10第十讲ERP的选型和实施

第十讲ERP的选型和实施一、项目实施前期工作企业立项之前的工作成立筹备小组

ERP知识培训可行性分析与立项需求分析测试数据准备转型或转入开发1、企业立项之前的工作1）分析企业实施ERP系统的原因：企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。市场的导向。如政府机构的指令、建议；同行业的实施应用；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对ERP产生兴趣，进而去了解与立项。企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过论证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。企业管理诊断（因果分析——鱼刺法）现象原因分析（刨根问底）

销售利润率低计划失控交货期长生产能力不足设计周期长销售量小成本高销售渠道市场定位不对定价高成本不准性能差质量差工艺落后保证体系工艺装备落后自动化程度低能耗大资金占用高无效库存坏账白条品种不全企业战略3年内销售利润率增加30％………开发高附加值产品缩短新产品上市时间缩短货款回收期降低库存降低成本措施协同开发/产品协同商务

信息化战略并行作业/协同商务ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM实现企业战略期望值30％20％18％5％15％10％CEOCIO企业经营战略如何转换为信息化战略

2）实施ERP的企业应满足的条件企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业问题的根本。企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任各级一把手理解ERP，有一致的明确目标2、成立筹备小组成员一般包括：企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导计算机信息部门主要领导各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与）业务组专题组业务组项目实施小组组长组长组长项目经理领导小组企业负责人ERP

的项目组织环环相扣层层尽责全心投入P.266项目组织企业负责人

项目经理顾问委员会业务主管专题组长业务主管业务主管信息中心主管专题组员

程序员

系统员业务人员业务人员业务人员相关副总裁领导小组实施小组专题组/业务组软件公司项目负责人专业顾问3、ERP知识培训ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。4、可行性分析与立项通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。5、需求分析各个部门需要处理的业务需求。考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。6、测试数据准备企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。7、选型或转入开发

在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件供应商的维护、二次开发支持能力；文档资料的规范与齐全性；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；走访ERP成功企业的应用范例；ERP软件与实施服务的价格；方案比较。4132理解ERP企业需求分析选择实施伙伴的顺序知己知彼学医看病抓药服药选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴谁对实施ERP成败负责软件公司的考核

—销售人员：销售额

—服务人员：服务天数谁使用ERP系统结论：软件公司不考核成功率谁选的软件商和服务商结论：企业对成功率负责谁决定上ERP系统——企业——

企业——企业牢牢树立企业主体意识!!关注焦点

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怎样才算成功？

—

为什么没有成功？

—怎样才能成功？成功率的争议成功率是怎样计算的？

—抽样方法、统计方法不规范

—不符合数理统计要求没有预期目标，何谈成功？现代汉语大词典对成功的定义—获得预期的结果二、项目实施1、成立三级项目组织项目领导小组；项目实施小组；项目应用小组。2、制订项目实施计划项目进度计划；业务改革计划。3、调研与咨询企业管理现状描述；ERP的管理方式；业务实现与改革；达到的效果。4、系统软件安装5、培训与业务改革开始ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程经过系统的培训，领导小组、实施小组成员就可以对业务改革提出更为详细的执行计划，并且还会有一些补充意见与建议。因此，业务改革从这里开始较为成熟业务改革的内容是有关专家解了企业的实际管理运作后，利用他们的对ERP的理论与实际的实施工作经验以及丰富的管理知识而提出的综合管理解决方案6、准备数据初始静态数据；业务输入数据；业务输出数据。7、原型测试8、用户化与二次开发9、并行建议：物品代码资料必须准确，重复率为零；BOM资料准确率在98%以上；库存数据准确率在95%以上；工艺路线准确率在95%以上；产品提前期数据的准确；三、正式运行正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点前期工作

领导层培训ERP基础知识培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试

培训最终用户/扩大培训

实施准备对比判别二次开发需求二次开发模拟运行二次开发切换应用

巩固提高全面实施数据准备

123456硬件及系统员培训程序员培训选择方案子系统实施原型模拟财务信息项目定义改进完善模拟培训工作准则/工作规程数据理解原理需求分析流程设计选择软件四、项目实施的要点培训工作注意事项

原则立足自立自强与软件公司长期合作相结合

培训考核持证上岗

注意事项

企业各级培训教员—听明白≠讲明白

管理思想与信息技术应用并重

联系企业实际，解决实际问题

专业与全局结合

注意考核

温故知新

培训合作伙伴培训工作容易出现的问题忽视培养企业自身的教员重技术、清管理忽视联系企业实际只知局部，不解全局忽视考核注意温故知新培训合作伙伴数据准备注意事项

先培训，再准备数据

数据准备的难度（开拓信息资源）

手工管理使用的数据手工管理虽然使用，但不规范手工管理未曾使用的数据

先“静态数据”，后“动态数据”

投入人力直接影响项目实施进度

发扬团队精神，协同整理数据

分析数据的合理性

建立保证数据准确的激励机制模拟目的与注意事项

目的

熟悉系统、弄清问题、

练兵/试制、有利切换

注意事项

检查数据的合理性与准确性

带着问题模拟

记录备案，作为业务规程的基础

开门模拟——群众基础系统切换的原则与顺序•急用先上•易上先上•按流程分步实施，保证信息集成•立竿见影，见效益，增信心•由里及外•切换顺序列入实施计划成功实施ERP的要素得力的项目经理，项目组织人选得当重视培训教育，提高员工素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组健全激励机制，建设复合型人才队伍

P.209(后天条件)五、软件选型目前国内市场上软件选型存在着几个问题：软件购买方对实施ERP系统后将会带来的效益没底；不是在需求分析的基础上寻求解决方案，没有把哪家软件能更完美地解决企业管理问题作为选型标准，而是以“最便宜”为选型标准。软件选型的成员班子对本企业的管理需求了解得非常肤浅，不能做出正确的判断软件商的销售人员对企业的管理需求知之甚少，介绍自己的产品时没有针对性，加重了“哪家便宜买哪家”的选型标准五、软件选型ERP软件的选择不要过于关注软件的名称绝对不要为软件的名称或产品样本说明所误，要深入其内涵，经过详细观察和认真分析后慎重选用。“适用的就是好的”——近期和远期的兼顾。实质上是提供软件的合作伙伴的选择问题。五、软件选型如何看待软件产品功能正确描述企业的物流；正确描述企业的资金流；必须满足企业组织机构和相互关系的特点；其他注意事项：是否成熟；是否满足企业需求；是否能够满足企业今后的业务流程重组；除了事物处理功能，是否提供各种分析；界面是否友好；是否能提供各种报表的用户化生成的功能。五、软件选型技术能否支持供需链管理和电子商务；能否支持在线分析处理，数据库是否开放；能否支持业务流程优化和重组，软件开发是否采用基于组件的开发技术或基于工作流设计的开发技术；权限设置技术是否可靠，是否可以定义到任意字段或最小对象，满足安全保密性的要求；系统安全和恢复；……五、软件选型如何看待实施服务看实施服务的实力公司从事管理咨询业务的年限；公司的行业特长和业绩；首席顾问及行业顾问的资历、背景和业绩；对企业所选软件的熟悉程度，实施过多少企业所属行业的项目；如何进行知识转移，提供哪些培训教育，有什么教材；如何处理管理变革和业务流程重组，有什么业绩；用什么标准评价项目实施质量和成果如何考核支持服务的工作质量能否提供后期跟踪服务；咨询费计算和支付方法，能否细分。五、软件选型看文档齐备包括用户手册、培训教材、帮助文本、学习光盘等。软件商的管理不仅看产品和服务还要注意软件公司的：研发实力版本升级的速度客户成功案例软件商的管理文化五、软件选型如何看待价格明确软件提供的功能能否满足企业的需求，选择的标准着重在能否解决管理问题，而不是首先看价格的高低；运用投资效益分析的方法，判断投入和产出的关系，只要产出大于投入都是可以考虑的方案；明确提供服务的质量。五、软件选型规范选型流程知理-知己-知彼原则先软件再硬件的原则五、软件选型具体选型步骤了解同行业用户的应用情况；访问软件公司；观摩演示；访问软件公司的用户；请咨询公司参谋用企业的数据上机操练招标和专家评审问题签约五、软件选型洽谈注意事项明确定义；寻找合作的互利点；友谊不能代替产品；如何看待宣传资料；如何评价软件商的建议书；合同条款注意事项。五、软件选型选择软件的几点忠告在企业高层经理不理解ERP和未能取得一致意见的情况下，千万不能上ERP系统；绝对不能让不理解ERP的人员，去选择ERP软件；谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施；软件选型的班子成员，除了上述要气外，一定是对管理问题和解决方案有切身经历和体验的实践者，能够对软件的具体功能做出正确的判断；让接受了ERP培训的人员，去实施ERP系统。六、项目实施评价“没有评价就没有管理”实施评价是是ERP内部集成项目周期的最后一项工作。评价的要点：在评价的基础上，进一步树立新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境下有持续的后劲，体现现代管理“进去不懈”的精神。项目评价贯穿于整个项目实施的各个阶段。六、项目实施评价评价需要注意的方面：选择正确的评价标准；按重要性排列评价指标的优先顺序；选择适当的评价方法；评价过程要易于被员工理解和接受；评价后要提出进一步改进的行动方向。演讲完毕，谢谢观看！附录资料：不需要的可以自行删除​CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略与实施

​基本概念CADComputerAddedDesignCAPPComputerAddedProcessPlanningPDMProductDataManagementMRMManufacturingResourcesManagementMRPMaterialRequirementPlanningMRPIIManufacturingResourcesManagementERPEnterpriseResourcesManagement​CAD/CAPP/PDM/ERP

信息集成策略与实施波音公司实施DCAC/MRM简介沈飞公司企业信息化建设发展历程沈飞汽车公司CIMS总体方案介绍实施经验与教训​波音公司实施DCAC/MRM简介

DCAC/MRM的基本概念与目标实施的四个关键要素实施的原则DCAC/MRM运作示意图五个宏过程简介信息系统招标过程科学的实施方法学​DCAC/MRM的基本概念与目标DCAC定义与控制飞机构型MRM制造资源管理重新构思并从根本上精简相关过程时间-50%成本-25%缺陷率-50%客户满意度100%​DCAC定义与控制飞机构型

确定客户想要购买飞机的飞机特征按客户特定的订单定义飞机制定飞机的工艺计划以便按订单制造​MRM制造资源管理

制定生产的进度计划制定订单物料的库存管理向供应商采购飞机的零、部件​实施的四个关键要素

SSPD单一的产品数据源SCM简化的构型管理TBS简化的经营流TMM简化的物料管理​SSPD单一的产品数据源

提供单一的存取接口提供单一的产品数据逻辑结构,供不同的生产阶段使用提供产品定义、生产数据的单一存取点物料清单（BOM）清晰、准确、多视图​SCM简化的构型管理不把图纸作为构型有效性依据改用模型号和零件号来控制构型简化更改管理消除设计出错的源泉简化构型管理精确、清晰的物料清单减少无附加值工作​TBS简化的经营流

把产品元素和工作过程分成三类工程、工艺资源的重新利用缩短周期时间、降低成本简化订单下达和采购过程满足客户特定要求主机型TBS1次机型TBS2客户驱动，已交付过的TBS2客户驱动，新设计的TBS3​TMM简化的物料管理

与TBS相匹配的物料管理方法简化的制造资源系统采用准时制技术进度、订单、采购、所有零件、工具和物料库存管理需求与进度依据物料在BOM中的位置来安排客户化订单，进度和生产基于TBS特性来安排​实施的原则SSPD包含全部产品数据数据始终是现行的、协调的无冗余的简化过程计算机系统是由过程驱动的按制造系列号控制飞机构型严格控制更改过程完全按件号控制​五个宏过程简介1.0商业需求2.0定义3.0生产4.0服务5.0企业资源​1.0商业需求宏过程

在全球市场中，如何得到飞机订单确定飞机有关选项，形成客户特定选项赋予该架飞机的识别符——制造顺序号​2.0定义宏过程定义