工程分包管理及措施

分包管理概述/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应业企业或合法组织完成的活动。等包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不润以及相关税费组成)。2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，同的承包人不履行合同约定义务，将其承包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行的基本情况例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没理目使用的分包方在1500家以上，其中70%不在合格分包方名册内。不，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，费的比例在2%~8%(不含三税)，此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2~5人不等，所派人员目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，组织实施者因单价过低无法保证正常投入(公司某项目经过四层转包后的无策，由于分包方清退成本高或难以清退(公司某项目只提200万元管企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，信材料不实、不全(甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料)三是大部分子(分)公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都的形象造成负面影响。一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子(分)公司未推行分包合劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错项目部仍然存在，一些项目部管包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包(联营、合作等形式)、肢解转包等三种情形；禁止将工程分包给无施工资质的单位；4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；5、禁止非经业主同意分包工程(总承包合同约定的分包除外)；7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质(含挂靠行为)；8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；10、禁止与任何自然人(包工头)签订工程分包、劳务分包合同；面的承包合同或分包合同；议设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子(分)公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。4、加强分包合同实施阶段的动态监管。分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发， 验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，的动态监管，设立专职施工员进行旁站监周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情制好包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及分留款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。7、加强公司的指导和监督新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部