工厂车间管理实战技能训练

工厂车间管理实战技能训练第1页/共148页哈佛大学幸福课:积极心理学现在Ⅱok苦行僧ⅠⅢⅣ及时行乐虚无主义未来第2页/共148页2023/4/23一.车间主管的

角色认知与职责第3页/共148页2023/4/24车间主管的职责与作用1、生产现场员工的调配与管理。2、生产现场工作秩序的维持与管理。3、生产产品质量的控制与管理。4、生产效率的提高和生产成本的降低。5、工业安全的维护和5S活动的推进。6、员工士气的激励和提升。第4页/共148页2023/4/25车间主管正确观念与心态全面敞开自已，成熟的人格-找出个人与公司

的利益共同点。要多管闲事，干活多，学得多，进步多，收入多。敬业要到位“一竿子扦到底“，关健时候“沉下去”。服从，让上司重用你的前提，谦虚低调，夹着尾巴做人，以公司利益为重。积极向上：遇到困难往前迈一步，不要往后退一步。积累打造成功：每天/月进步/学习一点点。第5页/共148页2023/4/26车间主管应该

怎样教导和培育下属1、真诚的从心底去爱护、关心下属。2、严格要求下属，让下属不断进步。3、利用各种方式教导，培训下属，

让其能力提高。4、“讲给他听”，“做给他看“，

“指导他做“，“让他独立操作”。第6页/共148页2023/4/27生产现场必须管理之事项Q(Quality)质量；C(Cost)成本；D(Delivery)交期/效率；M(Morale)士气；S(Safety)安全；第7页/共148页2023/4/28生产现场管理目标设定Q：不良率，作业不良率，FQC不良率，外观不良率……C：制损率，辅耗材消耗，标准工时，

其它预算……D：生产效率，工厂效率，停工次数（本部原

因/外部原因）。交货准确率……M：目标达成率，员工投诉件数，

员工离职率（每月……)S：惊吓事件发生率，安全事故发生率……第8页/共148页2023/4/29工作委派与督导利用早会,合理布置/分派工作.用“二八原则”抓住重点跟催事项。督导过程是发现问题，解决问题的过程。督导过程是帮助下属培育下属的过程。督导过程是提高自已管理和技能能力的过程。第9页/共148页2023/4/210员工心目中合格的生产管理人员（1）对员工能一视同仁，能公平公正。（2）有良好的工作心态（工作中不带个人情绪）、

工作作风，能关心下属、体贴员工、理解员工、

培养员工。（3）能以身作则，工作认真负责，有较强的责任心和

敬业精神，能经常和员工保持良好的沟通。（4）有较强的组织协调能力、号召力，能调动每个

成员的力量，保质保量完成每天的工作任务。（5）奖罚分明，对事不对人，敢管敢抓，能有效的

激励下属。

第10页/共148页2023/4/211员工心目中合格的生产管理人员能很好的执行和落实上级的生产指令，

能调动员工的工作积极性。身先士卒，严于律己，宽以待人，对员工犯的错误能给予一定的宽容。（对下属不良行为能及时帮助其改正，在技术上能多加指导）。有过硬的技术专长。是每天战斗中的优秀指挥官，又是迎难而上的排头兵。能了解员工的特长，善于合理调配工作，用人所长。第11页/共148页2023/4/212二、车间主管的人际关系沟通与协调第12页/共148页2023/4/213人与人相处的方式◆以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，从别人身上强取所需。◆以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、关心，以获得自己所欲的东西。◆以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。◆所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处而无损于自己和他人的自我的种艺术。第13页/共148页2023/4/214人必须学习与别人相处人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的不外是幸福与成功。人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居。由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济型更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题。第14页/共148页2023/4/215与人交流不自然﹙影响人际的障碍﹚的主要原因是我们都有好恶之心﹙中国人很好恶是一个感性的民族﹚和防人之心。不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的最好表现。一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?第15页/共148页2023/4/216认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力EQ的五大定义第16页/共148页2023/4/217■良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上■针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%■某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%■根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%第17页/共148页2023/4/218

良好沟通的原则传达要清楚、具体、实际清楚具体地接受巧妙运用身体语言若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论建设性批评，勿吹毛求疵耐心说出决定或结论的理由承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见使对方所讲话题不偏主题太远第18页/共148页2023/4/219

良好沟通的原则不要让讨论变成恶言的争吵不要说教，最好能以发问方式错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉委婉有礼的尊重对方和他的感受对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾进行好的沟通：多称赞、鼓励避免不当的沟通技巧第19页/共148页2023/4/220沟通的方式向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话、讲习、广播、通告、公告、文书、传阅、海报、手册、备忘录、年度报告……向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表…平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、报表……第20页/共148页2023/4/221沟通在管理上的重要性统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决强化人际关系，鼓动工作情绪第21页/共148页2023/4/222人际关系之“术”■

微笑，发自内心的微笑■

态度殷勤有礼，礼多人不怪，

切记三字经：谢谢，对不起，请！■

待人热诚，热诚是能感染人和环境的■

表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任■

注视对方，并于心中认为他是最重要的人■

在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）第22页/共148页2023/4/223■真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌■勿自夸，“谦受益，满招损”■真诚关心别人■勿喜欢批评别人■保持从容不迫的态度■正面肯定对方：接纳，激励，重视第23页/共148页2023/4/224■最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法■即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳标在上司的头上，而不是放在自己头上■要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确■有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，你必须有耐心等待如何与上司沟通和相处第24页/共148页2023/4/225企业中向上沟通要点从“他帮你想”到“你帮他想”“管理期望”——管理上司对你的期望多汇报——注意上司的不安全感多沟通——主动让上司了解你多称赞——上司也需要激励第25页/共148页2023/4/226

换位思考的关健点。换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考案例：如何与同事沟通和相处第26页/共148页2023/4/227部门间横向沟通要点■多了解其他部门的业务运作情况■多学习其他部门的业务知识■凡事应站在整体利益的立场考虑问题■对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些■从自己做起，从现在做起第27页/共148页2023/4/228如何与下属沟通和相处如何说服下属自信的语气更易说服下属

“牧师布道的故事”。间接的说服有时更有效，通过“第三者”说服必须简单扼要。书面批评更有效。说服的场合必须舒适和安静。第28页/共148页2023/4/229轻松领导下属让下属了解事情的全局。命令明确，何时/何种要求。赞扬下属，每周﹙至少每两周﹚一次。诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。提出问题，而不是简单的下命令。以身作则，用实践来管理。第29页/共148页2023/4/230三、车间主管

如何培养部属员工

第30页/共148页2023/4/231激励理论地震逃生的故事苏军炮兵的故事哮喘病人的故事潜意识是意识冰山的其中部分潜能的开发一般人达不到1%第31页/共148页2023/4/232激励理论激励——保健因子理论激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。X理论Y理论Z理论第32页/共148页2023/4/233有效的领导必须以身作则，

严格要求自己比马龙效应：人重视我，我自重人爱我，我自爱比马龙效应的基本推论：

推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。

推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。

推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。

推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。

推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。第33页/共148页2023/4/234自我激励必须每天进行（平安保险的晨会）自我激励一定要自我反省（老布什的晚间功课）自我激励要突破自我设限（金大中高中的誓言）自我激励要保持旺盛的企图心（传销的企图心培训）自我激励应每天学习（台湾一富商发家经历）要真心关心和爱护自己的部属第34页/共148页2023/4/235能带出优秀部属的

主管才是好主管

自我激励是一种习惯，

自我放弃也是一种习惯。

很多人习惯于放弃，遇到瓶颈放弃，遇到挫折放弃，做一个月放弃。第35页/共148页2023/4/236工作的计划与跟踪人的动力大部分来自于对自己的现状不满意。想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。帮部属制定一个工作计划。至少每周监督部属工作计划的执行情况。第36页/共148页2023/4/237奖励员工方式的五种基本类型公司明文规定的物质奖励。主管弹性给予的物质奖励。给予员工正面的回馈。公开表彰员工的表现。私下表彰员工的表现。第37页/共148页2023/4/238五个奖励标准1、即时。2、明确。3、让员工完全了解。4、为个别员工的需求量身订作。5、与公司平常的做法相符。第38页/共148页2023/4/239抢先一步激励设定清楚的目标，以及公平的评估系统。赋予工作使命感。给予员工自主权。满足员工的需求。提供正面的回馈。表彰每个人的贡献。第39页/共148页2023/4/240属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”。研究资料显示人们会工作得较有效，当：

1、他们事先知道要从事什么工作。

2、他们知道工作标准的要求是什么。。

3、他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现。

工作表现评核的跟进与检讨第40页/共148页2023/4/241绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用。执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功。绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大。绩效管理前应取集信息并对员工进行培训。第41页/共148页2023/4/242理想的目标该目标是员工主动意愿达成的。（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成。（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义。目标过高：达不到，打击信心和积极性。目标的设定，应与执行人员职责相关。目标要设法具体化、数量化。第42页/共148页2023/4/243四、生产主管如何进行时间管理第43页/共148页2023/4/244时间管理的意义与重要性

在什么情况下是浪费时间：.拖延.电话.电视.交通.突然来访.会议.缺乏计划.缺乏先后顺序.想到什么做什么.不懂拒绝.不良的习惯改变习惯的方法：将决心写下来，告诉周围朋友，不断按决心去做第44页/共148页2023/4/245全神贯注的一小时大于断断续续的二小时；全力做某事时，可不必接电话；早到或晚走利用不被打扰的整块时间；尽量培育部属，授权利用别人做事；减少会议，缩短会议时间；时间要用在刀口上；做好、做快，第一次做好。

时间管理的原则和方法第45页/共148页2023/4/246随身一个笔记本，将所有的工作，特别是上司临时交办的工作记下来；记下工作表示你许下承诺，如果一件事不值得记下来，大概也不值得你做；计划应简单明了，计划应定期检查，计划上项目不宜过多，计划表上应有完成时间帮助部属作计划可写在办公室的白板上。抓住最佳时间和时机第46页/共148页2023/4/247管理成功的关键就是

——提高别人的工作效率清楚地让对方了解你对工作成果的期望拟定计划（月计划、周计划）彻底执行知道评量工作成果的标准了解你的同事，并适度地调整与其共事的方式让对方承担起应负的责任，对于对方不合标准的工作诚实地给予指正提供解决问题的出路，在批评时，应提出具建设性的解决方案第47页/共148页2023/4/248当委托他人，有无法监督工作时，

必须确认给对方足够仔细且明确的指示让团队伙伴分享信息有效工作时间的运筹、提高单位时间利用率找寻片段零碎时间时间管理的障碍真谛第48页/共148页2023/4/249急迫不急迫重要Ⅰ·紧急状况·迫切的问题·限期完成的会议或工作Ⅱ·准备工作·预防措施·价值观的澄清·计划·人际关系的建立·真正的再创造力·增进自己的能力不重要Ⅲ·

造成干扰的事、电话·

信件、报告·

会议·

许多迫在眉睫的急事·

符合别人期望的事Ⅳ·

忙碌琐碎的事·

广告函件·

电话·

浪费时间·

逃避性活动第49页/共148页2023/4/250第一象限：

应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。第二象限：改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。第三象限：符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。

第四象限：不值得做之事。第50页/共148页2023/4/251五、现场品质管理第51页/共148页2023/4/252品质的意识

品质是指产品、服务为达成制品的使用目的所应具备的性质或性能。品质应站在消费者立场考虑。企业的目的主要是使企业能生存并永续发展，故所生产的产品要能销售出去以获取利润，要使产品能广为销售出去，一定是要使消费者觉得我们的产品对他有利才可能得到满足感；

品质的好坏使消费者满足的品质就是好品质，好品质的条件如下：A．令顾客满意的有用性。B．适当的价格。C．能经济地使用。D．长期不易起变化。E．安全、无害。F．容易使用。G．容易制造。H．容易丢弃。第52页/共148页2023/4/253何谓品质管制

为了经济有效地提供合乎顾客要求品质的产品或服务而应用的一种手段之体系。从以上定义我们可了解：A、检查不是代表品质管制。B、品质管制不是只有品管的事。C、品质管制不是只有某个阶层的事。D、品质管制应依科学精神。E、品质管制是体系化活动。第53页/共148页2023/4/254品质管制的演进作业者的品质管制。领班的品质管制。以检查为手段的品质管制。以统计为手段的品质管制。全面品质管制（TotalQualityControl)(TQC)全公司品质管制(CompanyWideQualityControl)(CWQC,TQM)第54页/共148页2023/4/255现场品质管制的主要原则顾客指向A、顾客需求的掌握。B、下工程就是顾客。源流管理A、追根究底，对症下药。B、品质是制造、设计、

创造出来的。C、应急—再发防止—防患未然。

事实导向A、K.K.D与问题解决.B.情报的收集、整理、

分析、回馈。过程管理A、好过程才可能好结果。B、品管不等于管品。C、5MIE之管理与标准化、愚巧化。自主管理A、工作者—做好，

劳力者—做完。B、自主PDCA，

被动—主动。第55页/共148页2023/4/256重点指向A、物有本末，事有轻重缓急.B、样样是重点，就是没重点。应用科学方法A、思考原则。B、活用QC手法。加强问题意识、品质意识A、解决问题须先找到问题。B、不要轻视小问题。C、品质第一。D、透过QCC落实到基层人员。教育训练A、人的潜力无限，透过教育来开发。B、教育是持续不断。C、多从实际工作做机会教育。D、鼓励属下自我启发。落实标准化A、不可形式化、与现状脱节。B、与维持、改善活动结合.C、基层人员的配合。第56页/共148页2023/4/257APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计划调查实施第57页/共148页2023/4/258如何拟定计划明确目的、目标1、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。2、考虑上级的目标或方针。3、预测未来状况或条件的变化（内在与外在）

掌握可能发生的问题。4、要把最终目标和目前目标分别清楚。5、目标是否达成要如何评价。6、目标能数量化。7、多元性目标须列出优先顺序。8、注意目标不可与公司或上级抵触。第58页/共148页2023/4/259决定达成目标的方法究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划，内容含5W2H。Why……目标或目的What……何事When……何时Where……何地Who……誰做How……如何做Howmuch……经费、效益第59页/共148页2023/4/260如何实施—教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其工作热诚。配合人员与单位须充分教育。第60页/共148页2023/4/261工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志，

明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一次完成，勿事后多追

加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除

了深入检讨外，并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。第61页/共148页2023/4/262如何调查透过调查，使问题显在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。第62页/共148页2023/4/263查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异，须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检.第63页/共148页2023/4/264结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时，须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头，以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。第64页/共148页2023/4/265如何处置实施的过程或结果与计划有差距时，则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内，如在权限外，须向上级管理者报告。应急措施1、暂时除去异常现象。2、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。4、以应变、调整方式来改正结果。5、须掌握时效。第65页/共148页2023/4/266再发防止措施除去异常真因，

使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵向作源头管理。第66页/共148页2023/4/267质量控制中的标准化1、发现质量问题2、解决质量问题3、制订操作和控制标准，

使问题不再发生。第67页/共148页2023/4/268

六现场成本控制第68页/共148页2023/4/269你的企业是否每天在“烧”钱？成员仪容不整：有损形象，影响士气，易生危险，

不易识别；设备布置不合理：半成品数目大，增加搬运，无效作业；设备保养不当：易生故障，增加修理成本，影响品质；物品随意摆放：易混料，寻找花时间，易成呆料；通道不畅：作业不畅，易生危险，增加搬运。企业存在的现象第69页/共148页2023/4/270

凡是超出增加产品价值所绝对必需的

最少量的物料、设备、HR、场地和时间

的部分都是浪费。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。什么是浪费？第70页/共148页2023/4/271工厂中常见的八大浪费⑴不良、修理的浪费,⑵过分加工的浪费,⑶动作的浪费,⑷搬运的浪费,⑸库存（含中间在制品)的浪费,⑹制造过多（早）的浪费（最大）,⑺等待的浪费,⑻管理的浪费.第71页/共148页2023/4/272

不良、修理的浪费

是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。a)材料的损失；b)设备、人员工时的损失；c)额外的修复、选别、追加检查；d)额外的检查预防人员；e)降价处理；f)出货延误取消定单；信誉下降；第72页/共148页2023/4/273

加工的浪费亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要要高，造成资源的浪费。a)需要多余的作业时间和辅助设备；b)生产用电、气压、油等能源浪费；c)管理工时增加。第73页/共148页2023/4/274IE专家认为：作业者的一半时间是“无效的”。⑴两手空闲⑺转身角度大⑵单手空闲⑻移动中变换“状态”⑶作业动作停止⑼不明技巧⑷动作太大⑽伸背动作⑸左右手交换⑾弯腰动作⑹步行多⑿重复／不必要的动作常见的12中动作浪费第74页/共148页2023/4/275

搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。a)物品移动所需要的空间浪费；b)时间的浪费；c)人力工具的占用。

目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。第75页/共148页2023/4/276（a)库存水平高问题被淹盖不良品故障点点停缺勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面第76页/共148页2023/4/277（b)减少库存发现问题不良品故障点点停缺勤调整时间长计划有误能力不平衡品质不一致水平面库存是万恶之源第77页/共148页2023/4/278制造过多（早）的浪费⑴提早用掉费用，没有实在的好处。⑵隐藏“等待的浪费”，失去持续改善的机会。⑶增加在制品，使制品周期变长，空间变大。⑷增加搬运，堆积的浪费，须增加容器。⑸库存量变大，利息负担增加，贬值风险增加。第78页/共148页2023/4/279

等待的浪费

因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。

第79页/共148页2023/4/280

等待的浪费主要有：a)

生产线的品种切换；b)

每天的工作量变动很大，当工作量少时，

便无所事事；c)

时常因缺料而使机器闲置；d)

因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；e)

机器设备时常发生故障；f)

生产线未能取得平衡；g)

有劳逸不均的现象；材料虽已备齐，但制造通知单

或设计图并未送来，导致等待。第80页/共148页2023/4/281

管理浪费

所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。

第81页/共148页2023/4/282工厂中很多浪费是员工的不良习惯造成的，怎样消除这些不良习惯。先给员工“洗脑”用5S、TPM、JIT等新观念、新方法。代替原有的旧观念、旧方法，﹙可通过宣导和培训﹚。制定新的制度，规定，操作方法，让员工按新方法执行。利用奖罚来规范员工行为→养成好习惯。重复23次便可改变。。第82页/共148页2023/4/283

七、现场目视管理第83页/共148页2023/4/284目视管理目视管理用乃利用视觉化的方式，让大家能够用眼睛看了就知道如何来管理，就可称之为目视管理。基本上，目视管理有以下的作用：1、减少因语言工文字传播所引发的误解。2、代替繁琐的说明。3、易建立共识。4、如果用在工作的管理上，可以有效传达工作上

相关的讯息。第84页/共148页2023/4/285目视管理的应用范围作业管理排程管理品质管理设备管理环境管理第85页/共148页2023/4/286目视管理的实施重点制定目标从5S活动开始彻底确立物品放置方法的标示。标示物品、人员的动态、流向。确立并标示基准用颜色协调。显示异常状态。从远处看就能看得清楚。从P、Q、C、S、M五方面思考标示想管理的项目。对于（正常）、（异常）或（好）、（坏）能立刻分辩出。大家都容易遵守，且能立刻矫正。力求标准化。第86页/共148页2023/4/287目视管理应用范例一、排程管理1、生产进度管理板。2、产量管理。3、生产计划表。4、派工看板或排班板。二、作业管理。1、人员配置图。2、责任区图。3、安全标示。4、区域线。5、进货或库存色别管理。三、品质管理。1、仪器量规层别管理。2、供应商供货状态排名表。3、异常状态位置图。4、仪器校正色别管理。5、进货或库存色别管理。四、设备管理1、加油色别管理。2、仪表安全范围色别管理。3、管路色别管理。4、紧急开关（红色）。第87页/共148页2023/4/288现场管理的金科玉律找出问题的真因，否则问题会再次发生。为了找出真因，当问题发生时，

不应过份考虑惩罚人。要刨根问底，连问数个为什么，才能找出真因。现场人员最易找出真因。找出真因需要一些方法。第88页/共148页2023/4/289八、交期保证--生产计划与JIT实务第89页/共148页2023/4/290生产管理定位与管理项目

制订与确定生产计划与销售产品品种、

数量规则•维护产品物料构成•对生产进度、订购材料等进行确认•同销售部确认，明确成品出货计划•监控物料、成品库存回转率第90页/共148页2023/4/291JIT生产方式的3种计划及作用种类作用长期计划（1-3年）年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别、生产布局规划等等。中期计划（数月）评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）。短期计划（月、周、日）对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。第91页/共148页2023/4/292JIT生产方式中期滚动式生产计划制定月度市场营业部主生产计划其他部门采购、制造仓库、检查等N-1月①在N-1月20日N月定单截止②N+1月定单X±α③N+2月定单Y±β在N-1月21日确定①N月计划②大致提供N+1月计划（可变动范围为X±α）③大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）①在N-1月21日N月计划必须接受并执行。②评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担。③若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。④若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策。N月①在N月20日N+1月定单截止②N+2月定单X±α③N+3月定单Y±β在N月21日确定①N+1生产计划②N+2（可变动范围为X±α）③N+3月计划（可变动范围为Y±β）对应方法同上第92页/共148页2023/4/293滚动式生产计划实例8月9月10月11月12月7/20A产品100100±10100±20……8/20A产品110110±10110±20…9/20…………………………第93页/共148页2023/4/294（5月2日改定1版）5月生产计划生产顺序

日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品7060402日接客户通知原定3日出货的C产品40个暂时不出，押后到15日以后。主生产计划的制订与改订

生产计划改定日期1234……31A产品50206050B产品501080C产品706040实绩反映（4月29日制定）5月生产计划生产顺序

第94页/共148页2023/4/295

生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。第95页/共148页2023/4/296合同评审表制定人：审核人：日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门：

接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部：(生产、采购……)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时，请简述原因与附加的条件等。

制定人：审核人：日期：第96页/共148页2023/4/297

当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：

参加部门及人员：

会议结论：附加条件可以完成

决定事项及推进日程表：决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生（人事）A车间提供要求下月（4月）14日……………………第97页/共148页2023/4/298

新滚动生产计划制定的“游戏规则”,N月生产量根据市场销售及库存每周可调。

企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。

生产量计算：生产公式P=销售计划+库存计划—结转库存第98页/共148页2023/4/299企业在库

如同透明的茶杯0.3月上限值0.25月流通在库0.25月工厂在库0.2月市场安全对应在库下限值0.7个月上限值1个月从工厂到市场销售之间库存，最大量同工厂出货量生产中库存。每周出库批量为了对应市场出现集团式的一次大量购入而设定，此产品为办公用品，常有大企业或政府大量一次购入，故设0.2月安全库存。（每N-2月20日核定一次）第99页/共148页2023/4/2100月计划（大致）周计划（确定）时间N月N+1月N+2月流通在库第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周时间N月N+1月N+2月工厂计划与库存第4周第1周第2周第3周第4周第1周第2周库存下限值库存上限值增产减产过剩实际定单实际定单不足库存下限值库存上限值工厂库存及生产一览表某企业流通库存一览表第100页/共148页2023/4/2101九、现场问题分析与解决第101页/共148页2023/4/2102问题的发现与解决解决问题是主管的重要使命当今世界，唯一不变的就是变主管的工作有一部分精力花在维持组织的正常状态当异常状态发生时，将造成异常状态的原因找出来，并且予以解决，其意义不只是解决问题而已，且使异常的部分回复到正常状态，此种作法才是标本兼治之道第102页/共148页2023/4/2103何谓问题所谓问题是对具有问题意识的人，才成为问题具有否定现状的态度，改善的意愿，并运用其综合性的判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。应有状态的内容包括计划、指令、标准、法令、想法等。另外也有创造问题。应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提升“应有状态”时，将产生新的问题。第103页/共148页2023/4/2104问题的类别问题的最常用的两种分类方法：依掌握问题差距分类法和问题所在层次分类法依掌握问题差距分类法：救火类问题

发现类问题

预测类问题问题所在层次分类法：业务层次的问题

管理层次的问题

战略层次的问题第104页/共148页2023/4/2105主管重点执行事项以事实真相告知部属，使其产生迫切感使部属产生使命感培养吸收资汛和处理信息的能力具有愈挫愈勇的认识开拓部属的视野协助部属建立自我成就感。第105页/共148页2023/4/2106解决问题的方法解决问题的方法

对症治疗

根本治疗解决问题的

标准程序第106页/共148页2023/4/2107分析问题方法把握问题、现状调查。问题叙述QC手法1查核表2层别法或柏拉图3直方图4管制图成推移图。问题分析表第107页/共148页2023/4/2108分析根本原因缩小问题，掌握重点，确认真正原因确认要因技巧检讨无设定标准？有标准，是否依标准进行？有标准，但标准是否设定得合理适用？以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认时，可连续运用展开，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确且可采取对策者，立刻进行依经验及专业作判断，依历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时依特性要因分析，确认重要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中重点。第108页/共148页2023/4/2109制定对策状况分析提出对策应注意/具体可行/尽量为内部能力可解决的对策/活用创造性思考原则/治本而非治标/以经济性、适时性为主要基准/各种风险考虑/看是否符合公司的经营理念、企业文化决策分析/问题描述/希望达到的标准/有利因素/不利因素/采取的对策/负责人/日期/检查人/结果/﹙图表﹚第109页/共148页2023/4/2110实施对策实施对策对有关人员进行教导实施执行，可分阶段实施并在实施过程中做点检，同时让部属看到实施状况。检查效果设定检查的标准：内容、时间点、检查方法、负责人检查的重点：方法，规范遵守难量度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的捷性效果确认确认对策是否有效果是否有其他因素加入考虑其他方面有无反效果若效果不佳应重新把握问题，分析原因。第110页/共148页2023/4/2111标准化经效果确认后，确定有效，为维护或展开，

应制作标准标准化要有具体的作业方法，且操作性强简单化、步骤化、图表式、做成限度样本以作业的重点为主，特别注意事项，不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式说明不与相关标准互相矛盾第111页/共148页2023/4/2112发现问题如何才能有敏锐的观察力：具有责任感对工作认真加强专业能力广阔的视野，多学科知识不受常识左右相反的常识具有发现、解决各种问题的经验第112页/共148页2023/4/2113发现解决问题的思考方法基本的想法整体的看法不被先入为主的观念所拘泥，坦率观察做根本的、重点的思考分类思考依据数字来思考经常意识再前一个目的相信绝对能解决问题。第113页/共148页2023/4/2114发现解决问题的原则

合理化ECRS原则Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify简化廉正快乐原则

廉……成本正……正确

快……速度乐……轻松第114页/共148页十、现场安全管理

－－白国周班组管理法第115页/共148页白国周其人

中平能化集团七星公司（原平煤集团七矿）开拓四队班长。在过程中，他严格落实安全的各项制度，不断探索班组安全管理的新方法。他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、“三不少”隐患排查法、“三必谈”身心调适法、“三快三勤”现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等“班组安全管理九法”，并坚持把这些管理方法运用到实践中去，创造了22年没有出现任何安全事故的奇迹。第116页/共148页理念引领法1）提炼理念倡导工友提炼自己的安全

理念，粘贴在全家福下面。2）宣灌理念利用班前/后会，组织工友学习安全知识，灌输安全理念，加强安全教育；运用事故案例进行警示教育。3）践行理念牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全行为的准则和目标追求，内化于心，外化于行。第117页/共148页班前礼仪法1）领导点名，安排布置工作；2）班长讲评当班安全注意事项；3）职工对有关工作和注意事项进行点评；4）班长带领大家进行安全宣誓；5）更衣后，班长带队，集体下井。第118页/共148页指令处理法1)指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。2)处理：工友到岗后，先看班长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。3).督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。第119页/共148页“三必谈”身心调适法

发现情绪不正常的人必谈;对受到批评的人必谈;每月必须召开一次谈心会;

第120页/共148页手指口述交班法

当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，

1）当班任务完成情况;2）未处理完的隐患;3）需要注意的问题;第121页/共148页互助联保法和“三不少”隐患排查1)互助联保法集体上下班;相互观察、师徒连带。2)“三不少”隐患排查班前检查不能少;班中排查不能少;班后复查不能少.第122页/共148页“三快三勤”现场管理法1).三快”即嘴快、腿快、手快.

嘴快、安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快、对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。手快发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。第123页/共148页2).“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。

勤动脑、对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理.勤汇报:对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握一线的工作动态，勤沟通:经常与领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。第124页/共148页亲情和谐法亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。文明:

针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全。第125页/共148页民主:分配工资时，广泛征求工友的意见，根据任务、安全状况、工程质量、文明等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。和谐:

工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。

第126页/共148页.”三细”现场管理法

心细;安排工作细;抓工程质量细.(细心造就了领导最放心职工最信任的班长.)第127页/共148页”三到位”和“三提高”

布置工作到位;检查工作到位;隐患处理到位.提高安全意识;提高岗位技能;提高团队凝聚力和战斗力.第128页/共148页用责任心为大家的安全护好航“没有安全，什么钱也挣不到！”“当矿工不把安全当回事，这样的人绝不是合格的矿工。同样，安全抓不好的班长，也不是称职的班长。”“我身上担负的不仅仅是我一个人的安全，而是班里十几个人的生命。“这辈子绝不违章！”第129页/共148页2023/4/2130十一、打造高效执行力第130页/共148页2023/4/2131

怎么执行的“三讲四化”方法论

三讲：讲平衡，讲结果，讲危机

四化:

1、把复杂的过程简单化

2、把简单化的东西量化

3、把量化的因素流程化

4、把流程化的因素框架化

第131页/共148页2023/4/2132

怎样执行---简化、量化、流程化

完全执行达成率实际效果简化80%90%72%复