管理经济学第五章成本理论

管理经济学第五章成本理论1第一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学2第四节贡献分析法及其应用第二页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学3一、贡献分析法：利润贡献：是指一个方案能够为企业增加多少利润。贡献（利润增量）=增量收入-增量成本单位产品贡献=价格-单位变动成本意义：出售一个单位的产品，补偿了变动成本之后，就对利润有贡献----决策的依据。第三页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学4贡献=经济利润？企业得到贡献：能够补偿固定成本---经济利润不能够补偿固定成本---亏损贡献分析法主要用于短期决策。短期决策是指在一个已经建立起来并正在运营的企业中，从事经营决策。短期决策的准则：利润贡献，而不是利润第四页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学5二、是否应该生产：例5-4：？某企业单位产品的变动成本为2元，总固定成本为10000元，原价为3元。现有人愿意按2.5元价格订货5000件。如不接受这笔订货，企业就无活可干。企业是否应该承接此订货？决策：利润=销售收入-(TVC+TFC)=2.5×5000-(2×5000+10000)=-7500接受订货会亏损，不应承接。第五页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学6解答贡献分析法：接受订货后的贡献将为：贡献=单位产品贡献×产量

=(2.5-2)×5000=2500接受订货可减少亏损，应该承接。第六页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学7结论：

在一定的条件下，企业可以接受价格低于全部成本的订货。第七页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学8三、自制还是外购？通常比较部件或零件的自制和外购的增量成本。第八页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学9例5-6：假定某公司制造A零件2万个，其中成本数据如下:成本2万个总成本单位成本直接材料费200001直接人工费800004变动间接费用400002固定间接费用800004合计22000011

若外购，每个零件价格为10元，同时，闲置设备可出租，租金收入3.5万元。该公司应自制还是外购A零件？第九页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学10例5-6解答：贡献分析法：外购的增量成本=10×20000=200000元自制的增量成本

=20000+80000+40000+35000变动成本隐性的机会成本=175000元外购增量成本>自制增量成本，应该自制。11220000合计480000

固定间接费用240000变动间接费用480000直接人工费120000直接材料费单位成本2万个总成本成本第十页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学11结论假定该零部件在竞争市场上的售价为P，则当MC小于P时，企业应当自己生产。当MC等于P时，企业应当自己生产Q0;当从Q0起，MC大于P时，后面部分零件则应外购。第十一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学12发展何种新产品？结论：如有几种新产品可供选择，应选择贡献大的产品，而不应选择利润大的产品。实例：5-7，5-8第十二页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学13

例5-7；某企业原来只生产产品A，现在B、C两种新产品可以上马，但因剩余生产能力有限，只允许将其中之一投入生产。公司每月总固定成本为5万元，并不因上新产品而需要增加。新老产品的有关数据如下表：项目A产品B产品C产品产销量200001000050000单价5103单位变动成本25.42这种情况下，企业应该增加哪种新产品？第十三页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学14例5-7解答：贡献分析法：产品B的总贡献=(10–5.4)×10000=46000产品C的总贡献=(3-2)×50000=50000产品C的贡献>产品B的贡献，应发展产品C后续问题：如果增加产品C，需要购一台设备，使固定成本增加1万元。这种情况下，企业应发展哪种新产品？25.42单位变动成本3105单价500001000020000产销量C产品B产品A产品项目第十四页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学15四、亏损产品是否停产或转产：

如能提供贡献，继续生产，贡献为负值，应停产；转产需比较两种产品的贡献。实例：5-9第十五页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学16五、有限资源的最优使用：

有限资源用于何种产品以及使用的先后顺序，应根据单位有限资源能提供的贡献大小来决定。实例：5-10实例：“东方家园”的柜台调整第十六页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学17六、内购还是外买：

实例：5-11第十七页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学18例5-11：向谁买产品？某木材加工联合厂，下设三个分厂。他们是锯木分厂、家具分厂和木制品批发分厂。三家分厂自负盈亏，有定价自主权。但分厂之间在定价上如有争议，总厂有裁决权。现木制品批发分厂拟订购一批高级家具。它可向本公司内部的家具分厂订购，价格为5000元/套；也可以向外面的家具厂A或B订购，A出价4500元/套，B出价4000元/套。如果由本公司家具分厂生产，变动成本为4000元，其中有75%为木料费用，购自锯木分厂。锯木分厂生产这批木料所付变动成本占售价的60%。如果由外面的家具厂A生产，则需委托该联合厂的家具分厂进行油漆，价格800元/套，其中变动成本占70%。现在家具分厂坚持价格不能低于5000元/套，但木制品批发分厂认为太贵，打算向外面家具厂B订购。如果你是总厂经理，应如何裁决？第十八页，共六十八页，2022年，8月28日例6-5解答：（1）向家具分厂订购净购买成本=5000–[(5000–4000)+(4000×75%–4000×75%×60%)]=2800(元)（2）向家具厂A订购：净购买成本=4500–(800–800×70%)=4260(元)（3）向家具厂B订购：净购买成本=4000(元)结论：站在总厂的立场，应该向家具分厂买。价格对家具分厂的贡献价格对家具分厂的贡献对锯木分厂的贡献贡献分析法第十九页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学20结论：总公司设有若干分公司，分公司购买一种产品或劳务，应从总公司的角度看，哪一种方案能使净购买成本最低第二十页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学21第五节盈亏分界点分析法及其应用第二十一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学22一、盈亏分界点分析法的作用：研究产量变化、成本变化和利润变化之间的关系确定企业的安全边际第二十二页，共六十八页，2022年，8月28日二、盈亏（损益）平衡分析法1、图解产量成本收益0固定成本TFC总收益TR总成本TC盈亏平衡点盈利亏损保本产量第二十三页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学242、代数法：假定产品的售价不变为P，产量为Q0单位时：总收益为TR=P·Q0总成本TC=TFC＋AVC·Q0

当TR=TC时，企业盈亏平衡即：P·Q0=F＋V*Q0Q0=TFC／（P一AVC）第二十四页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学25保目标利润

P·Q=F+Q·V+Q=(F+)/(P-V)安全边际和安全边际率安全边际=

实际或预期销售量-盈亏分界销售量安全边际率=安全边际/实际或预期销售量第二十五页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学263、盈亏分界点分析法举例求保本和保利润销售量第二十六页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学27例子假定某企业专门开发小型程序。现打算开发一种学生学习软件。会计部门对成本数据的测算如下：第二十七页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学28开发成本（固定）程序开发10，000准备手册和排版3，000广告10，000总计：23，000每单位变动成本：空盘2.00装入成本0.50邮寄和运费1.25手册的印刷2.75总计6.50第二十八页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学29这种程序，根据市场部门预测，市场售价可达40元（包括手册）。根据这一信息：1、确定该程序的盈亏平衡产量，及和这一产量相应的销售收入。第二十九页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学30解：根据盈亏平衡产量的公式Q0=F/(P-V)=23,000/(40-6.5)=687相应的销售收入：TR=P*Q0=40*687=27480第三十页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学312、如果公司对每种新程序的的最低利润要求为40，000。为要实现此目标，销售量和销售额各应是多少？第三十一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学32考虑目标利润()：Q0=F+/(P-V)=23,000+40,000/(40-6.5)=1881相应的销售收入：TR=P*Q0=40*1881=75240第三十二页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学333、产品刚上市时，由于市场上此类产品大量增加，价格下跌了25%，请确定新的盈亏平衡产量和销售额。第三十三页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学344、思考：为什么盗版盛行？瑞星管家婆经济基础？第三十四页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学355、其余的例子：彩虹水吧纯净水央视“金种子”计划：盒饭华达“G--star”：第三十五页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学36确定最佳的价格水平和质量水平：实例：5-13分析各因素的变动对利润的影响：实例：5-15第三十六页，共六十八页，2022年，8月28日三、非线性盈亏平衡（了解）：图解Q利润最大选择的产量Q1停止生产点Q2亏损总收益TR总成本TC盈亏分界点安全生产区域亏损第三十七页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学38四、应用盈亏分界点分析法的几点注意：盈亏分界点分析法只宜在相关的产量范围内进行短期决策！分析用的成本数据，应当在会计成本的基础上，根据机会成本原理加以调整。第三十八页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学39第六节成本函数的估计（简单介绍）第三十九页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学40一、成本函数的估计1.选定成本与产量的关系（1）线性形式：只适合有限的产量范围（2）二次或三次函数形式（3）学习曲线（4）其余的多种形式第四十页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学41学习曲线的启示某仪器公司，当半导体业相对幼稚时，该公司的定价低于当时的平均成本，其目的是增加产出和积累产量，相信那时的学习曲线相对陡峭，相信平均成本会下降到如此低，以至与低价景象消瘦也是有利可图的。实践证明该策略十分成功。竞争对手离开。公司销路大开。成本进一步降低，利润增加.第四十一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学42积累总产出平均成本半导体芯片的学习曲线对许多知识型产品来讲，积累产量翻番时，AC会下降20-30%。第四十二页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学43积累总产出AC制造工具的学习曲线

第四十三页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学442.数据选择：依靠会计数据但困难很多第四十四页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学453.关键步骤成本定义对于价格水平变化的矫正和产量相关的成本时期一致与匹配技术一致不变第四十五页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学46二、短期成本函数的估计1、简单外推法外推是指根据基本数据内部的内在联系推测基本数据外部其他数据的值。例：5-16第四十六页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学472、回归分析法数据的选择短期成本函数的形式：线性成本函数：TVC=b0+b1QAVC=b0/Q+b1MC=b1

二次成本函数：TVC=c0+c1Q+c2Q2

三次成本函数：TVC=d0+d1Q+d2Q2+d3Q3第四十七页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学48三、长期成本函数的估计1、最常见的长期平均成本曲线呈“浴缸型”或“L型”。第四十八页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学492、浴缸型长期成本函数显示在低产量水平时规模效益急速递增的趋势，但这种规模经济的程度随着产量的继续增长而逐渐下降，在高产量水平上则出现效益保持不变的现象。但产量过份大，则呈现规模效益递减，也即平均成本曲线上升的迹象。第四十九页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学503、L型长期平均成本曲线在产量很大时，长期成本曲线基本上呈水平趋势，保持规模收益不变。出现这个现象的原因可能有两种：一是确实没有明显的规模不经济；二是许多企业竭力回避因为规模太大而发生单位成本上升的情况。所以很难收集到这种数据，也就无法反映长期成本上升的趋势。第五十页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学51案例阅读：格兰仕”扩张七八年前还是生产“鸡毛掸子”及羽绒制品的广东格兰仕企业集团，目前是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场近30％、中国市场近70％的份额。去年微波炉出口1.38亿美元，名列全国家电企业出口第二。其扩张增长之快令人惊叹。

第五十一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学52格兰仕以善打价格战扬名，在家电业有“价格杀手”之称。在海外市场上，格兰仕不断挑战“日本造”、“韩国造”，被人称为“中国狼”。格兰仕副总经理俞尧昌则称，这些绰号大都是竞争对手送的，其实格兰仕最应该得的是家电业“神奇的厨师”的美称，而格兰仕的发展模式就是家电“美食城模式”：吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，构建“全球制造车间”的平台，实现大规模化、专业化、集约化，以低成本和高速度，形成横扫千军，全盘通吃之势。以格兰仕自家特色的“美食城”对当年把家电作得像价廉物美的“自来水”的日本，在国际市场上提出了强有力的挑战。

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“家电美食城”是如何运作的？俞尧昌举了一个例子：本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：原来日本变压器价格是20多美元，美国企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，其余时间任由我支配。第五十三页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学54于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，再克隆到空调、小家电上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。

第五十四页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学55格兰仕创业者们当初并不是先知先觉的“神算子”，也不是学完经济学，掌握了产业分工理论再来做企业的大学者，他们可以说是凭着一种朴素的市场直觉，摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”就是“比较优势”————在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住中国三大比较优势：独一无二的巨大市场优势，以及广东丰富而廉价的劳动力优势，三是顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。

第五十五页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学56美国企业战略大师迈克尔·波特在广泛研究不同的企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活运用：第五十六页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学57当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。

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格兰仕副总俞尧昌认为，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作4—5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6—7条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。第五十八页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学59这样通过高级的OEM，即原始设备制造商生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的MBA案例。

第五十九页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学60格兰仕在短短的几年时间内异军突起，前后抓住了三次“转折点”：

第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40％以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。打败了当时国内最大的竞争对手“惠而浦—蚬华”。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。

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第二次是1998年，利用东南亚金融风暴，打败韩国企业，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。当时，韩国的微波炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，给格兰仕送来商机。格兰仕集中全部力量迅速抢占市场，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空档，仅仅2个月的时间，一举拿下了欧美10％的市场份额，同时使格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。第六十一页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学62

第三次是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。同时，在日本买断微波炉的磁控管生产线，在美国建立微波炉研究中心，实现了从“大”到“强”的跨越，制服了日本人。日本一家大公司原在美国设厂生产微波炉，成本是800元。格兰仕与之谈判：“同样的微波炉，我们给你做只要400元。”日本人听后，不再自己生产微波炉，而将全套的技术和设备搬到了格兰仕。第六十二页，共六十八页，2022年，8月28日谢薇：管理经济学63不久前，《日本经济新闻》发表了题为《震撼世界的“中国制造”》的报道：“如果不降低成本，松下的名字很可能从中国的微波炉市场上消失。尽管松下的微波炉产量达到190万台，但比中国最大型微波炉厂家要逊色，与设在中国广东顺德的格兰仕集团相比，松下的规模只是它的1／8。”无独有偶，韩国的《贸易日报》也报道：中国微波炉巨头格兰仕在欧洲市场正以“破竹之势”迅速扩大市场份额，对韩国三星、