27-ERP顾问式销售课件

产品市场部出品

ERP顾问式销售版本发布日期作者审核人受众对象备注V1.007.03.30崔建中朱波峰马建军高级售前大客户经理如果阅读者有更好的相关材料或分析，敬请联系通软产品市场部崔建中cuijzh@0531－85106298

鼎新公司董事长孙蔼斌先生说过这样一句话：

“把教育客户的任务交给竞争对手，我们不在这方面浪费时间！”

足见其对自己销售团队的信心，其言外之意是说：当竞争对手把工作做到可以签约的时候，我们再一举拿下！目录四：顾问式销售谈判

1、认识顾问式销售顾问销售与TOP

SALES顾问型交易型战略型销售的三种类型

1、认识顾问式销售顾问销售与TOP

SALES是一个不断发现与满足客户需求的人是一个制定策略、战术和计划的人是一个可以和客户双赢的人是建立信任、关系和达成交易的人是和客户说同样语言的人是关注投入产出比的人销售就是寻找切入点与客户价值

1、认识顾问式销售顾问销售与TOP

SALES专业的知识有效的销售技巧沟通说服等客户关系的建立销售过程的推进

有意识的自我管理周详的分析策划能力正直,诚实勤奋,耐劳快速变革信息的收集与分析战略的思考销售的计划与资源的协调产品与技术的掌握客户行业的理解顾问咨询与方案制作

1、认识顾问式销售顾问销售与TOP

SALESERP销售人员角色的转变推销员产品式销售顾问的角色顾问式销售方法帮助客户确认需求帮助客户设计个性化解决方案并满足需求ERP解决方案硬件、财务软件帮助客户实施项目并获得成功顾问销售与TOP

SALES成为TOP

SALES善于团队销售、善于利用内外部资源善于从同事、客户、书本学习行业知识知道如何寻找项目的切入点不按部就班，不局限于产品，关注ROI、关注风险知道如何改变游戏规则灵敏的商业嗅觉无论卖什么、客户都愿意从你那里买东西运气！AVERAGETOP

SALES准备问题关注重点客户、重要事情灵活应变，因地制宜始终关注和业务有关的事情擅长询问，会通过问问题影响客户始终关注大问题，解决大问题，有效地控制项目始终会引导客户“安排下一步的工作”会做计划，并且能有效的执行计划准备答案不分主次，搞不清重点生搬硬套销售技巧把时间浪费在和业务无关的事情上没有询问技巧过度关注细节，尤其是产品细节没有下一步工作安排没有计划或者不能有效地执计划顾问销售与TOP

SALES成为TOP

SALES目录四：顾问式销售谈判1、您怎样才能做到？顾问式客户需求理解销售员是靠不断挖掘、探索、引导及创造客户的潜在需求，并满足他们来获得成功，而不光只是停留在表面需求上；客户需求越明确,你的竞争对手越多顾问式客户需求理解13看透客户的需求客户需求有些是意识到的，有些是没有意识到的。看得到的意识到的表面的明确的看不到的意识不到的潜在的含糊的顾问式客户需求理解看透客户的需求ERP顾问式方案营销中的3P对客户问题的了解(Problem)客户的方案投资额(Price)(Proposal)客户方案的价值顾问式客户需求理解看透客户的需求顾问式ERP方案营销的目标

客户由方案获得最大价值供应商由方案获得最大利润客户及供应商达成双赢成果Max客户的价值Max供应商的利润顾问式客户需求理解看透客户的需求引导客户的购买意向

客户是基于想脱离痛苦，解决问题，才做出购买的决定人们不爱解决小问题，只爱解决大问题客户的痛苦/问题愈大,紧迫性愈高,愈易成交，而且

客户愿意支付的价格就愈高引导客户认识问题的严重性，并鼓励采取行动顾问式客户需求理解看透客户的需求购买和实施ERP方案的综合费用成本上升生产力下降应收帐的拖欠质量不合格交货的延误买不买问题的严重性/紧迫性解决问题的代价引导客户购买意向的方法库存的积压价值天平顾问式客户需求理解看透客户的需求常见问题分析：需求分析客户分析调研技巧SALES分析太过笼统，不具体；分析太表面化，不深入；对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；以自己的产品为出发点去套客户的需求；多以财务或硬件的眼光去分析客户的需求；客户的所有需求都用“ERP”一概而论，从而失去分析的意义；客户某些需求浪潮产品满足不了，但销售人员仍费尽心思去搬自己的产品；不知道或弄错谁是决策人不清楚客户的决策流程不清楚客户角色的作用不了解客户的个体需求不知道怎样做需求调研，生搬硬套调研提纲不熟悉客户的行业。外行话很多，客户不信任不做充分的准备；调研的随意性大对被调研人员不尊重，让人反感把调研会变成发布会顾问式客户需求理解看透客户的需求不同行业中企业的目标顾问式客户需求理解看透客户的需求20举例说明关键成功要素与障碍\问题(CSF)顾问式客户需求理解看透客户的需求21电子行业的描述障碍\问题与牵连影响目录四：顾问式销售谈判顾问式销售策略你的销售位置惊慌太棒了安稳舒服OK顾虑不舒服担心担忧陶醉停我必须改变什么来减少焦虑我需要改变什么以确保成功？对结果很确定（可以预期的）对结果不能确定（不可预期的）顾问式销售策略看一段录像顾问式销售策略确定相关对象集团总裁王民德策划总监刘明国际部总经理郝利民行业总经理马齐消费者策略总经理王然制造副总经理朱光兆财务副总经理夏新人事部副总经理李志伟市场部副总经理曲默然产品经理李仁质量控制经理牛责强角色图表

顾问式销售策略ERP销售的六个关键因素优势/劣势采购影响者反映模式致胜结果销售管理理想的客户档案关键因素顾问式销售策略标准ERP销售关键技能—角色分析

以经济效益为出发点EconomicBuyer（EB）以技术把关为出发点Technical

Buyer（TB）以用户应用为出发点User

Buyer（UB）Coach以双方(厂家与客户)连络沟通为出发点顾问式销售策略1.Economic

Buyer（EB）

角色：给出采购的最终批复意见通常一个项目只有一位，但也可能以一组人员的形式，如：工作组、委员会等方式职责:---最后拍板采购决定

---控制开销---拨款授权

---能调配企业的资源

---有否决权

关注事项:企业经济效益要达成着眼点：底线以及对公司的影响关心的问题：“这笔投资我们会得到什么回报”“ERP如何影响我们的企业”经济决策者顾问式销售策略2.User

Buyer（UB）

角色：对那些给工作成绩造成的影响进行判断通常一个项目有多位

职责:

---使用您的产品和服务，或者监管其使用情况

---最终使用解决方案者

---对方案中的个性内容尤为关注

---有切身的关系

---直接影响解决方案的成败

关注事项:每天的工作必须完成关心的问题：“具体来说产品怎么帮助我工作?”

应用购买影响者顾问式销售策略3.Technical

Buyer（TB）

角色：筛选通常有很多通常一个项目有多位

职责:---把关，公司的守门人

----对可以测知和计算的方面进行评判

---具体评估每个解决方案

---不能拍板做采购的决定

---从技术角度出发,可以否定方案

着眼点:在他们所知的专业领域，与规范要求进行匹配。会询问的问题：“这能满足我们技术方面的要求吗?”

技术购买影响者顾问式销售策略4.Coach角色：为本次销售提供指导

至少要培养一位

提供如下信息并解释:具体单一目标的有效性其他采购影响者的信息既可以在客户处发现，有时可以在自己的公司内发现。着眼点：您当前销售的成功应询问的问题：我们如何才能确保这个方案有效

内线顾问式销售策略经济买主用户买主技术买主指导人员较低的成本良好的预算匹配投资利润率财务支付能力增加生产力利润平稳的资金流应变能力可靠性提高效率升级技术针对问题的最佳解决方案工作起来更加出色/快速/容易良好的服务简单、易学、易用性能良好，技术先进追求时髦技术及时交付最佳的技术方案得到认同出谋划策的能力一鸣惊人做出贡献角色诉求顾问式销售策略红旗我们的弱项缺乏关键的信息对已知信息的不确定任何尚未接触的采购影响者工作中新出现的采购影响者重组销售的成功是时刻保持警惕的结果！顾问式销售策略实力我们的强项显示差别的区域能被当作提升您的定位的机会必须与这个销售目标息息相关削弱价格比较的重要性没有任何产品和服务有与生俱来得优势！顾问式销售策略是的！115,395tpmCSunStarfireEnterprise10000SunSolaris7/Oracle8iVBEATuxedo6.364个UltraSPARCII400MHzCPU64GB内存，1GB缓存系统售价：12,189,298USD性能/价格比：US$105.63pertpmC37,757tpmCUNISYSAquantaES2085R8PentiumIIIXeon550MHzSQL7EE+NTEE+NonstopTuxedo6.3系统售价：875,180USD人民币:七百二十六万三千九百九十四元性能/价格比：US$23.18pertpmC

客户：我还是想买Oracle…因为我觉得我的应用是关键的业务应用我怕SQLServer不行我想要115,395tpmC性能对比Oracle拥有最高的TPC值SQLServer又如何？顾问式销售策略36SQLServer行不行？看看37,757.23tpmC什么含义？一个制造业公司有3104个仓库,31040个销售区78,240,000个客户,100,000种零部件,310,400,000个零部件库存931,203,891笔订单(1.5TB数据量)30,480个并发用户一天之内处理24,368,818个新订单,23,428,210笔收款和6,578,820笔其他交易。所有工作在一台服务器上完成,系统总价$875,180顾问式销售策略消除红旗不应该做的！直接攻关视而不见应该做的！尽量覆盖利用实力顾问式销售策略客户为什么会接受或者反对每当你要求客户购买某种东西的时候，您其实就是要求这个人做一个改变！客户对销售的接受，并不是按人性来划分的，而是显示对当前的，具体环境的不同感受！顾问式销售策略成长反应模式：所需结果（理想状态）差距（因素）目前现况你的方案是否能缩短差距？渐进成长采取行动的可能性很高！顾问式销售策略困境反应模式：所需结果（理想状态）差距（因素）目前现况你的促销提案是否能帮助“买主”去除困境的病因呢？困难顾问式销售策略平稳反应模式：

所需结果（理想状态）目前现况为什么要改变？预见“成长”“困境”时机来临“现实”与“理想”是有差距的利用效益更好的“买主”向这位“买主”施加压力采取行动的可能性很低！舒服顾问式销售策略42过度自信反应模式：您的方案被看作是对现状产生负面影响买主对现况的认知

理想结果

“谁要你的产品？我从来没有处于这么好的状态。”过度自信采取行动的可能性为零！顾问式销售策略几个注意的问题不要只把精力放在您喜欢的角色或者喜欢您的角色上不要忽视任何一个关键采购者，覆盖反复的覆盖认知大于事实；每一个角色都有不完全的地方在碰到混乱的局面时，要经常想着用杠杆去解决。顾问式销售策略切记！！在大项目中切记：在销售的整个过程中，您实际上只起很小作用。销售的真正开始是你不再场的时候，即当您的销售对象回去以后试图使他人相信的时候；销售成功的原因是使与您交谈的人相信您说的一切并且知道如何为您去销售，销售员就如同一部戏的导演，他的工作是排练。演出开始的时候，您不一定在台上；如果您扮演了所有的角色，演出肯定是失败的。顾问式销售策略致胜的例子保护权利实现对他人的控制获得更多的安逸维持一个给定的位置提高技能的培养提高个人的生产力作为一个改革的先锋被看成一个解决问题的能人给组织带来贡献增加精神上鼓励获得别人的认同提升发展潜力提高社会地位与家人有更多的时间在一起获得更大的权利提高自信心有更多的安全感获得品质性能方面的满足被看作是一名领导者提供独一无二的特性偿付一笔债务提高自己的职务和威信增加精神上鼓励追求一种生活方式获得更多的自由顾问式销售策略46接近EB“我不知道谁主事。““信息部的人说他们说了算，可以完全做主，不用再找别人。”“采购部的人说我只能和他合作;否则…….”“我见到领导就紧张”“他不见我”“没有人希望承担签单的责任”“他所有的电话都通过秘书审查”“我不知道对他说什么好”“我不知道它需要什么”“他就是不与销售人员交谈”顾问式销售策略三个问题它可以在销售周期的任何一点否定这次销售！！！必须尽早覆盖他！交流不畅不能确定经济采购影响者无法接近他顾问式销售策略EB的关住点他（她）到底想要什么？不要谈技术细节谈计划、预测、前景和未来战略可以谈管理细节但是要引申到战略谈钱行业信息对等销售宣传过去的成功经理人简报引入“业界权威”建立个人信用：顾问式销售策略安排与高层领导会面的方法ArecommendationFromsomeoneinsideyourcompanyAreferralfromoutsidethecompanyAletterfromasalespersonfollowedbyadirectcallAcontactatanoff-sitemeetingAdirecttelephonecallfromasalespersonAlwaysUsuallyOccasionallyNever

16

68

160

0203644

0443224

4204036

8364412顾问式销售策略与客户高层领导建立信任的要素1.积极主动承担责任2.对高层领导的要求做快速反应3.明了客户企业的目标,策略,和挑战4.熟悉自己行业的动态5.解决问题的能力6.调动自己公司资源的能力7.熟悉自己公司的产品8.过去工作的成就9.与客户有关人员的良好关系10.熟悉客户行业的动态11.明了高层领导个人有关事项12.对自己竞争对手的了解13.在岗位上的工作年限4.704.564.524.344.314.184.113.933.793.703.032.702.40重要性要素顾问式销售策略培养COACH(信息来源）找出关键人物，判断每一个关键人物的影响程度能够帮您判断当前定位的优势，从而消除红旗帮助您理解每个采购影响者的真实感受，从而可以按照四种反映模式来衡量客户对您的反应帮您了解每个采购者的制胜结果，从而每个人都达到双赢COACH顾问式销售策略发展COACH的三项标准您的信用COACH的信用对您成功的期盼><信任您的能力信任您的人品有过业务来往采购人员信任他采购人员可以与他共享信息位置不一定很重要项目和他之间有直接的利益关系您的成功和他的成功紧密相连顾问式销售策略几个要注意的问题EB是有可能发展成COACH的覆盖；反复的覆盖不断的接受检测建立网络顾问式销售策略行业总经理马齐

各自需要的好处（个人）集团总裁王民德策划总监刘明国际部总经理郝利民保持权利消费者策略总经理王然制造副总经理朱光兆财务副总经理夏新人事部副总经理李志伟市场部副总经理曲默然产品经理李仁质量控制经理牛责强看起来象领导提升地位得到认同成为问题解决者保密得到更多顾问式销售策略

在复杂销售中,决定性的因素不是产品或价格,而是结构！目录

四：顾问式销售谈判顾问式销售谈判签单额与什么有关系？与对手的报价有关？与客户的预算有关与我们是否有失败案例有关（或者与对手是否有成功案例有关）与我们历史上的签约记录有关？与产品有关？顾问式销售谈判签单额与什么有关系？1、与你提供的客户价值有关战略目标主要杠杆关键绩效指标(KPIs)价值驱动力1.1降低信息传输成本1.3渠道要货准确率1.4提高对客户和市场的反应速度1.5企业产销率1.6提高预测的准确性2.1优化和简化业务流程2.2提高库存周转率2.3降低采购成本2.4降低发货延迟率2.6减少库存损耗2.5提高内部交易效率3.1人员能力提升3.2人员满意度4.1减少库存占用资金4.2降低运营资金需求4.3对渠道的信用控制4.4提高应收/应付账款的透明度1.2提高客户满意度1.1.1数据传输成本是否下降1.2.3系统使用前后的客户满意度指标变化1.3.1渠道要货准确率变化指标1.4.1对于客户要求和市场变化的反应速度1.5.1生产并销售产品的指标1.6.1使用系统前后销售预测的典型误差(%)1.6.2对库存管理提高预测的准确性的满意指标2.1.1系统为企业提高工作效率的满意指标2.2.2每类产品最畅销/普通/不畅销品种的库存时间2.3.1单品采购成本变化2.3.2呆料、缺料占库存的比重变化2.4.1由于缺货造成不能及时发货的比例2.4.2由于信息传输造成不能及时发货的比例2.5.1各流程成本变化的指标2.5.2各流程所需时间变化的指标2.5.3物料质量合格率变化的指标2.5.4设备正常运行率变化的指标2.6.1由于产品过期造成的损失(金额)2.6.2由于产品将要过期而打折销售造成的损失(金额)3.1.2使用系统前后业务差错率变化的指标3.1.3使用系统后知识积累的变化3.2.1业务人员对系统的满意度3.2.2管理人员对系统的满意度3.2.3决策人员对系统的满意度3.2.4使用系统后人员整体士气变化4.1.1库存占用资金的变化4.2.1运营资金需求的变化4.4.1应收/应付账款的透明度满意指标4.3.1对渠道超过欠款额度之外订单的发货

提升企业竞争力，为企业实现从优秀到卓越的转变提供技术加速器优化内部流程

加速技术创新

改善财务指标提高客户满意顾问式销售策略客户ERP投资回报(ROI)分析%年月签单额与什么有关系？1、与你提供的客户价值有关顾问式销售策略签单额与什么有关系？2、与你个人的素养、学识有关学者的头脑劳动者的脚技术者的手艺术家的心顾问式销售策略签单额与什么有关系？3、与客户的心理格局有关荣获诺贝尔经济学奖的博弈理论这个理论同样适用于复杂销售中的心理格局建设自陷绝境可以加强自己的地位！拼命抵抗不如保留一个报复的权利！未知的报复手段比已知的报复手段更具威慑力！顾问式销售策略签单额与什么有关系？4、与客户对价格的理解有关1、他认为自己赚了2、他判断自己赚了的标志是：我们不想做了3、而我们不想做了的最终标志是：我们对他是否选择竞争对手已经不感兴趣了甚至我们开始认真的推荐竞争对手了

看起来不可思议，事实就是如此，这叫价格探底；我们现在没有价格探底的概念，导致降价反而不能签约。价格顾问式销售策略签单额与什么有关系？

去掉客户的筹码，就相当于完成了主要工序，不失时机的拿掉筹码，就是在降低销售成本，同时你也知道，客户的底线在那里。客户声称还没有确定与我们合作客户声称立项的时机还不成熟客户声称要缩小立项范围使价格缩水筹码4、与客户对价格的理解有关顾问式销售策略签单额与什么有关系？5、与你对报价的计算方法有关公司内部待遇保密，所谓软件报价和实施报价的总和，就是对这些费用的折射。

房租水电、差旅、培训、电脑、补贴、工资奖金、…顾问人均消耗为每年23万，若项目历时1.5年投入5人，后勤摊算0.5人：(5+0.5）X23X1.5=189.75万；研发实施人员数量对等开销一样，软件也是189.75万；综合费用共计379.5万，再加上一部分税金。报价计算顾问式销售策略1、工序不全就下线，会贬值或报废，幻想绕过价格探底阶段，却经常使项目拖延；2、从PSE里拿出来签单就算赢，相当于卖原材料，价值很低但效率不一定高，且经常被取代；3、甚至，有时在原材料还没成型时就卖掉，毁林伐木、竭泽而渔，没有挤垮对手，却弄回一堆摆脱不掉的麻烦；我们经常犯的错误让半成品下线顾问式销售策略我们经常犯的错误不切实际的幻想希望实际结果产品足够好、品牌绝对硬、关系也到位，然后我们冲上去把单子一举拿下！今天你的环境是：产品绝对烂、品牌被怀疑、关系一团糟；你还要签出一个合理的价格确保大多数定单都是你的，销售员是公司产品与企业需求的适配器。成功的ERP投资投资质量目标成功投资成功的ERP投资是一个等边三角形，这是客户的真正利益所在当投资被压缩的时候，目标和质量也要等比例缩放，重新得到一个等边三角形。将费用压缩2/3，就意味着将10万年薪的顾问换成3万年薪的顾问，没有别的途径。但是：没有经验的顾问需要在项目中成长，用户的风险明显加大！成功的ERP实施顾问式销售策略杜邦集团ERP8亿RMB东风股份ERP4亿RMB北京汽车ERP1.6亿RMB中国石化ERP17.3亿RMB国外软件项目价格这是最好的年代，也是最坏的年代！

-巴尔扎克《人间喜剧》ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！​附录资料：不需要的可以自行删除ERP系统主要功能模块

3.1销售管理

1销售环境与生产类型

（1）现货生产在未收到市场订单的前提下，进行计划并组织生产。（2）订单生产按客户的订单，销售合同来组织安排生产。

2销售管理内容

（1）开拓市场，对客户进行分类管理（2）进行市场销售预测​

（3）编制销售计划（4）接收订单（5）组织货源，下达提货单，组织发货（6）销售发票管理（7）向客户提供各种销售服务（8）进行销售与市场分析

​

3销售系统功能客户档案管理国内客户档案国外客户档案报价管理产品目录对客户的报价销售计划年销售计划

季销售计划

月销售计划

客户订货管理客户订单及来电记录发货情况退货登记内部调拨​销售台帐销售通知单销售发票销售应收款回收资金登记市场信息反馈报表统计产品发货汇总表销售统计表客户往来帐销售汇总分析销售绩效发货绩效售后服务客户走访记录客户投诉记录客户调查表​相关信息查询库存信息在制品信息网上信息查询产品目录产品报价企业概况业务咨询信息发布系统管理用户注册权限设置口令更改​3.2主生产计划管理（MPS）

1主生产计划的制定确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。安排生产数量＝销售计划量＋客户订单－库存－在制品＋安全库存量检查计划完成情况：（1）工时负荷是否在能力容许的范围内；（2）订货是否按期交货（时间，品种，数量）；（3）生产流水线是否保持均衡稳定生产；（4）计划的执行是否处于受控状态。​

某自行车厂的一个MPS举例：一月二月三月周次12345678910C型产量（千辆）1.61.62.42.43.2D型产量（千辆）1.51.51.51.52.252.252.252.253.03.0R型产量（千辆）0.40.40.60.60.8月产（千辆）1015​

2粗能力计划用来检查MPS方案的可行性（1）关键工序的总劳动时间＝主生产计划数量×关键工序的直接劳动因子直接劳动因子：为每件产品的直接劳动时间。（2）每个工序所需劳动时间＝关键工序的总劳动时间×关键工序的负荷因子负荷因子：该关键工序的劳动时间占全部关键工序总劳动时间的百分比。（3）比较各关键工序的实际能力和上述计算出的负荷估计量，决定是否接收该MPS方案或进行修改。​

举例说明某公司生产三种产品的MPS方案：产品周次总计12345678A2525252535353535240B--50--50--50--50200C72--75--56--68--271(1)确定关键工序本例中确定了两个关键工序:0810A0820B​(2)估计直接劳动因子将各关键工序的直接劳动时间汇总,得出一个直接劳动因子,再将非关键工序的直接劳动时间汇总,得出第二个直接劳动因子,例:产品关键工序的非关键工序的总计直接劳动时间直接劳动时间A1.60(H)0.00(H)1.60B6.07(H)8.00(H)14.07C5.04(H)4.00(H)9.04

(3)确定每一关键工序的负荷因子

​(4)计算负荷估计量

每期全部关键时间=每种产品的MPS量×关键工序的直接劳动因子某关键工序所需劳动时间(负荷估计量)=每一关键工序的负荷因子×全部关键时间工序(H)季度总计负荷1234因子(%)0810A11401285117513004900340820B2430254021002380945066关键时间357038253275368014350100非关键时间520051505000530020650(计算负荷估计量举例)​(5)检查MPS是否可行(6)调整能力/负荷

调整能力的方法有:•加班•增加人员和设备•提高工作效率•改进工艺路线•增加外协处理等

调整负荷的方法有:•修改生产计划•调整生产批量•推迟交货期•交叉作业等​

3主生产计划管理系统功能结构编制生产计划月生产计划制定、修改周生产计划制定、修改月、周生产计划评审增补生产计划粗能力计划关键工序标准定额查询计算MPS的负荷估计量调整负荷方案及评审执行计划监控生产计划查询生产进度查询在制品动态流水帐查询在制品成品率查询产品的出货达成率查询综合数据查询工艺材料消耗查询生产设备产能查询….​3.3采购管理采购工作主要为企业提供生产所需的各种物料

1采购业务内容(1)接受采购物料需求物料需求主要来自生产计划产生的需求,采购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质量要求提供给生产部门.(2)生成采购计划根据MRP的物料需求计划及库存子系统的物料需求来生成采购计划(或采购建议订单).(3)选择供应商(4)下达采购订单(5)定单跟踪(6)验收货物(7)结帐与费用核算​

2采购系统与其他业务系统的关系3采购管理系统功能结构采购计划管理物料采购计划编制物料需求计划查询物料采购计划查询订单管理订单录入、修改、查询订单审批到货管理到货情况登记到货情况查询退货管理退货登记、修改、查询退货统计、查询供应商管理供应商档案计划执行情况订单执行情况查询采购汇总统计查询库存情况查询品种、规格、数量等信息​3.4库存管理

1库存分类(1)按物品的价值划分库存ABC分类法.(2)按物品在企业的产品成型状态划分原材料库存、半成品库存和成品库存.(3)按库存物品的形成原因划分•安全库存为了应付需求,制造与供应的意外情况而设立的一种库存.•储备库存用于应付季节性市场采购与销售.•在途库存由于材料和产品运输而产生的库存.•正常周转库存指一般用于企业生产经营需要而产生的库存.​

2库存的主要作用(1)维持销售产品的稳定(2)维持生产的稳定(3)平衡企业物流

3ABC库存控制法ABC库存控制法是根据库存物品的价格来划分物品的重要程度.

4库存作业内容(1)物料的入库(2)物料的出库(3)库存盘点

5库存管理系统与其他系统的关系库存管理系统与采购、生产、销售、质量、财务等系统之间有着密切的数据传递关系.​

6库存管理系统功能结构实物入库管理物料到货通知单录入修改查询开出物料送检单物料送检合格录入、确认实物出库管理物料送检不合格退货登记配料单的生成、发货确认提货单录入修改查询实物盘点实物盘存表录入盘存结果自动转入实物帐月末结算和初始化帐面库管理开收料单+供应商发票帐面红冲综合信息查询实物库查询、发票查询收发料查询统计报表物资消耗明细表……………….​3.5车间作业管理

3.5.1车间作业管理内容

1按MRP计划生成车间任务2加工计划与加工单说明某任务的加工工序、工作中心、工作进度、使用的工装设备等,即进行作业排序.作业排序的目的:(1)将作业任务按优先级编排;(2)按能力(设备、人力)分配任务;(3)保证任务如期完成;(4)完成任务时间最短.

3生产控制生产控制的主要内容是进度控制、质量控制、车间物流控制与成本控制.​

4在制品管理5统计分析统计分析的数据有在制品物流分析、进度分析、投入产出分析、工作效率分析、车间成本分析、人员考勤分析等.

3.5.2作业排序把企业自加工工件的生产计划转变为每个班组、人员、每台设备的工作任务称为作业排序.

1作业排序分类(1)生产作业排序(2)劳动力作业排序

2作业排序工具---甘特图把活动和时间联系起来,有两种基本形式:​(1)作业进度图作业进度图表示一项工作计划的开始日期、计划完成日期以及现在的进度.例如,一个汽车零件制造公司有三项工作在进行中,它们分别是加工三种汽车零件A、B、C.工作4/174/184/194/204/214/224/234/244/254/26ABC

符号说明:当前日期计划所用时间实际进度​(2)机器图机器图描述不同工作在每一台机器上的工作次序,可被用来管理生产进度.例如上面三项工作都在等待进行磨削加工,然后进行抛光.机器4/224/234/244/254/264/274/284/29磨床ABC抛光机ABC

当前日期符号说明:非生产性时间​

3优先调度规则运用若干预先规定的优先顺序规则,顺序决定下一个应被加工的工件的排序方法.常用优先顺序规则:(1)FCFS(FirstComeFirstServed)优先选择最早进入可排序集合的工件.(2)EDD