《薪酬管理实务》

薪酬管理实务

精选ppt《薪酬管理实务》纲要薪酬管理基础薪酬体系设计多种人员薪酬体系分析岗位评价方法薪酬设计实例讲解W公司薪酬方案测算激励性薪酬设计奖金分配与个性化福利薪酬有效管理配套措施精选ppt薪酬管理基础精选ppt下列说法是否正确涨工资的员工一定高兴自己工资比别人高就一定高兴高兴的员工工作业绩会更好只要老板对人友好、容易接近、并值得信任，所有的员工都会作出最好的业绩每个人都需要具有挑战性的工作所有的人都会被钱所激励没有矛盾的群体最有效率精选ppt薪酬管理的心理学基础马斯洛需求层次理论人的需求的层次性、递进性、个异性；期望理论公平理论与认同精选ppt公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉精选ppt过高报酬对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平公平的报酬給

B员工公平的报酬給

A员工公平理论A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意精选ppt三种公平分配公平（DistributiveJustice）程序公平（ProceduralJustice）相互作用的公平（InteractiveJustice）世界上没有绝对公平存在精选ppt分配公平制度设计－分粥一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等。大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。在分配合理的情况下，粥的数量刚好够七个人吃。有一个人多吃一点，就至少有一个人要挨饿。怎样分粥呢？精选ppt程序公平（ProceduralJustice）公平理论精选ppt相互作用的公平（InteractiveJustice）公平理论精选ppt工作动机的内容理论赫茨伯格的动机双因素理论保健因子激励因子公司的政策和行政成就监督、技术认同工资工作本身人际关系、上司责任工作环境进步不满意没有不满意满意没有满意精选ppt薪酬形式财务性薪酬工资福利基本工资基础工资岗位工资技能工资津贴岗位津贴工作津贴激励工资效益奖成就工资基本福利补充福利短期激励全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗工伤保险失业保险法定节假日带薪休假产假婚假探亲假丧假工伤假退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴绩效工资能力工资奖励长期激励工龄工资精选ppt薪酬的功能经济保障功能心理激励功能社会信号功能控制经营成本调整人员分布改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革个人层面企业层面精选ppt薪酬形式对员工的作用吸引保留激励基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中薪酬的功能精选ppt组织与人力资源战略薪酬战略薪酬调查组织结构岗位设计岗位评价绩效管理战略绩效管理薪酬决策薪酬水平薪酬体系薪酬结构薪酬沟通与预算控制薪酬管理框架精选ppt薪酬体系设计精选ppt基本工资（BasePay)职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。薪酬的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资（IncentivePay）成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。精选ppt不同类型公司的报酬形式报酬要素基本工资个人奖励团队奖励公司特征功能型流程型时效型网络型标准的职位等级,基本工资中可变动性一般较宽的工资带,基本工资可变动性较小非常宽的工资带,基本工资中可变动性大一个工资带,基本工资中可变动性大有限使用奖励,年度支付较多使用奖励,临时性支付一般性使用奖励,在项目成功后支付很少使用奖励,在投资取得成功时分享对预期的成功进行认可增益共享,小组或团队奖励项目的效益共享投资效益共享功能型：强调个人时效型：强调项目、小组作用流程序型：强调团队和客户服务网络型：风险回报，认可个性精选ppt不同发展阶段公司的报酬策略公司规模工资奖金投利创立低高低高增长有竟争力高低成熟期有竞争力有竞争力有竞争力平稳期高低高衰退期高无高复活期高低有竟争性发展阶段精选ppt薪酬决策的主要内容精选ppt岗位工资制技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件职务等级工资制职务的重要性、责任大小、技术复杂程度薪点工资制技术等级工资制劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任大小技能工资制能力/胜任力工资制计件工资制提成工资制结构工资制年功序列工资制由基本工资、奖金、津贴构成，基本工资为主，基本工资由年龄、企业工龄和学历等因素决定以岗位为基础的工资以技能为基础的工资以能力为基础的工资以绩效为基础的工资其他薪酬体系精选ppt结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金，业绩工资，效益工资）精选ppt绩效工资(MeritPay)依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资将绩效与薪酬挂钩以激励员工。绩效工资制的两种改进形式：每年一次结清绩效工资的加薪总额把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩精选ppt确定薪酬的一般步骤进行薪资调查职位评价等级归类工资曲线微调确定薪酬职位评价：出一个薪点表，每个职位的薪点精选ppt公平性以公正的考核为依据确保最低工资收入竞争性考虑同行业薪酬水平，充分重视市场信息反馈可行性充分考虑目前和长远的负担能力工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。确适应本企业的特点，简单、明确薪酬设计的原则精选ppt企业薪酬文化：薪酬设计必须结合企业文化特点重保障，还是重激励——固定和浮动薪酬的比例关系普遍广泛激励，还是重点激励——收入差距和激励工具的采用奖励创新，还是追求无错误——不同岗位人员的区别对待薪酬设计必须考虑企业发展战略企业所处的发展阶段以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润——整体薪酬水平哪些人对战略实现最重要薪酬设计要有明确的目标吸引和留住组织需要的优秀员工鼓励员工积极提高工作所需要的技能鼓励员工高效率地工作创造组织所希望的文化氛围控制运营成本……薪酬管理的主要内容薪酬设计的原则精选ppt薪酬的决定因素——内部因素薪酬体系精选ppt目的：避免不合理的薪酬费用；了解同一行业或地区中其他同规模公司的举措；保持各级管理者的工作积极性内容：同业、同类型、同规模等可类比企业的同职位、同资历人员的薪酬构成和水平信息搜集对象：同行公司中的职员；人力资源管理咨询公司；政府的统计调查部门；地方性协会和团体；报刊杂志、专业书籍中的信息（仅作参考）薪酬管理的主要内容薪酬调查精选ppt薪酬结构设计工具——工资线/工资结构线表示岗位的相对价值（岗位评价分数）与其对应的工资之间的关系。薪酬结构精选ppt等级最大值等级最小值带宽重叠度中位值级差薪酬结构设计工具——工资线/工资结构线薪酬结构精选ppt多种人员薪酬体系分析精选ppt特殊群体薪酬——销售人员纯佣金制：全部薪酬收入均来自佣金，以销售额的一定百分比提取。在产品标准化程度比较高但是市场广阔、购买者分散、很难界定销售范围、推销的难度不是很大的行业如人寿保险、营养品、化妆品行业中比较常见。基本薪酬加佣金基本薪酬加奖金：奖金和业绩之间的关系是间接的。评估的指标包括销售额、新客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉情况、企业规章执行情况等。基本薪酬加佣金加奖金销售人员薪酬方案精选pptT：计划期间公司为销售人员制定的销售量配额目标；F：销售人员为自己提出的销售量预测；A：计划期结束时销售人员实现的实际销售量；C：销售人员应得奖励比例n：公司自定的报酬（奖金）系数特殊群体薪酬——销售人员当销售目标不容易确定时（案例）：精选ppt销售人员的激励计划薪资计划佣金计划复合计划特殊奖励精选ppt生产工人激励计划计件工资制劳动定额如何确定？标准工时制班组或团队激励计划精选ppt知识型员工基于能力/胜任力的薪酬精选ppt案例（企业用人原则没有与薪酬发放结合）某大型国有研究院，职工平平稳稳过日子，但是，关键骨干人才确缺少工作积极性，缺少动力，希望通过新的薪酬解决关键骨干持续创造价值的问题。分析发现，企业中虽然承认关键人才的重要性，但是薪酬发放依然采用年功制这些制度严重影响员工的工作积极性。分析精选ppt将能力与报酬相结合的成功秘诀薪酬体系——基于能力/胜任力的薪酬精选ppt知识工资——企业薪酬管理新模式知识工资（pay-for-knowledge）：将薪酬与知识和技能联系起来，而不是仅仅与职位相联系的薪酬知识工资已在美国30%以上的公司中应用，20世纪90年代，500强50%至少部分采用IT员工的59现象知识工资的优点：（1）鼓励技术创新（知识和素质提高）（2）增强全球竞争力（缩减人员，一人多岗，一专多能，合理流动）精选ppt特殊群体薪酬——专业技术人员销售收入“三、二、一”提成奖励制利润比例提奖法职能工资制许继集团科技人员分配办法演变精选ppt权变思路——

一企两制，与市场部分接轨对一般员工对市场的稀缺人才——进入工资特区，实行谈判工资，由薪酬委员会审核批准进入人选；建立严格的退出机制精选ppt（高级）管理者长期激励机制年薪制股票期权（StockOption)股票升值权（StockAppreciationRight,SAR）限制股票（RestrictedStockPlans)虚拟期权计划（VirtualStockPlans)员工持股和利润分享精选ppt以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。（经营者）年薪制特殊群体薪酬——高级管理人员精选ppt70年代到80年代初：主要由现金构成，只有很少一部分公司的高级管理人员持有股票或股票期权。80年代中期：越来越多的公司开始使用股票期权。80年代晚期：两个新趋势：部分公司董事会的薪酬委员会开始赠予高级管理人员巨额的股票期权；以百事可乐公司为首的一些大公司开始扩大股票期权计划的受益范围，所有的全职员工都可以参与股票期权计划。90年代：随着股票期权计划等长期激励机制的引入及股价的飞涨，高级管理人员的收入快速增长。美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员精选ppt薪酬结构薪酬委员会美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员精选ppt基本工资和年度奖金美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员精选ppt退休金计划：每年按月平均发放金色降落伞

福利计划美国高级管理人员的薪酬制度特殊群体薪酬——高级管理人员精选ppt岗位评价方法：内部均衡性精选ppt3P原则员工付薪原则：以职位付薪酬（PayforPosition）以个人能力付薪酬（PayforPerson）以绩效付薪酬（PayforPerformance）精选ppt岗位评价法的种类目前国际通用岗位评价方法主要有四种：岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法精选ppt岗位评估方法归类量化程度评估方法比较方法非量化评估、对职位整体进行评估量化评估、对职位要素进行评估在职位与职位之间进行比较将职位与特定的级别标准进行比较精选ppt岗位排序法目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。精选ppt岗位分类法通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位分类法的关键：建立一个岗位级别体系。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。不足：对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。精选ppt因素比较法一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。优点：可根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。精选ppt要素计点法—应用最广泛选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。见附表1（1）、1（2）：要素记点法岗位评价表及因素权重表适用于：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。精选ppt岗位评价之

要素计点法的变化形式海氏工作评估系统见附件3美世岗位评估体系见附件4翰威特岗位评估体系见附件5精选ppt薪酬设计实例讲解

精选ppt诊断方法前期调研综合分析诊断报告部门座谈访谈人力资源问卷调查精选ppt收入水平80.7%的员工对现有的收入水平表示不满，75%的中层员工和82%的基层员工对公司收入水平表示不满意。精选ppt做好工作分析和职位评价，夯实人力资源管理基础工作建立以薪点为基础的岗位绩效工资制，将工资与岗位相对价值、员工的业绩水平以及公司的业绩紧密挂钩规范薪酬调整标准，使薪酬与岗位变动和业绩变化相挂钩123解决薪酬问题的基本思路对于高管层和其他稀缺人才，实行协商工资制4精选ppt职能人员：以薪点为基础的岗位绩效工资制营销人员：以薪点为基础的岗位提成工资制生产人员：以薪点为基础的岗位计件工资制精选ppt提成方法：综合扣点营销事业部

以薪点为基础的岗位提成制精选ppt生产部门：以薪点为基础的计件工资制

生产部门人员分为两大类生产部门非一线生产人员按照点薪制的原则实行以薪点为基础的岗位绩效工资一线生产人员以薪点为基础的计件工资制精选pptW公司薪酬方案测算精选ppt测算目的规范薪酬管理的基础工作：与薪酬相关的数据资料收集、整理、归类、加工；寻找薪酬变革的具体操作方案；平衡各类员工的利益关系；测算不同薪酬方案的投入产出比：百元回款的工资含量；为选定最终操作方案提供根据。精选ppt测算方法分类测算营销人员主理人以上的管理人员业务类人员内务类人员售货员生产人员件薪工人辅助工人与职能人员职能人员精选ppt测算结果测算汇总表.XLS见附录2精选ppt工资减少人员的考虑调档协商精选ppt协商工资实行协商工资制的人员：公司高管层以及关键岗位上的稀缺人才精选ppt激励性薪酬设计精选ppt你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）陈安之：优秀的员工都是免费的。精选ppt目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励工资奖金福利奖励激励的具体方法物质方面：口袋精神方面：脑袋+精选ppt强化：在相似情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加惩罚：…概率降低无反馈：行为消退斯金纳的老鼠黑箱试验中国企业的激励体系强化与惩罚精选ppt应用强化与惩罚与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。注意多种强化源当培育新行为时，使用频繁的强化。（注意强化的进度）每强化四次，惩罚一次奖励是即时好还是延迟好？奖励的破坏作用精选ppt惩罚惩罚的热炉原则热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则精选ppt强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则精选ppt外在性激励因素与内在性激励因素正面激励因素与反面激励因素去激励因素激励因素精选ppt外在性激励因素工资奖金住房其他福利待遇客观的，可以感知和测量的消耗性的通用性和泛指性物质性激励因素友谊、亲密的关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等抽象的、不易测量的、象征性的；不需要成本，是无限的，在激励主体和客体之间具有互利互增性；特指性和排他性社会性激励因素激励因素精选ppt内在性激励因素工作的趣味性工作的挑战性工作的培养性工作过程中提供的交往机会激励效果与工作任务的完成无关；效果取决于当事人的判断和评价，不存在客观的、绝对的标准过程型激励因素完成任务的的自豪感与成熟感抱负与价值得到实现的轻松感与自尊感潜力得到充分发挥与利用的舒畅感与得意感当事者按自己的标准作出判断在任务尚未完成甚至屡遭挫折时，当事者也会全身心投入成果型激励因素激励因素精选ppt外在性激励与内在性激励的关系次生强化论激励因素精选ppt去激励因素（Demotivator）激励因素精选ppt报酬内在报酬外在报酬参与决策直接报酬间接报酬和福利非财务报酬基本工资加班及假日酬金绩效奖金利润分享股票期权较大的工作自主权更大的责任更有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化保健计划非工作时间的付酬服务及额外补贴偏爱的办公家具宽裕的午餐时间特定的停车位置喜欢的工作名片私人秘书动听的头衔激励因素精选ppt间接薪酬不可忽视薪酬=基本薪酬+可变薪酬+间接薪酬基本薪酬：保证员工的基本生活，属于心理学上的保健因素，参照的是行业发展水平；可变薪酬：激励员工，属于心理学上的激励因素，参照的是员工的业绩水平；间接薪酬：一方面体现了法律法规对劳动者权益的保护，另一方面也体现了一个公司的实力水平。精选ppt成功绩效薪酬方案的共性激励性薪酬设计精选ppt激励性薪酬设计绩效奖励计划的种类个人激励计划绩效加薪一次性奖金（年度奖金，特殊贡献奖金）月/季度浮动薪酬计件制管理奖励计划行为鼓励计划群体激励计划班组奖励收益分享计划（斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划）全公司激励计划利润分享计划员工持股计划精选ppt领导哲学员工参与制度奖金大多数收益分享计划都有3个组成部分收益分享计划激励性薪酬设计精选ppt现金现付制（CurrentProfitSharing）递延制（DeferredProfitSharing）固定比例法比例升级法获利界限法利润分享计划决定利润分享的金额的方法激励性薪酬设计精选ppt个性化薪酬制度1990年美国学者埃德·劳勒爱《策略性薪酬——企业策略与薪酬体系相结合》一书中，提出薪酬策略问题之后，美国学者约翰·特鲁普曼继续研究，在《薪酬方案——如何制定员工激励机制》中提出员工参与式的“自助式薪酬”理念个性化薪酬的核心理念——以员工为中心，将企业的需求与员工的需求相结合

精选ppt个性化薪酬设计

1、建立整体薪酬概念涉及到员工生活的四个方面：工作家庭公共活动个人活动

2、薪酬与员工需求匹配3、强调雇佣双方在薪酬问题上的沟通

精选ppt个性化薪酬的组合内容TC=(Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X精选ppt对个性化薪酬的评价1、优点：在企业薪酬支付成本不变的情况下，达到薪酬效用最大化2、缺点：向企业全体员工开放的设计和运作成本提高对人力资源管理人员的要求很高3、建议精选ppt

宽带薪酬1、背景组织扁平化下解决员工激励问题的一种新思潮组织扁平化带来一个新的问题——职位等级数减少，职位晋升的空间减少，单纯地用职务晋升来提高收入的独木桥，拥挤不堪2、思路每个职位的薪酬空间拉大，根据能力和表现设定较多的小的技能薪酬等级，形成一种相互交叉的宽带的薪酬安排精选ppt宽带（Broadbanding）是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围。适应了知识经济时代组织扁平化、工作灵活性的特点。工资A级B级C级D级E级宽带A宽带B工作价值精选ppt宽带薪酬的优缺点（1）使更多的员工从独木桥上下来（2）使普通的员工在本岗位上成才的愿望大大加强（3）提高了工作导向薪酬的激励作用（4）技能薪酬的等级主要由部门经理来决定，这就提高部门经理对员工的影响力，有利于管理效率的提高（5）有利于形成和谐的内部关系（6）弄不好可能造成新的大锅饭精选ppt奖金分配与个性化福利精选ppt奖励的艺术——（一）按需奖励对低工资人群，奖金的作用就十分重要；对收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升职务，授予其职称，以及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴较为有效。精选ppt（二）奖励的个性化

——三等级自动食堂式奖励计划精选ppt（三）控制奖励频率奖励时机直接影响到激励效果，同时又与奖励频率密切相关。奖励时机和奖励频率的选择要从实际出发，实事求是地确定。一般，对于十分复杂，难度较大的任务，奖励频率宜低；对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率宜高；需求层次高的员工奖励频率宜低；对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低；在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率宜高。故事：孩子与老人精选ppt（四）注意奖励的精神含量尽量增加奖励的精神含量，不仅是获奖人在物质上得到实施，而且在精神上受到鼓舞，激起荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，从而使激励效果倍增。四通公司的奖励项目：集团大奖：优秀四通团队奖、优秀四通人奖、优秀四通管理者奖、创业精神奖、特殊贡献奖、敬业精神奖；集团级奖：科技开发成果奖、合理化建议奖、四通荣誉职员称号。二级单位级奖：合理化建议奖、优秀职员奖。惩罚：行政处分、停发奖金、降级。精选ppt奖金分配讨论薪酬委员会讨论分奖金的问题：六人一个小组见附件6：奖金分配方案讨论你的目标是：为你的候选人争取尽可能多的奖金；帮助委员会做出最合理的奖金分配的决定。精选ppt不同类型公司的福利计划精选ppt福利（Benefits）的基本构成社会保险福利基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险等住房公积金住房交通饮食教育培训性医疗保健性有薪节假文化旅游金融性其他生活性各种津贴免费提供法律咨询和员工心理健康咨询等服务工作环境保护实行弹性工作时间等法定福利企业福利经济性福利企业福利非经济性福利精选ppt员工福利的作用增加企业招募的优势，

企业外部优秀人才；减轻员工

的负担，增加员工实际收入；加强核心员工的

；树立良好

，传递企业文化和价值观。精选ppt企业个性化福利讨论讨论：你所在企业个性化福利？具体福利方案好和不好的原因？你所在企业的福利在哪些方面可以改善？精选ppt薪酬有效管理配套措施精选ppt新入职员工的薪酬调整

薪酬调整方案院校毕业生：社会招聘人员：精选ppt换岗调薪

公司对需要换岗的岗位进行公布，员工可以主动申请新的换岗岗位，由公司最终确定。对于换岗的员工在到任新的岗位时，必须按制度接受岗前培训，培训期间，薪酬将以原薪酬标准执行。上岗后的薪酬标准将以换岗后的岗位标准执行。精选ppt考核调薪

员工实行考核晋档制度，根据员工全年考核成绩进行调整；精选ppt薪点动态调整的八个阀门精选ppt薪酬保密问题减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。利弊薪酬管理政策精选ppt工资曲线解析线性工资曲线非线性工资曲线工资AB工作评估分数CD工作评估分数工资精选ppt案例：为什么高工资没有高效率？

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

精选ppt案例：为什么高工资没有高效率？高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？

精选ppt薪酬满意度及效用46%的人认为没有完美体系薪酬满意度涉及心理学解释25%50%精选ppt关于薪酬的六个误区人工工资率与人工成本一样。降低人工工资率会降低人工成本。人工成本占公司总成本的一大部分。保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势。个人奖励工资可以改进工作绩效。人们主要是为金钱而工作。精选ppt讨论：高薪与留人的关系高薪一定能留住人才吗？不同类型企业人才的流失情况？不同类型企业如何留住核心人才？精选ppt案例分析：IBM的薪酬管理IBM的薪酬管理非常独特和有效，能够通过薪酬管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化(HighPerformanceCulture)(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。精选ppt案例分析：IBM的薪酬管理(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。(i)医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决