部位位或重点问问题的检查查结果应编编制业务管管理及进度度报告，为为项目管理理者及各业业务部门提提供参考。施工项目进度控控制报告的的基本内容容有：对施工进度执行行情况做综综合描述：：检查期的的起止时间间、当地气气象及晴雨雨天数统计计、计划目目标及实际际进度、检检查期内施施工现场主主要大事记记；项目实施、管理理、进度概概况的总说说明，施工工进度、形形象进度及及简要说明明，施工图图纸提供情情况，材料料、物资、构构配件供应应情况，劳劳务记录及及预测，日日历计划，对对建设单位位和施工者者的工程变变更、指令令、价格调调整、索赔赔及工程款款收支情况况，停水、停停电、事故故发生及处处理情况，实实际进度与与计划目标标相比较的的偏差状况况及其原因因分析，解解决问题措措施，计划划调整意见见等。进度偏差的修正正和网络计计划的调整整检查数据的收集集整理。收收集到的施施工项目实实际进度数数据，要进进行必要的的整理，按按计划控制制的工作项项目进行统统计，形成成与计划进进度可比性性的数据，相相同的量纲纲和形象进进度，一般般可以按实实物工程量量、工作量量和劳动消消耗量以及及累计百分分比整理和和统计实际际检查的数数据，以便便与相应的的计划完成成量对比。进度的比较方法法：将收集集的资料整整理和统计计成具有与与计划进度度可比性的的数据后，用用施工项目目实际进度度与计划进进度的比较较方法进行行比较，通通常用的比比较方法有有：横道图图比较法，S型曲线比比较法、“香蕉”型曲线比比较法、前前锋线比较较法和列表表比较法等等，通过比比较得出实实际进度与与计划进度度相一致、超超前、拖后后三种情况况。分析进度偏差的的影响。通通过前期进进度偏差分分析该偏差差对后续工工作和对总总工期的影影响，主要要分析以下下内容：分析进度偏差是是否为关键键工作；分析进度偏差是是否大于总总时差；分析进度偏差是是否大于自自由时差。进度计划调整主主要有以下下两种方法法：改变某些工作间间的逻辑关关系；缩短某些工作持持续时间。进度计划调整流流程（见图图12-44-1-55-5：进度计计划调整业业务流程图图）上级部门的监督督管理进度的日常监控控分支机构每年11月18日前要向向企业项目管管理部上报报本单位跨跨转任务摸摸底及任务务落实情况况，企业将适时时对各单位位下达年度度施工生产产任务指标标。分支机构必须在在每个季未未月底前三三天，向企企业项目管管理部报送送下季度施施工生产计计划。分支机构必须在在每个月底底前三天，向向企业项目目管理部报报送下月施施工生产计计划。子公司、项目经经理部在向向其上级单单位报送月月、季施工工生产计划划时，要比比第12..4.2.11.2、12.44.2.11.3条的的规定日期期分别提前前三天送达达。施工生产计划内内容主要包包括：主要要经济指标标计划、单单位工程形形象进度计计划、竣工工计划、重重点工程计计划。分支支机构的下下属单位，在在向其上级级工程管理理部门报送送的月度施施工生产计计划中，应应增加主要要实物量计计划内容。特大工程项目的的组织协调调为加强对特大型型工程项目目的管理力力度，分支支机构所属属特大型工工程项目的的责任目标标管理工作作在原单位位实施管理理的基础上上，还须接接受企业监监督管理。分支机构特大型型项目的《项项目管理目目标责任书书》须报企企业项目管管理委员会会批准。国家重点工程及及分支机构构确定的特大工程的“项目日报”在报送分支支机构的同同时还应上上报企业项目目管理部。