对企业管理文化的思考

对企业管理文化的思考第1页/共48页一、东西方文化差异与中国文化的特征1、关于规则意识西方社会：遵循“规则”的价值取向中国：遵循“关系”和“情景”的价值取向当交通路口出现红灯而对面马路没有行车时，“规则”的社会无论如何要等到绿灯才会通行，而中国人可能根据对情景的判断而作出选择第2页/共48页规则社会中国公司间的关系比人与人的关系更重要规则具有“不可更改”性，不能有任何人为的调整强调用法律合同来规范商业关系，一切按“游戏规则”办交往双方的关系比公司间的关系更重要（是在同“人”做生意而不是同“公司”在做生意）规则只是基础，良好的关系网络才是生意成功的重要保证，所以规则要灵活地执行强调商业活动中的心理契约，即信任比合同更重要，合同中的“惩罚条款”被视为相互不信任或关系不密切的象征第3页/共48页2、关于价值取向西方社会：自我取向中国：群体（组织）取向在商务谈判时，西方国家的代表有谈判决定权，只要是按照程序在推进，速度往往比较快；中国企业的代表如果不是企业最高领导者，往往不敢做决定，什么事情都要带回去集体讨论，谈判推进速度比较慢。第4页/共48页自我取向群体取向最典型的语言是“我”，爱表达个人观点，个人行为与组织行为无关强调明确的授权体系，在授权范围内，个人有充分的自主权与忠诚相比，能力和效率更重要管理是对个体的管理，任务重于任何关系最典型的语言是“我们”，把个人的观点隐藏在组织观点之后，“个人干坏事，群体丢面子”在清晰的授权范围内，个人的决策仍然观望组织的意图与能力和效率相比，忠诚更重要管理是对群体的管理，关系重于任务第5页/共48页3、关于空间介入西方社会：公共空间和私人空间严格分离中国：私人空间与公共空间交织、重叠如果上司要求下属在下班后帮助自己刷油漆，对西方社会是难以想象的，而对大多数中国人来说，是很乐意去做的，即便有自己的事，也会说没关系第6页/共48页西方社会中国工作场所是公共空间，强调工作中的分享与合作私人空间严格限制他人进入，也不关心他人的私人问题工作时间完全投入，效率很高，反感加班做事主管只需要关心下属工作上的事情横向协调靠流程只关心生意伙伴的目标、原则和要求，不关心对方的个人喜好，不谈论与生意无关的事情工作场所同时也成为私人场所，工作成果被视为个人成果，在技术上有戒心，不容易共享经常在工作场合谈论、传播别人的私生活，私人生活被群体所侵占工作时间请假办自己的事很平常，但也会把工作带回家主管除了需要关心下属工作上的事情，也要关心诸如想法、感情、困难等问题横向协调靠关系关心生意伙伴的历史背景、头衔、个人爱好甚于目标和原则，喜欢从个人空间的谈论逐步进入正题第7页/共48页4、关于权力西方社会：权力距离小中国：权力距离大中国人比较听话，不管是父对子还是上对下，从上往下开展工作相对容易。所以不管是目标管理，还是直线评价，直线主管的强力推动是最有效的方式第8页/共48页西方社会中国上下级关系较为平等，称呼上司名称扁平式的组织结构和参与式的管理风格，强调分权和授权体系的建立，决策来自全方位权威来自内在的能力和业绩，商务谈判时看重对方的技术地位（喜欢跟专家谈）重视各有所长，强调相互学习，信息比较对称甘做小草，职业规划路径广阔，攀比引发竞争上下级等级严格，有心理距离，称呼上司头衔高耸结构，组织集中化程度高，授权体系不完善，决策来自高端权威来自外在的职位，商务谈判时看对方的地位高低（喜欢跟当官的谈）强调上级高于下级，上级要当好“教官”，信息不对称“水往高处流”，职业规划难度较大，攀比引发争斗第9页/共48页5、关于时间观西方社会：时间是由“点”构成的“线”中国：时间是由“点”“线”构成的“面”中国人讲“时间如流水”，西方人讲“时间就是金钱”，一个无可奈何（人生享受），一个积极利用（时间管理）第10页/共48页西方社会中国强调一个时间内只做一件事情强调准时、秩序，重视时间管理，任务实施都有明确的时间规定（deadline）强调时间付出后的效果，效率被视为以最小的努力达成最大的结果强调现在的计划和未来的机会强调同一时间内做多个事情，强调平行加工时间安排是大致的，强调时间的灵活性，可以随具体情况灵活调整，对超出deadline没有处罚强调时间本身而不是效果，认为态度（时间付出）比结果更重要喜欢把过去、现在和未来同时联系起来看问题，重视对过去的总结第11页/共48页6、关于行为特征西方社会：简洁的行为方式中国：复杂的行为方式第12页/共48页西方社会中国明显的制度优越感，开放的文化特征突出个性化和差异化直白的表达方式，强调言必达意，直接说“不”，沟通方式简单重视科学，讲求数量，倾向于用数据图表来描述任务明显的文化优越感，强烈的文化包容性追求中庸，回避差异含蓄的表达方式，话中有话，强调要善于理解，回避说“不”，沟通方式复杂重视伦理，讲求定性，喜欢用文字来描述任务第13页/共48页中国企业文化的基本特征：企业文化同社会文化一脉相承：一个追求发展的企业必定要传承传统文化的精髓，所以很多企业在核心文化和理念的表述上具有很大的相似性，个性特征不明显企业发展同生存环境相协调：社会资源是企业发展的重要因素,同政治、社区、公众的关系协调是企业生存的基础个人价值必须吻合于企业价值：组织的价值最高，组织的利益最大，个人的想法必须服从于组织的意图第14页/共48页中国企业管理的基本特征：对管理艺术的要求高于对管理科学的要求：规则意识薄弱，重视主观能动性的发挥；管理的程序化、精细化和系统性不够关系的把握、协调和驾驭是管理的最高境界：中国企业的经理要花大量的精力和时间用于协调关系而不是任务强调管理者的身先士卒：中国企业管理者大多数是“劳力者”而不是“劳心者”，习惯于自己干而不是指挥别人干（这种人很受欢迎，因为大家喜欢基于道德的判断），所以很忙。中国的管理者是世界上最辛苦的管理者第15页/共48页中国企业管理的习惯主张：鼓励一心为公，加班加点（空间关系）重视员工的忠诚度，忠诚是重用的前提鼓励在沟通上用心强调对员工的全方位关怀（空间关系）强调对文化和管理的感悟，以提升领导艺术强调对历史的尊重和对习惯的遵从（时间）强调组织意图的贯彻，强调下级对上级的服从（群体取向、权力距离）第16页/共48页分析1：管理是科学和艺术的有机结合科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果第17页/共48页分析2：管理实施的两条基本路径对事的管理：通过管事管人特点：相对固定、规则、程式化方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制对人的管理：通过管人管事特点：相对复杂、不规则方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建第18页/共48页分析3：管理中的普遍问题工作导向的人不善于关系处理关系导向的人不善于管理事物顽固地坚持凭感觉、凭经验做事习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性）把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量第19页/共48页传化的文化理念第20页/共48页1、传化的价值理念：传化崇尚推动人类社会进步的事业，企业经营目标要与社会发展目标相一致企业不是赚钱的工具，它是推动社会进步的重要载体办有责任感的企业，做有责任感的传化人

第21页/共48页2、传化的发展理念：发展是企业生存的最好方式，也是最体面的方式

“森林大树”与“公众推崇的企业”第22页/共48页3、传化的经营管理理念：管理“以人为本”，市场、科技、管理与人“三位一体”经营：集团：“风筝”理论企业：“以市场为中心，成本最低点，质量最高点”

第23页/共48页4、传化的用人理念：“人格、品德、智慧、意志”“不避亲，但唯贤”内部提拔与“潜水艇”理论

第24页/共48页传化的组织管理第25页/共48页1、抓住一根主线：管理的主线是推动企业发展。管理的根本目的就是通过提升管理的效益与效能为推动企业发展服务。

管理要抓住发展这条主线，第一是要明确适合一定发展阶段的管理任务，采取相适应的管理手段。

管理要抓住发展这条主线，还应当站在发展的前头，能够引导企业的发展。

第26页/共48页2、理顺两条脉络：一是加强对任务（做事情）的管理，做到“人人有事做，事事有人做”另一条就是加强对人员的管理，促进“人人做好事”有的人可能习惯于通过管人去管事，而有的人则习惯于通过管事去管人。但就企业管理来讲，我们必须强调同时理顺“人”和“事”这两根脉络，同时具备任务管理和关系管理这两种能力，做事与做人双管齐下，科学化与艺术性兼收并蓄。

第27页/共48页3、激活三个优势：机制的优势：决策机制：三大系统（决策、决策支持、决策执行）用人机制：引得进，留得住，用得好

激励机制：文化理念引人、分配激励引人、企业形象引人、工作氛围引人、作为机会引人、保障体系引人、发展前景引人

组织的优势：组织是保障、干部是关键强化组织推动，强调组织一盘棋两大组织体系优势的共同发挥人力资源的优势：人力资源是唯一的再生性资源

人力资本投资概念学院后教育与后学院教育概念第28页/共48页4、夯实四大基础：“以人为本”的管理思想基础

“以财务为中心”的成本控制基础

“以结果为导向”的绩效管理基础

“以科技为依托”的创新发展基础

第29页/共48页5、培育五种能力：战略发展能力：预测分析能力、对外合作能力品牌推广能力

资源经营能力

：资源运作能力、组织经营能力管理复制能力：管理体系化能力\人力资源培养能力文化整合能力第30页/共48页传化的组织沟通——强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行为第31页/共48页1、管理者的观念要求：诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事”；“对事不对人”“大集团”概念，全方位沟通多拿镜子照自己，少拿电筒照别人培养竞争与合作意识第32页/共48页2、文化导向与文化特征：开放与合作的文化发展与创新的文化直白与宽容的文化执行与效果的文化第33页/共48页3、管理手段（1）——职责清晰：建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好”

建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系第34页/共48页3、管理手段（2）——人员管理和任务压力：人员使用从紧（缺岗）等于或大于100%的工作量（满负荷）通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）第35页/共48页3、管理手段（3）——绩效管理：形成主管与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例（强调直线主管汇报制、面对面沟通）建立上下挂钩的薪酬分配体系

第36页/共48页3、管理手段（4）——重视管理风格的整合：任务管理与人员管理相结合工作管理与感情沟通相协调：集团董事会的关怀，工会的关怀第37页/共48页3、管理手段（5）——制度与流程保证：形成总裁办公会议制度、部门协调会议制度（谁为主，谁牵头）、部门周例会与月例会制度、条线例会制度、干部值班制度沟通上的相互监督（总裁调查）和群众监督形成倾诉机制（员工热线）和意见反馈处理机制（越级呈报后的自动处罚规定）第38页/共48页3、管理手段（6）——建立团队合作：建立职能化、矩阵式团队工作方式建立共同参与的管理团队建立内部客户关系，形成相关部门评价机制

第39页/共48页3、管理手段（7）——加强信息传递：信息贪污比金钱贪污更可恨；缺乏信息沟通的能力丰富多样化的信息传播渠道：文件，会议（事先计划，保证到会率；纪要必须在三天之内下发），OA系统（A、外出通知，在外及时收看；B、有消息必看，有问题必答），宣传窗，内刊杂志，活动，培训（包括培训后的转训）

第40页/共48页4、需要注意的问题：发展与规范的关系问题高成长性（或初创型）企业无规律可言社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程，流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速的管理方式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。原则性与非原则性问题原则性的事情不存在沟通问题，只存在执行问题坚持关键制度是加强沟通的前提坚持组织原则高于个人风格第41页/共48页5、学会沟通1：关于“说”的本事观念误区：“我是粗人，我不会讲话”；“只要会做，不一定要会说”

重要的沟通