企业与分销商的关系

关系营销第六章企业与分销商的关系整理课件引导案例:药房卖巧克力意大利金莎巧克力，1984年在香港推出，定价、推广策略均高于高档品，如果在超级市场、有食品部的百货公司或便利店销售，则很难达到企业要求销量和知名度，而屈臣氏的连锁西药房，服务对象为追求高品位人士，且女性居多。这一特点符合金莎巧克力的要求，于是企业通过多种手段说服其接受，巧克力能缓解药店产生的冷峻、消除与顾客的距离感，感到温暖和亲切感，目前金莎巧克力已占香港市场的30%整理课件第六章企业与分销商的关系一、分销商市场概述（一）分销商市场定义所谓分销商市场，是指企业的众多分销商，以及潜在的分销商所组成的一个分销渠道网络。在这里，现存的分销商按照各种方式整合在一起，其整合的方式包括中央集权式、大区代理式、多元式等等类型。此外，还要考虑潜在分销商，潜在分销商的实力如何，对企业产品的分销状况可能产生重要影响。在分销商市场上，零售商和批发商的支持，对于产品销售至关重要。从现实来看，零售企业实力的日益强大，增强了他们与供应商讨价还价的能力，价格的控制权力也逐渐转移到零售商手中。整理课件案例分析：零售商的巨大能量Daiei是日本头号零售商，三菱电器公司(Mitsubishi)希望通过其分销网络，来销售其产品，三菱也被迫答应Daiei，降低产品价格，这使得三菱公司的其他代理商蒙受损失。这说明，控制价格的权力已经转移到了零售商手中。IBM公司曾花费一亿美元为PCIR做广告，结果还是以失败而告终，原因就在于供应商和零售商反对该产品，IBM公司投入了大量的资源去争取顾客，而忽略了与零售商、经销商建立积极的关系，而对产品的销售起关键作用的往往是分销商，所以，这一产品最终失败。可见，零售商的能量可能变得很大，多数情况下控制着产品的定位和价格，因而制造商必须运用适当的营销策略，来协调与分销商的关系。整理课件第六章企业与分销商的关系（二）分销渠道的特点大多数产品通过批发商和零售商销售出去，对生产者而言：1、对成本的影响：缺乏进行直接营销的人力、财力资源，可以节约成本2、对客户购买决策的影响：经销商可以为企业提供有关市场、商品、价格和消费的信息和参考3、对关系的影响渠道长短：愈长愈难控制渠道宽度：宽则有较大选择余地，较窄须采取合作和妥协的态度，窄则需建立紧密的合作关系，有实力的分销商反过来对制造商有较大的控制权和影响力（武商）渠道类型：批发商的影响较零售商更大；代理商？经销商？对最终售价的控制权整理课件第六章企业与分销商的关系4、发展长期的战略合作关系“胡萝卜加大棒”正面鼓励（较高的毛利、奖金、津贴等）和反面制裁（减低毛利、推迟交货甚至取消合作关系）（1）不能产品旺销就对经销商不理睬，产品滞销就对经销商热情有加（2）根据产品特点专营分销：不再经营竞争品牌的产品或服务，紧密，合伙人，美容院选择分销：时装密集分销：日用品要求能大量、方便地购买整理课件第六章企业与分销商的关系（三）分销商市场中的五种基本权力分销商市场上存在着五种基本的权力。这里的权力，主要指制造商对分销商的要求。制造商依靠这些权力来赢得分销商的合作，因此，这些权力的存在，使得同分销商的合作意义重大。整理课件第六章企业与分销商的关系1．胁迫权胁迫权意味着，制造商在分销商合作不成功时，制造商撤回资源或终止关系的权力。如果分销商对制造商依赖程度较高，这种权力的影响是相当大的。但使用这种权力，有可能导致分销商不满，并要求赔偿。短期来看，胁迫权可能十分有用，但从长远的看，这种权力的影响力是最弱的。整理课件第六章企业与分销商的关系2．付酬权付酬权是指分销商执行特定任务，而制造商给予报酬的权力。虽然使用付酬权比使用胁迫权，效果更好，但其作用往往会被高估。分销商遵照制造商的意愿行事，并不一定心甘情愿，而是因为有额外的报酬。每当制造商要求分销商执行某项任务时，分销商往往要求更高的报酬。如果报酬撤消了，往往感有被欺骗的感觉。整理课件第六章企业与分销商的关系3．法定权制造商凭借上下级关系或合同关系，要求分销商执行某项任务，这就是法定权。丰田公司就借助合同，要求经销商保持一定的存货水平。法定权使用必须两厢情愿，只要分销商把制造商看作法定的领导者，法定权就产生了。整理课件第六章企业与分销商的关系4．专家权专家权是建立在制造商的某种专业知识的基础之上的权力。当分销商认为制造商有某种专业知识时，专家权就产生了。例如，制造商对分销商的推销员进行专业知识培训。专家权是一种有效的权力，分销商如果不能得到制造商的专业支持，它的经营将难以成功。但是，一旦专业知识传授给了分销商，这种权力的基础就削弱了。制造商的解决办法是，不断开发新的专业知识，使分销商盼望与之合作。整理课件第六章企业与分销商的关系5．声誉权如果分销商对制造商有很高的敬意，声誉权就产生了。像IBM、麦当劳、劳力士等大公司，就有很高的声誉权，分销商通常都会按其要求行事。一般情况下，制造商多使用声誉权、专家权、法定权和付酬权。避免使用胁迫权，这样会收到更好的效果。整理课件第六章企业与分销商的关系（四）分销市场的发展趋势1、扁平化趋势目前有这样一种看法：传统的分销商和分销商关系正在消亡，分销渠道正在“扁平化”，即销售渠道越来越短，销售网点越来越多。但扁平化并非是简单地减少某一个销售环节，而是要优化原有的价值链，剔除价值链中没有增值的环节。整理课件案例：戴尔的扁平化渠道戴尔是渠道改革的一个典范。他们越过二级分销商，采用直销方式，缩短了供应链，降低了渠道成本，使得它的产品销售和利润稳步上升，短短几年就成为世界主要电脑制造商，渠道扁平化成为其主要竞争优势。为什么实施扁平化模式？主要是因为扁平化存在很大优势：在于它剔除了瓜分利润的中间层，以极具诱惑力的价格拉动消费群体，争取更多客户。可让利于经销商，减少销售成本，使企业有更大的利润空间。它的劣势在于没有历史经验可以借鉴。整理课件第六章企业与分销商的关系2、核心代理核心代理不可少，特别中国：区域广阔，经济发展不平衡，人文差异大（1）熟悉当地市场环境和消费者购买行为，迅速打开市场（2）了解客户资信，避免不必要的风险3、分销商增值服务代理多品牌提高自身价值整理课件第六章企业与分销商的关系二、分销渠道中的冲突在分销渠道中存在着各种各样的渠道冲突。渠道冲突历来都是令企业头疼的问题。整理课件案例分析：1998年长虹与经销商的冲突在济南商界，1998年曾经发生过七家大商场联合拒售长虹彩电的事件。原因何在?商家和厂家各有说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重影响了商场的声誉。长虹说：我们产品的质量和服务都是全国一流，每天有四辆流动服务车在市内流动维修。而济南消费者协会也证实，没有关于长虹的投诉。一时间公众议论纷纷，多家媒体追踪报道。长虹老总在事发后，立即率领人马前往济南，与七大商家进行沟通，双方都表示“有话好好说”，争取及早平息风波。这究竟是怎么回事？

整理课件案例分析：1998年长虹与经销商的冲突后来，据业内人士称，真正的起因是，长虹对济南地区的各大经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能得到微利，商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串谋”行为。这一事件给长虹品牌带来了严重的负面影响。如何消除这种渠道冲突?如何让制造商、经销商和终端成为一个利益共同体?这正是关系营销研究的重要内容。整理课件第六章企业与分销商的关系渠道冲突的主要表现形式如下：1．市场窜货所谓窜货，也即冲货，就是经销商或者其他中间商将生产企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。整理课件第六章企业与分销商的关系跨区销售，是令所有渠道管理人员头疼的问题。一旦发生窜货，辛辛苦苦打下来的市场，就会被冲得七零八落，如果处理不当，将使企业蒙受巨大的损失。窜货会打乱企业的价格体系，造成恶性竞争，损害中间商的利润，导致分销商对企业产生不信任感，对产品失去信心，甚至拒售。同时，窜货还可能造成地区价格差异悬殊，使消费者对产品产生畏惧心理，损害企业的品牌。而竞争性品牌可能乘虚而入，取而代之。整理课件第六章企业与分销商的关系2．市场支持与促销企业在进行市场推广时，通常希望得到分销商的合作与支持，尤其是在广告宣传方面，更是希望分销商承担部分费用。但由于分销商往往都有“搭便车”的动机，即借助制造商的广告宣传，不仅能够增加销售，而且能够同时提高自己的知名度，因此，分销商往往希望制造商承担更多的费用。即使分销商愿意承担部分费用，但由于分销商在实力、规模、经营目的等方面存在差异，往往采用的促销策略各不相同，有时，甚至擅自更改预定的促销方式和内容，从而导致市场秩序的混乱局面。整理课件第六章企业与分销商的关系3．季节性销售由于季节性原因，企业产品的销售往往存在淡旺季的问题，如北方市场的冷饮、空调、洗衣机等。在旺季时，分销商往往要求企业大量供货，提供供货保证，缩短供货周期，以防止产品脱销。而在淡季时，企业往往要求分销商多进货，因为这样既能占用分销商的资金，防止竞争性产品进入，又为旺季占领市场做好准备。而此时，分销商往往不愿意积压存货，而希望将资金投入其他热销产品的经营中，以获取更大利润，矛盾由此产生。整理课件第六章企业与分销商的关系4．销售回款在渠道管理中，企业往往希望分销商尽快回款，以加快资金周转，缓解资金压力；而分销商则希望尽量延期付款，最好等到下一级分销商回款之后再付款。通常的情况下，分销商都是在支付定金或完全依靠信用的基础上，先提货，等货物卖出去后，再付清全部货款。但总分销商通常又以同样的方式，将货物转让给其下级分销商，依次类推，构成了一个很长的回款链条，从而增加了货款最后付清的难度。一旦某个环节出现了问题，都会把风险转移给制造商，企业由此蒙受损失。整理课件第六章企业与分销商的关系5．折扣折扣是渠道政策中比较常用的一种，企业为实现自己的利润目标，往往希望只给分销商较低的折扣率，而分销商也要求利润最大化，因而要求企业给予更优惠的条件和更高的折扣率，冲突由此产生。整理课件第六章企业与分销商的关系

6．渠道调整由于市场环境的变化，或者企业分销目标的调整，企业有时不得不对分销系统进行调整，如增加、减少或者更换分销系统成员。增加渠道成员可能会引起现有成员的不满，而减少渠道成员则可能导致渠道忠诚度的降低，从而诱发渠道冲突。整理课件第六章企业与分销商的关系三、构建伙伴型营销渠道

为了解决渠道冲突问题，构建伙伴型营销渠道，不失为一个可行的思路。营销渠道的构建和改革，对每个企业来说，都是非常紧迫的任务。尤其是当今时代是一个“得渠道者得天下”的时代。整理课件第六章企业与分销商的关系（一）建立良好关系的构成要素1、共同的远景目标2、相互信任3、行动上相互配合4、信息与利益的共享整理课件案例：三株“成也萧何，败也萧何”注册资本30万元的三株企业，在三四年时间销售额达80多亿元，资产40多亿元，其成功原因在于：广告覆盖了大部分大中小城市，农村土墙、电线杆和厕所都是无成本的广告，铺天盖地，600个子公司，2000个办事处和15万销售人员，销售网络是其最宝贵的财富；但另一方面，三株渠道浪费现象严重，行政费用惊人，失信于消费者，销售人员创新精神消失殆尽，最终导致三株大厦的倾倒。整理课件第六章企业与分销商的关系（二）构建伙伴型营销渠道的途径1、观念创新渠道改革，应以观念更新为先行官。许多行业都有明显的淡旺季，如空调市场就是这样。整理课件案例：苏宁电器“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的渠道模式在空调行业，传统的做法是，在旺季前进货，现进现卖，但是在旺季时，商家有可能得不到供货，这可能会成为商家旺季销售的瓶颈。为了解决这一问题，苏宁一改传统做法，淡季照样大量进货，多次注入巨资，支持厂家生产，减轻厂家的库存压力，与春兰、华宝等空调制造商建立了合作伙伴关系，作为对苏宁的回报，当旺季到来时，苏宁不仅能够及时拿到各种畅销机型的空调，而且进货价格也比其他商家低得多。整理课件案例：苏宁电器“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的渠道模式正是当年（1992）的这一策略，使苏宁电器脱颖而出，走上了高速发展的路。正如苏宁老总张近东所言：“苏宁与厂家的关系，是其他经销商所无法比拟的。”南京苏宁电器集团创建的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的合作新模式，生动地阐释了企业与分销商建立伙伴关系的重要性。整理课件第六章企业与分销商的关系2、支持分销商从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖的合作伙伴。所以，通常企业应该首先表现出合作诚意，支持分销商，进行必要的投资，让分销商与企业共同发展，在这个支持的过程中，逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。如宝洁中国公司投资1亿元人民币，用于配置经销商的信息系统和运输车辆。整理课件案例：娃哈哈对分销商的支持娃哈哈对分销商的支持力度是非常强的，也是非常成功的。娃哈哈要求特约一级批发商每年年初，预付一笔款，然后，每次提货前，结清上一次的货款。而娃哈哈保证，在一定区域内，只发展一家一级批发商。更为重要的在于，公司常年派出若干销售人员，帮助经销商开展营销活动。在某些县区，甚至出现这样的情况：批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作，都