库存管理的学习课件

库存管理的学习课件第1页/共115页

库存与盘点实务管理第2页/共115页

第一篇库存管理1，供应链库存管理实用方法2，供应链库存管理案例分析第3页/共115页

1,库存对企业经营有何重大影响1.1库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的25%左右是流动资产的50%左右在资产负债表等财务报表中都有反映第4页/共115页1,库存对企业经营有何重大影响1.2企业库存的八大分类A，经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至ROP时补货。B，安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存。C，生产库存：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等。D，运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品。E，季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存。F，促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存。G，投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存。H，积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存。

第5页/共115页1,库存对企业经营有何重大影响

1.3库存在供应链上的分布

原材料原材料工序1工序n产成品商品

在制品供应商制造企业配送中心零售商市场波动的无奈：1）流动资金占用/储存成本；

2）掩盖库存管理诸多问题；3）库存象河流，水位要低，流速要快。

第6页/共115页1,库存对企业经营有何重大影响1.4库存周转率分析（年）库存周转率＝使用或销售量／库存量（年）库存周转率＝出库量／库存量（年）库存周转率＝销售额／平均库存金额第7页/共115页1,库存对企业经营有何重大影响1.5库存控制目标优化在满足需求的前提下，最大限度降低库存量；在确保顾客满意的前提下，最大限度降低库存成本。第8页/共115页2，库存与采购、生产、销售、财务的关系第9页/共115页2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.1库存与采购的联动效应采购库存还是采购订单第10页/共115页2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.2库存与生产的联动效应MTS还是MTO第11页/共115页2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.3库存与销售的联动效应降低库存成本与提高顾客服务第12页/共115页2，库存与采购、生产、销售、财务的关系2.4库存与财务的联动效应库存与现金流第13页/共115页

3.联合库存降低成本和提高用户满意度

3.1为何要联合库存1）定义：地区联合配送中心/DC联合库存。2）优势：提高顾客满意；降低库存成本；便于准时采购；暴露库存缺陷。第14页/共115页3.联合库存降低成本和提高用户满意度3.2如何进行联合库存供应商1供应商2制造商地区配送中心联合库存分销商1分销商2分销商3分销商4分销商5第15页/共115页3.联合库存降低成本和提高用户满意度3.3联合库存实例分析华东地区上半年月均销售额销售额占所在地区分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 宁波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 苏州 2,321,767 4.95 无锡 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合计 46,943,711

该地区占集团销售额27.10%讨论问题：请问该把联合配送中心设在何处？为什么？

第16页/共115页4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析

4.1寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例1）把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。此法也称委托库存法或超市库存法。详见如下案例：此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本，现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。

第17页/共115页4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析

4.1寄售零库存法：不停工待料或有单无货（案例2）日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店”中，用多少物品就付多少货款；2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。

应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这是寄售库存法成功的前提条件。第18页/共115页1）VMI定义：供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)2）优势：双赢(Win-win)。4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析

4.2供应商管理用户库存：随用随取与定向销售（附案例）第19页/共115页4.2VMI案例1分析（1/6）美国达可海德（DC）服装鞋业公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC机做服务器，带有5个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

第20页/共115页4.2VMI案例1分析（2/6）在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。第21页/共115页

4.2VMI案例1分析（3/6）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。

VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

第22页/共115页4.2VMI案例1分析（4/6）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。第23页/共115页4.2VMI案例1分析（5/6）为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。

第24页/共115页4.2VMI案例1分析(6/6）

一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。第25页/共115页4.2VMI案例II分析（1/2）在短短6个月里,美国戴尔公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商,理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机,按自己的要求配置,并且可以很快拿到手,从订货到发货不到5个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产,有了订单,才开始定购零部件,组装计算机,戴尔按订单而不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里,相距自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事,与戴尔无关。零件要等到装配时才让供应商发货,发货时才算购买,零件离开超市前戴尔不必付款,这样,戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上,也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用,戴尔就可转换成6%的利润。第26页/共115页4.2VMI案例II分析（2/2）零件超市收到戴尔的“取件看板”后,就马上取出零件,送到组装车间。当库存行将脱销时,“看板”也会及时通知供应商自动为超市补进货。另外,当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时,戴尔就给送货公司发一封电子邮件。送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器,安排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里,然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省30美元的运输费。第27页/共115页4,挑战零库存的三种现实途径及案例分析

4.3即时制库存法：看板---不多也不少/不早也不迟（附案例）1）JIT定义：准时化/零库存(JustInTime)。最理想。极限。2）优势：度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用。第28页/共115页4.3JIT案例I分析（1/3）中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整,实现了在制品零库存的极限。早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度,与周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议,改变了厂内层层设库储备的老办法,从而取消了15个中间仓库。

第29页/共115页4.3JIT案例I分析（2/3）如刹车碲片,过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库,再由总仓库分发到分仓库,再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场,减少了重复劳动,当年就节约流动资金15万元。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货,最多时一次发货20车皮,使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发,使轮胎储备从过去的15天降到现在的2天,节约流动资金190万元。

第30页/共115页4.3JIT案例I分析（3/3）

轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作,把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板,每当后一道生产线取走一个零件时,信号灯显示为绿色,工人即按节拍进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外,只有一个待加工工件,工序件的在制品基本为零。第31页/共115页4.3JIT案例II分析（1/3）

上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高质量的别克轿车。中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。

第32页/共115页4.3JIT案例II分析（2/3）

上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司RYDER设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存即可。

第33页/共115页4.3JIT案例II分析（3/3）中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。即将在配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下安全运行。

第34页/共115页4.3什么是看板生产看板生产流程图

零部件加工工序零部件组装工序总装配工序原材料供应商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取货看板顾客需求拉动生产第35页/共115页5,如何有效降低物料和成品库存

5.1降低生产物料成本：从MRP到PMC主生产计划MPS物料需求计划MRP生产物料控制PMC采购单BOM库存信息采购供应计划内外加工计划发展到MRPII第36页/共115页

5,如何有效降低物料和成品库存

5.2降低成品库存成本：从DRP到EOS

1）DRP定义：配送需求/资源计划（DistributionRequirement/ResourcePlanning)。明细表及其汇总。2）优势：

加强销售预测能力；

加强库存沟通能力；

加强生产计划能力；

加强运输配送能力。第37页/共115页5.2降低成品库存成本：

DRP案例分析(1/4)

客户１，如专卖店用表周次 12345678 总需求数 5050607080706050 已定期接收数

500

预计现有库存

302252192122542472412362352

已计划订货数

500

第38页/共115页5.2降低成品库存成本：

DRP案例分析2/4

客户２，如店中店用表

周次 12345678 总需求数

115115120120125125125120 已定期接收数

800

预计现有库存

905790670550425300175855220

已计划订货数

800

第39页/共115页5.2降低成品库存成本：

DRP案例分析(3/4)

客户３如代理商或批发商用表周次 12345678 总需求数 2025152030251530 已定期接收数

150

预计现有库存

120958060180155140110140

已计划订货数

150

第40页/共115页5.2降低成品库存成本：

DRP案例分析(4/4)

库存／生产／采购计划部门用表周次 12345678 总需求数 006500080000已定期接收数

预计现有库存

125012501250600

600

600

200020002000主计划接收数

2200主计划订货点

2200

第41页/共115页

DRP

案例II讨论1/9金利来公司2000年开始对其在线定单处理及ERP系统进行开发。但是，这两个系统只是解决了该公司内部资源流转的问题，无法和公司遍布全国各地的将近800家代理商、分销商进行实时数据通讯。公司急需管理好并开拓公司现有的业务渠道和贸易伙伴资源。

DRP系统，即企业的分销网络系统，目的是使企业对定单和供货具有快速反映和持续补充库存的能力。系统依托于互联网，将制造商（供应商）与代理商（经销商）有机地联系在一起，可以自动处理制造商（供应商）及遍布全国各地的代理商（经销商）之间的仓储管理、销售管理和订购管理。经过反复的比较和调研，公司选中了富基旋风开发的DRP系统。目前，通过将代理商加入供应链系统，该公司正在对其原有系统进行拓展，创建出一个端对端的公司供应链管理系统。这样，公司就为其供应链通讯的第42页/共115页DRP

案例II讨论2/9成功铺平了道路，通过采用低成本快速扩张战略逐步将品牌、货品资源、IT系统作为核心战略资源输出到代理商及其门店，最终建立起策略联盟，这也为国内类似企业的管理树立了楷模。该公司实施DRP的过程：一、调查研究：金利来公司在中国的生产总部的销售是通过其遍布全国各地的代理商而不是直接销售给最终用户。因此公司必须依赖有效的通讯和订购系统来保证各个分销商和零售商都有适当的货物库存。多年来，公司一直想使用EDI来自动处理和大的分销商之间的定单和供应问题。但是，由于EDI的高成本和使用的复杂性，使公司和分销商望而生畏，特别是小分销商们实现这种系统更为困难。通常，这些小分销商是通过传真或电话来进行订购和查询定单状况，并了解公司库存是否有他们想要的产品等。第43页/共115页DRP

案例II讨论3/9

于是，公司就进行了一次调查，了解顾客、代理商/分公司、各部门对销售信息系统的需求情况。调查结果表明，代理商最明显的需求是仓储信息、定单处理进度信息和定单条目，而各部门、分公司则对各代理商的销售最为关心。二、拟订方案：富基与金利来合作双方认为：金利来经过多年的发展，已拥有稳定庞大的消费群，其品牌价值和影响力与日俱增；但同时公司的市场反映速度、准确性和分析方法越来越跟不上公司的发展进程；代理商和潜在的经销商对公司的信息需求也越来越强烈；公司已采用ERP系统，具备了实现新的信息战略的基础；Internet又缩小了企业规模与采用新的IT技术的差异，因而通过低成本加强管理，高速增长，将公司现有的资源有效发挥，将会对市场产生更强大的作用力。

第44页/共115页DRP

案例II讨论4/9于是公司DRP系统解决方案就此产生。通过将代理商及其所属专柜或专卖店进行业务整合并与公司ERP系统一起组建业务网站，达到加快供应链反映速度，提高企业凝聚力和市场洞察力及企业发展力的目的。公司DRP系统由4部分组成：集团管理系统、代理商管理系统、专卖店管理系统、接口管理系统。在这4部分中，集团管理系统可以实现公司总部对代理商极其下属门店的进销存信息查询分析，并对代理商的系统进行管理和维护；代理商管理系统则在代理商级实现进销存自动管理，并提供相关决策分析及业务指导；专卖店管理系统在专卖店级实现进销存自动管理及相关数据的分析；接口管理系统主要包括集团ERP与DRP系统的信息数据交换和专卖店与DRP数据中心的信息交换。

第45页/共115页DRP

案例II讨论5/9这套系统为公司的业务经营及与贸易伙伴的合作提供了一种全新的模式。公司和经销商之间可以实时提交定单、查询产品供应和库存状况、获得市场销售信息及客户支持，实现公司与经销商之间端到端的供应链管理，有效地缩短供销链。三.分析实效:分析得出,DRP系统的实施,将给公司带来如下益处:1)可以建立起异地分布式的销售网络及支持供应链管理的计划和控制系统，公司总部在运作过程中,能及时、准确、稳定地获得全国范围内仓库、经销商、子公司或代销点等各部门的进销存及财务状况等信息；有效地管理公司的销售网络，合理地利用销售网络的资源，减少企业在销售网络上的资金占用，优化物流、资金流和信息流的运作；第46页/共115页DRP

案例II讨论6/9从根本上改进公司在商品运作过程中与下游的代理商、经销商之间的沟通方式、产品销售方式及服务方式，公司集团管理系统除了实现本部的进销存管理外，还包括在线定单管理、综合查询系统（包括各分公司、下级代理商的信息）等管理功能。2）任何商店都可以以不超过本地电话费的成本检查库存、发出定单和跟踪货物递送过程。一旦一个定单发到公司，信用管理相关部门将以与处理传真、邮件或电话发出的定单相同的方式开具发票。3）任何代理商都可以掌握自己库存分布、物流配送和实时销售监控的状况，并可与公司总部进行网上对帐、结算等的帐务处理。这样，代理商就可以在网上随时监控各种单据的状况，在总部的管理和监控下独立运行。第47页/共115页DRP

案例II讨论7/94）DRP的系统接口可以和ERP、MRPII等其他外围系统进行无缝衔接，进而提高了整个公司信息化的效率。5）通过DRP的收银系统，专卖店实现了进销存管理，可以加快收银速度、统一管理资金、提高管理质量、实时反应销售；还可以实时查到本地的库存状况，并可根据当前库存产生补货单，经门店或上级代理商确认后，通过系统直接形成定货单反馈到公司总部，完成自动补货过程。6）DRP系统简洁明了的操作使用户抛弃了那种手工方式的、基于纸张的操作模式。

第48页/共115页DRP

案例II讨论8/9四.延续发展:

从技术角度来看，由于整个方案采用了IBME—BUSINESS技术、JAVA开发工具、XML（扩展标记语言）数据交换格式，因而不必担心底层技术的稳定性和可拓展性，公司就可以将精力集于商务。从功能角度来说，架设在公司总部和它的代理商、专卖店之间的基于Web的销售管理、仓储管理和定单系统成功应用后，公司将对系统进行扩展，将供应商也包含到系统中来。富基公司的SCM系统将帮助金利来的供应商获知公司的原料需求。公司和供应商之间的良好通讯意味着，在原料需要补充时，供应商可以参与进来，负责完成原料的补充。

第49页/共115页DRP

案例II讨论9/9从应用角度来说，金利来的DRP系统最终可以演变成一个全面的电子商务系统，不但可以将ERP、SCM、CRM吸纳进来，而且可以将应用拓展到供应商、分销商、代理商、零售商、专卖店、物流中心、顾客、合作伙伴等所有的信息终端上。综上所述，金利来通过基于Internet的DRP系统，其经营管理达到了三统一：快速扩张与有效管理的统一、跨地区网络与实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。金利来的信息系统从此能胜任并全面支持公司的高速、健康、规模化的发展和快速扩张。第50页/共115页6,传统库存管理的不足1，缺乏物流供应链整体观念；2，对物流顾客服务理解不够；3，交货不及时造成库存误差；4，库存信息传递效率不够高；5，忽视“市场需求拉动库存”；6，库存管理的决策过于简单；7，缺乏团队合作精神和行动。第51页/共115页6.1,ABC重点库存控制法(1/3)ABC重点库存控制法（ABCAnalysis/Classification)是有选择地跟踪监控存货的一种方法,按存货的成本价值、用量大小、重要程度、采购难易等实际情况，将所有存货分为ABC三大类，分别加以管理和控制。ABC重点库存控制法一百多年来在全世界工商界和经济学界已被广泛应用，效果显著。此法强调的是“重要的一小部分”，即“关键的少数”。第52页/共115页6.1,ABC重点库存控制法(2/3)第53页/共115页6.1,ABC重点库存控制法(3/3)第54页/共115页6.2,

安全/保险/缓冲库存法

SS(Safety/BufferStock)安全库存是指那些除了预期的客户需求外，为满足在紧急、未预料需求或未预期的运输延迟等情况发生时所准备的最少量的额外库存。可见，保持安全库存是为了防止在生产或销售过程中可能产生的原材料未能及时到位或销售超过预期量而出现的停工待料或缺货脱销等意外情况的出现。

安全/保险库存量=（预计每天最大耗用量/销售量—平均每天正常耗用量/销售量）X订货间隔天数。第55页/共115页6.3,再订货点库存法ROP(ReorderPoint)一个事先决定的存货水平，当库存的消耗降到订购点时，就下单补货，使库存在用完前如期获得补充。

订货点＝（平均每天正常耗用量/销售量×订货间隔天数）＋安全/保险库存量＝预计每天最大耗用量/销售量×订货间隔天数第56页/共115页安全库存与再订货点存量最高订货点（ROP）安全最低零库存天数

第57页/共115页7,换季库存处理三步曲１》事前计划；

２》事中控制；３》事后处理。第58页/共115页7.1换季库存处理:事前计划市场调研1销售计划需求预测生产计划采购计划配送计划256库存计划34顾客满意78APCD第59页/共115页7.2换季库存处理:事中控制代理商库存日报表店中店库存日报表专卖店库存日报表生产计划采购计划库存控制室生产计划配送计划加工厂库存日报表第60页/共115页7.3换季库存处理:事后处理

1,少量积压处理方法:

作样品、赠品、礼品等；

国内

２,大量积压处理方法:

老产品、新市场

各种促销方案、价格组合。国外

第61页/共115页8,如何持续改进库存管理（鱼骨图分析）8.1在讲师指导下学员就各自实际问题进行画图分析ParticipantPresentations8.2讲师对学员的实际问题进行点评分析和建议Trainer’sSuggestionsandRecommendations第62页/共115页

第二篇盘点管理1，企业盘点实用方法2，企业盘点案例分析第63页/共115页盘点概论1/4盘点定义：又称盘库，即用清点、过秤和对帐等方法，检查仓库实际存货的数量和质量。第64页/共115页盘点概论2/4盘点任务：查清实际库存量是否与帐卡相符；查明存货发生盈亏的真正原因；查明库存货物的质量情况；查明有无超过储存期限的存货。第65页/共115页盘点概论3/4盘点目标

：

确保帐、卡、物相符。第66页/共115页

盘点常见方法一览表盘点概论4/4第67页/共115页盘点用表1/3第68页/共115页盘点用表２/3第69页/共115页盘点用表３/3第70页/共115页1，企业盘点目标优化1.1为什么要盘点资产核实与销售保证；不断收发使库存数量易出错，帐卡物常不符；仓库储存的呆旧料需要经常或定期处理；仓储货物的保管情况需要经常检查纠正。第71页/共115页1，企业盘点目标优化1.2盘点后数量质量处理（1）固定资产误差率为0；（2）A类产品误差率在0.5%以下；（3）B类产品误差率在1%以下；（4）C类产品误差率在2%以下。及时处理不良品！第72页/共115页

2，六大盘点实用方法

2.1盘点单盘点法通过盘点单汇总记录盘点结果，并整理列表分析。特别注意漏盘、重盘、错盘。盘点单颜色区分：（1）材料、半成品、成品为白色；（2）物料消耗品为蓝色；（3）低值易耗品为黄色；（4）固定资产为红色。第73页/共115页

2，六大盘点实用方法

2.2盘点签盘点法盘点后将盘点标签贴在实物上，经复核后撕下。紧急用料仍可照发，临时进货也可照收。第74页/共115页

2，六大盘点实用方法

2.3料架签盘点法以原来的料架签作为盘点工具，盘点后将数字填上去即可。经复核后，确认无误即揭下原来的料架签而换上不同色彩的料架签，最后清查未换下的原因。第75页/共115页

2，六大盘点实用方法

2.4

分区轮盘法将仓库分成若干个区域依序盘点，一定日期后周而复始。2.5分批分堆盘点法将记录签放于透明塑料袋内，栓在货物的包装上，一旦发料，立即记录，并装入领料单。没有领料单的不必盘点。第76页/共115页

2，六大盘点实用方法

2.6

最低库存盘点法当货物达到最低或订货点时即行盘点，盘点后开出对帐单，核查误差。尤其合适于经常收发的货物盘点。第77页/共115页

3，八大盘点步骤

准备日期培训理仓方法原因处理检讨第78页/共115页

3.1如何做好盘点准备

初盘、复盘、抽盘、监盘人员的确定；印妥盘点签/票、报表。第79页/共115页

3.2如何确定盘点日期

按照不同的盘点方法确定不同的盘点日期；盘点日期内尽量不发货也不入库，若非发货或入库不可，则应做好临时帐。第80页/共115页

3.3如何进行盘点培训分配容易认识的物料/产品给经验不足的复盘和监盘人员（如财务、行政人员）并注意下次尽量不更换，以便加强认识；培训盘点程序、方法及表单的正确填写，直到受训人员熟练掌握为止。第81页/共115页

3.4盘点前夕的清仓工作已交货但未验收入库的不属于本公司的货物，或已验收完毕但一时来不及入库的，都不予盘点，并要注意分开堆放，特别标识，以免混淆；整理所有单证，以便盘点时核实；清理打扫仓库，使仓库井然有序。第82页/共115页

3.5如何选择盘点方法

定期盘点：盘点单盘点、盘点签盘点、货架签盘点。连续盘点：分区论盘、分批分堆盘点、最低库存盘点。

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3.6盘盈盘亏原因分析记帐员记帐错误；入库时原始单证丢失；发货时原始单证丢失；盘点时多盘或漏盘造成。

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3.7盘盈盘亏处理方法盘盈时再入库并记录；盘亏时调整帐并记录；不良品及时处理完毕。

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3.8怎样持续改进盘点效率▲本次盘点最主要问题是什么？▲造成这些问题的根源是什么？▲这些问题是否已得到彻底解决？▲本次盘点能给下次提供哪些经验？▲应怎样并何时进行盘点规程的修进？▲能不能再缩短盘点时间和数值误差？

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4，盘点规章1/2凡在盘存日期内法定产权属企业的一切为销售或耗用的流动资产，不论其存放在何处，都是企业的存货，都是盘点的对象。已经售出或受托代销的商品，均不属于本企业的存货，不予盘点。已约定购买但未实现物权转移，即约定所涉及的拟购商品，不属于本企业存货，均不予盘点。第87页/共115页

4，盘点规章2/2已经售出但未运离本企业的货物（如客户已交款并开出提货单，但尚未取走的商品），不属于本企业存货，均不予盘点。已运离本企业但尚未售出的货物（如委托代销或发去参展的产品）仍属本企业存货，应予盘点。已经购买但尚未运抵本企业的货物（如各种在途原材料或商品），均属本企业存货，应予盘点。未购买但货物已放在本企业的如代销产品，不属于本企业存货，均不予盘点。第88页/共115页

5，盘点注意事项1）合格品与不良品应分开存放，分开清点，并在盘点标签上分开记录。2）对于散装货物。如帐上有具体数量的，应认真清点；如刚进仓，一时未入帐的，应暂时写上箱数，并标明原因。3）对散货物，原封包装的可以不开箱；未封封条的一定要开箱清点，并于清点之后在箱子表面标明箱内个数。第89页/共115页

6，盘点量化指标盘点增减率=期内增减金额/期内进货累计金额X100%一般盘点增减率的年平均值不应超过0.1%---0.3%最理想值是在0.05%---0.08%之间第90页/共115页

7，盘点案例分析单品盘点表组装件B盘点表组装件C盘点表产品A盘点表品名实数品名标准量实数品名标准量实数品名标准量实数（1）5（1）22（3）11B21（2）2（2）21（4）32C12（3）6（5）42（4）1（5）3A产成品（5）

x4组装件Cx1组装件Bx2（1）

x2（2）x2（3）x1（4）x3机加工车间部件装配车间总装配车间第91页/共115页

8，盘点库存分类1/2按其来源可细分为：自制/外购/委托加工/接收捐赠/投资入股/盘盈工业存货可细分为：原材料/包装物/低值易耗品/在产品/外购商品/自制半成品/产成品/分期收款发出的商品商品流通企业的存货可分为：库存商品/加工商品/出租的商品/分期收款发出商品/包装物/低值易耗品施工企业的存货可分为：库存材料/低值易耗品/周转材料/委托加工中的存货/在建工程第92页/共115页

8，盘点库存分类2/2按其存放地点可细分为：仓库存货/在途商品/委托加工中的存货/已发出二未销售的商品。按其所处的生产经营阶段可分为：准备耗用的存货（如原材料、零部件）准备出售的存货（如产成品、商品）；加工中的存货：在产品、委托加工原材料。第93页/共115页

9，盘点记帐方法1/2会计原则：

各种存货应按其取得的实际成本记帐。

存货实际成本的构成，因其取得方式而异。第94页/共115页

9，盘点记帐方法2/2分类成本记帐：购入的存货=采购成本=买入价/发票价不含VAT+运杂费+关税自制的存货=材料费+人工费+间接制造费委托加工的存货=材料费+加工费+往返运杂费+相关税金接收捐赠的存货=发票金额+运杂费+相关税金（无发票的按同类商品市价记价）投资人投入的存货=投资协定的价值/评估确定的价值盘盈的存货=同类存货的实际成本第95页/共115页

10，盘点确定存量方法1/4实地盘存：指期末通过实物盘点而确定库存品的数量，并据以计算库存成本的一种方法。期末对实物数量进行盘点：盘点库存实物数量：盘点时间为会计期末；方法有点数法/称重法/丈量法；结果是产生“存货盘点表”。调整盘存数量：库存实物数并不完全等于期末库存数。库存实物数=期初数+入库数-出库数。期末库存数=期初数+购入数-售出数。有时出库数并不等于售出数，有些是“已出库未销”，有些是“已销未出库”。第96页/共115页

10，盘点确定存量方法2/4购入的存货也有“已入库未购入”和“已购入未入库”的现象。因此，调整盘存数量的依据是“销售凭证”、“购物发票”和“出入库凭证”。并由此得出：期末库存数=库存实物数+已出库未销数-已销未出库数。例1：甲商品盘点有210件，发去展销15件，客户已交款未提货5件。期末库存数=210+15-5=220。期末库存成本

=库存量（盘点数）X存货单价。假设例1商品每件20元，期末库存成本=220X20=4400元。本期销售成本=期初库存品成本+本期购入成本-期末库存品成本

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10，盘点确定存量方法3/4实地盘存法的优缺点：

A，优点：

帐户设置简单（只设库存品总分类帐，无须按品种/规格设明细帐。）记帐简单（平时只记进货成本，不记发出成本，月末汇总，一次登帐）

B，缺点：

不能随时反映收发存信息；

以存计销，掩盖了各种损失；

不能随时结转成本，只能月末一次结转。

耗用较多的人力和物力。第98页/共115页

10，盘点确定存量方法4/4永续盘存/帐面结存按库存品的品种规格逐一设立明细帐，逐笔登记收入和发出数量，随时记列其结存数量。是一种“以销计存”或“以耗计存”的方法。

优点：1）能及时提供每种存货的收发存信息；2）有利于发现余缺；3）有利于及时采购，降低库存。

缺点：明细分类核算的工作量较大。第99页/共115页

11，盘盈盘亏帐面处理盘盈帐面处理方法

因收发计量或核算误差造成的应补办入帐手续。盘亏帐面处理方法属自然损耗的应转作“管理费用”入帐；若是超额