工作计划与绩效管理

工作计划与绩效管理第1页/共50页2内容提要有效的管理者计划的三步曲：目标、策略、步骤避免计划的误区绩效管理的过程绩效考核面谈技巧第2页/共50页3

制定正确的目标和计划凡事预则立，不预则废。两手抓，两手都要硬。有效管理的过程

按照计划行事养成高效的习惯不断检查纠正始终在做正确的事第3页/共50页4我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和重点不明确！太忙！很多事情顾不过来不知道下属在干些什么、干得怎样！对事情没有预见性第4页/共50页5计划的七要素——5W2H第5页/共50页6在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。计划是管理的首要职能。计划意味着…...第6页/共50页7

目标计划的开始和归宿。设立正确的目标是成功计划的前提。目标的三大法则法则一——黄金法则

计划的“三步曲”之一——设立目标BeginWithTheEndInMind以终为始第7页/共50页8法则二——SMART法则

S——具体的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可达到的（Attainable）

R——相关的（Relevant）

T——基于时间的（Time-based）计划的“三步曲”之一——设立目标第8页/共50页9设立目标从欲求开始73年的比尔.盖茨，心里已经充满了称霸世界的欲求。第9页/共50页101、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。3、强化成本控制，重点控制物料采购、外协加工、质量及库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。4、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到

60％。5、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。以下目标符合SMART标准吗？【分组讨论】第10页/共50页11法则三——承诺法则在目标形成的过程中，通过对上级述职，建立目标承诺；通过下属的充分参与，强化目标责任意识。

举例1：某公司仓储部经理98年工作目标述职过程（参见案例材料）计划的“三步曲”之一——设立目标学习上级部门规划组织制定本部门目标编写本职位述职报告组织本部门讨论组织相关部门讨论上级部门评审修改述职报告审批述职报告第11页/共50页12策略：为了实现目标谋求的方针/措施。策略是一组选择有所为，有所不为策略体现为一个目标树。如下图所示：

计划的“三步曲”之二——工作策略总目标子目标1子目标2子目标N孙目标孙目标策略1策略N策略2。。。。。第12页/共50页13KRA

（KeyResultArea)：关键绩效领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。制定工作策略的方法——鱼骨图KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22第13页/共50页14策略分析的工具——SWOT分析SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会TThreat威胁自身资源外部环境【案例讨论】：S销售办事处的工作策略分析（参见案例材料）第14页/共50页15

任务的展开：

WBS方法——WorkBreakdownStructure工作分解结构方法计划的“三步曲”之三——制定工作步骤软件开发WBS示例第15页/共50页16WISDOM软件开发计划甘特图第16页/共50页17

滚动计划计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整将中、短期计划紧密结合。使计划更符合实际，提高计划质量。不断检查计划，确保计划的实现。举例：滚动生产计划几种适用的计划方法第17页/共50页18

网络计划技术适合复杂的工程性项目辩别关键路径体现各方面任务的相互关系，利于协同配合举例：MRPII项目实施网络计划（附后）方针计划日本企业应用较多针对专项改进计划目标、策略、行动的连结举例：HP公司方针行动计划（附后）几种适用的计划方法第18页/共50页19MRPⅡ系统实施网络计划图（V2.0)32/583/12154/8184/154310/1236/1542/5103/20276/154410/14611/1552/572/15196/3/121/2762/1893/10113/20143/1246/2195/1164/15298/1339/1389/5399/5429/154711/154811/155097/3/15197/3/105297/4/30207/1288/1299/14911/15459/16123/2534/15216/53510/5307/14011/1534/102611/1226/153611/154111/15318/1531323334414221222310245143444548494647525354565581基础数据评审82基础数据维护83OE测试84OE典型数据试运行8587BOM并行试运行及验收8689PUR典型数据试运行8857919293949561626365646672737475768B8C8DA0A1BOM测试PUR测试8APUR并行试运行及验收生产并行试运行AR、AP试运行GL、FA试运行GL典型试运行AR、AP测试生产模块测试生产典型数据试运行71第19页/共50页20

计划的误区追求完美缺乏目标驱动从容易的地方着手感到资源不够缺乏沟通克服计划误区——结果导向，贵在行动明确方向，贵在行动有计划的机会主义从混沌中走向清晰【案例讨论】：管理干部培训中心开班计划（参见案例材料）避免计划的误区第20页/共50页211、绩效＝结果＋过程（行为/素质）2、绩效＝做了什么(实际收益)＋能做什么(预期收益)

绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。任职资格考察就是“关注结果的过程”，绩效考核即是“关注过程的结果”。绩效的含义第21页/共50页22对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：

1、管理者本人的绩效

2、管理者所辖员工的绩效

3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。管理者的绩效观念第22页/共50页23部门绩效与员工绩效的关系第23页/共50页24

就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方第24页/共50页25绩效管理循环及其环节第25页/共50页26绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定HR及管理者共同的责任绩效标准的建立（落实到每一个职位）各级管理者绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）第26页/共50页27管理者利用绩效管理追求什么？三效（笑）：1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资源利用目标实现低浪费高成就目标手段：效率结果：效果第27页/共50页28管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。绩效管理的四大活动领域（1）——活动领域第28页/共50页29管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理的四大活动领域（2）——绩效领域第29页/共50页30管理者的作用：挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。管理者应具备的能力：了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。绩效管理的四大活动领域（3）——职业领域第30页/共50页31管理者的作用：弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。管理者应具备的能力：倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为处理这些问题的最佳方法。绩效管理的四大活动领域（4）——生活领域第31页/共50页32他山之石第32页/共50页33他山之石第33页/共50页34准备阶段：拟定面谈议程(I)1、要点拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。2、要领首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。第34页/共50页35准备阶段：拟定面谈议程(2)3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：第35页/共50页36准备阶段：拟定面谈议程(3)4、例子解析经过综合分析，确定面谈议程如下：开辟新生意扩大老生意时间管理客户关系帐目管理计划第36页/共50页37准备阶段：确定预期结果（1）要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。要领：在确定预期结果时，考核者应注意避免三种“通病”：1、混淆结果与解决办法的区别。2、侧重行为还是侧重观念。3、循序渐进还是一步到位。第37页/共50页38准备阶段：确定预期结果（2）

在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。第38页/共50页39准备阶段：诊断绩效问题（1）要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：第39页/共50页40准备阶段：诊断绩效问题（2）举例：罗珊的“绩效诊断箱”第40页/共50页41准备阶段：解决问题策略及方法（1）要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：第41页/共50页42准备阶段：解决问题策略及方法（2）要领（续）：

如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。第42页/共50页43准备阶段：解决问题策略及方法（3）要领（续）：第43页/共50页44准备阶段：解决问题策略及方法（4）要领（续）：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。第44页/共50页45驾驭交流过程：营造氛围(I)

没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：

考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。

员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：

他将决定我明年的工资。他可能影响我企盼已久的晋升。他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。他将告诉我的工作质量是否可接受第45页/