企业文化及人力资源管理体系-格式修改

-.z摘要人力资源是企业最珍贵、最有创造力的资源，对人力资源的管理是企业生存和开展的根本，人力资源管理的战略性作用日益明显。企业文化是企业开展的灵魂，在企业管理中发挥重要的作用，企业文化对人力资源管理、对企业的生存开展至关重要，在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。提升竞争力首先是个战略和构造的问题，一家企业的技术优势再强，如果没有好的开展战略、治理构造、组织构造和人才构造，也会面临开展方向的问题，这些关系到企业能否做大做强的问题。提升企业的核心竞争力，就要通过打造优秀的企业文化与实施正确的企业战略规划来实现。如果企业想做到基业长青，就需要一股更强烈、更持续的力量来支撑企业的开展，这就是企业文化。本文着重研究企业文化的内涵，形成特点，作用和构造，然后对中小企业进展实证分析，在此根底上提炼中小企业文化建立的影响因素和存在问题，分析中小企业的文化管理思路，使企业文化管理在人力资源管理的过程中发挥其强大的作用，使之成为企业走得更远、已成为当今企业人力资源管理的重要课题。关键词：企业文化，人力资源管理，以人为本

ABSTRACTHumanresourcesarethemostvaluableandthemostcreativeresources.Themanagementofhumanresourcesisthefundamentalofenterprise’ssurvivalanddevelopmentandplaysastrategicroleincreasingly.Thecorporateculture,thesoulofenterprisedevelopment,playsanimportantroleinbusinessmanagement.TheCorporatecultureisessentialforthesurvivalanddevelopmentofenterprise.Intheprocessofhumanresourcesmanagement,corporatecultureisaveryimportantfactor.Toenhancethepetitivenessistheproblemofstrategyandstructure.Anyenterprisewithtechnologicaladvantage,withoutagooddevelopmentstrategygovernancestructure,organizationalstructureandpersonnelstructurewillfacetheproblemofdevelopmentdirection.Weshouldbuildagreatcorporatecultureandimplementtherightstrategicplanninginordertopromoteenterprise’spetitiveness.AnypanywantstodoEverlasting,needanevenstronger,moresustainablepowertosupportthedevelopmentofenterprises,whichisthecorporateculture.Thispaperfocusesonthecorporatecultureconnotation,formingcharacteristics,roleandstructure,thentakee*amplesforanalyzing.Onthisbasisbyrefiningtheinfluencingfactorsandofthecorporateculturalconstruction,analyzingtheculturemanagementideasofSMEs,weshouldmakecorporateculturalplayapowerfulroleintheprocessofhumanresourcemanagementandmakethebusinessgofurther.That’swhycorporateculturebeesanimportanttopicoftoday'scorporatehumanresourcemanagement.Keywords:corporateculture,humanresourcemanagement,peopleoriented

目录TOC\o"1-3"\h\u19692前言 4150571、企业文化与人力资源管理体系的关系 515121.1企业文化与人力资源管理的共同核心—以人为本582561.2企业文化是人力资源管理的前提 6288141.3企业文化在人力资源管理中的地位与作用 7110321.3.1企业文化对员工的行为有导向作用 773691.3.2企业文化对员工有凝聚作用 7145191.3.3企业文化对员工有鼓励作用 7212811.3.4企业文化对员工有规*和约束作用 8137481.3.5企业文化对员工有融合和扩散作用 8172021.4人力资源管理对企业文化有完善作用 8232982、建立以企业文化为向导的人力资源管理体系 9294112.1我国中小企业文化现状 10278372.2员工招聘 10236582.3员工培训 11206452.4行为规* 11228772.5绩效评估 12167432.6报酬体系 13111073、企业文化落实的解决方案 1319735结论15前言竞争是生命生存的一种常态，所谓“物竞天择，适者生存〞。蚂蚁虽然很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存了下来，并且生机勃勃。为什么.一是蚂蚁有团队作战的特点，一群蚂蚁通力合作，既可以搬走一块花生皮，也可以应对其他挑战；二是蚂蚁具有旺盛的繁殖能力，在大量“减员〞的同时，又大量繁育出后代。这样的例子屡见不鲜——看似庞然大物，却无法生存；看似不值一提，却生机勃勃。这是适应性和遗传基因决定的，这虽然谈不上文化，却有着与人类文化相似的因素在起作用。人有思想，有感情，有辩证思维，人类社会竞争纷繁复杂，既有来自自然的，也有来自社会的挑战。在这残酷的竞争中，人类总结出一个道理：要想在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须依靠群体的力量，万众一心去争生存、争开展。而要凝聚成千上万的人，就必须建立一个共同的目标，必须培养合作的愿望，必须建立良好的沟通渠道，必须制定能形成合力的群体规*，必须形成公众共同遵循的价值观念……一言以弊之，就是必须建立完善的文化。而文化之于企业，也是同样的道理。文化管理是人力资源管理的最高境界，埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，他曾经说过：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。〞当今的企业家、学者们都认为，作为一个企业，要想保持长盛不衰，就必须有先进的企业文化。企业文化具有文化的一般作用，即在企业中产生凝聚力和精神动力，对员工进展教化作用，对企业中不同个体与群体之间的关系及其社会之间的关系进展调控作用，对企业的开展和员工的开展产生动力。所以企业文化建立是确保企业可持续开展的核心问题，也是我国众多企业人力资源管理面临的新问题。企业文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本，人是两者之间的联结点。企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源管理则通过具体的制度措施、方法作用于人。人力资源管理需要在一定的企业文化根底上进展，服从于企业文化这个软环境，会使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一局部，通过或利用企业文化进展管理，是人力资源管理开展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。1、企业文化与人力资源管理体系的关系随着市场经济的开展，企业文化这个概念逐渐被企业管理者们了解、承受和重视，并肯定其对企业生存与开展的重要作用。管理是一种社会功能，它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，因而，管理从本质上说也是一种文化。企业文化在企业管理中的目标指向主要是企业员工的精神状态，这就意味着，把企业文化运用于企业的管理之中，就必须做到以人为本。1.1企业文化与人力资源管理的共同核心—以人为本在竞争剧烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最珍贵的资源，因此在企业的开展过程中以人为本，尊重人才，保护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。企业文化运用于人力资源管理，确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人，管理的主人而机器属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本；基于对人的崭新认识：人是企业的核心，人是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的开展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。因此，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系——以人为本，企业文化通过精神状态影响员工，而人力资源管理则通过措施与方法，员工〔以人为本〕是它们之间的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业开展奠定坚实的人力资源根底。海尔的总裁*瑞敏曾经被人问过，我们总是看到你公司的员工每天几乎到点了也不下班，一直在那里加班加班，这是为什么呢，而且您不觉得这有些侵犯了员工的人权吗.*瑞敏却答道：我给公司的每一个人都有设定工作目标，这一天该做的事，根据你的能力、职位，我都会有方案，而你在规定时间内完不成的话，那就要加班了，这不是我强行要求的。确实如此，每一个海尔的员工，他都会笑笑说：我们一定要做到日清，不然是不会下班的。而这看似苛刻的制度，其实在海尔人看来，已经成为它们的一种文化了。在海尔，有这样一个众所周知的理论：斜坡球体论。一个企业，在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上，这个球受到内部职工的惰性及外来市场的压力，让它向下滑，如果让这个企业在市场中保持它应该具有的核心竞争力，保持球在斜坡上能够继续向上走，只有：第一，克制内部员工的惰性；第二，研发最好的产品，开发市场，不断创新，让这个球在斜坡上继续向上走。而克制员工惰性，就是日事日毕，日清日高。这就是海尔人在“管〞与“理〞的平衡，“管〞就是制度，“理〞就是文化，这才是人力资源管理与企业文化的完美融合。1.2企业文化是人力资源管理的前提一种管理理念或方法在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一个企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境〔企业文化〕就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，首到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会到达预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化根底上进展，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一局部，通过或利用企业文化进展管理，是人力资源管理开展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，把企业文化称为“管理的精华〞是不无道理的。1.3企业文化在人力资源管理中的地位与作用优秀的企业文化对于人力资源管理具有积极的辐射、引导和鼓励作用于人，激发员工的工作热情、增加团体的凝聚力，为企业增加财富，使之在市场竞争中，立于不败之地。在企业管理中如何发挥企业文化的导向作用来感化人、培养人，以开发人力资源的潜能，是当前企业人力资源管理的关键。1.3.1企业文化对员工的行为有导向作用导向作用就是把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。企业文化像一只无形的手，对企业整体和每个员工的价值和行为取向发挥强大的作用，使员工认同企业的整体价值观，承受企业的人力资源管理理念和制度规*。企业文化中的共同价值观念对企业人力资源管理会产生积极的作用，它用无形的方式规*员工的思想和行为，使企业员工和生产要素的配置到达最优化，做到人尽其才、物尽其用，使企业始终处在最正确的运行状态，提高企业的经济效率。1.3.2企业文化对员工有凝聚作用企业文化在发挥行为引导和约束力的根底上，可以增强企业凝聚力和对员工的鼓励作用。由于通过具有共同价值观念及目标的引导，使具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来成为一个整体〔企业〕。在这个企业中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的开展前途充满信心，积极参与企业的各项活动。1.3.3企业文化对员工有鼓励作用鼓励机制和企业文化是密不可分的，完善的鼓励机制可以稳固企业文化，良好的企业文化又为鼓励机制的实施奠定了心理根底，在良好的企业文化环境里，员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报。使企业中人际关系和谐，员工以企业为家，无形中到达了鼓励员工的目的。1.3.4企业文化对员工有规*和约束作用企业在人力资源管理中实行的各项管理规章、制度，是企业进展制度化管理的保障。但是，在人力资源管理中一些新制度的推行，比方KPI绩效管理、绩效性薪酬方案等等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用这种软约束，可以缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行，减弱硬约束对职工心理的冲击，真正产生出管理效益来，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致。1.3.5企业文化对员工有融合和扩散作用企业文化不但对企业本身，还对社会产生一定的影响。优秀的企业文化不但能够形成以企业为核心的凝聚力，而且能够形成独有的企业文化竞争力，向企业以外的社会进展扩散辐射，提高企业的知名度。1.4人力资源管理对企业文化有完善作用作为一种现代企业的管理需要，企业文化所具有的显著特征是构建企业价值观，营造和谐的环境气氛，形成以人为主体的人本化，实施软管理。它们使不同的企业相互区别开来；它们表达了企业成员对企业的一种认同感；它们使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益；它们有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种粘合剂，它通过企业成员提供言行举止的标准，而把整个企业聚合起来；它们对激发员工的创新精神起到了积极作用。丰田公司的人力资源管理中就常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合年中的一局部，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速开展和跃进的根底。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有方案地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，承受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，有效地鼓励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓〞的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化需要管理制度，特别是人力资源管理制度来承载，因为企业文化是方向，是倡导，但是如果没有配套的管理工具和管理方法来实现它，就可能是空的。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，则，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入到员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反响，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。2、建立以企业文化为向导的人力资源管理体系真正使企业文化融入人力资源管理，很多相关从业人士都觉得很难，那是因为他们忽略了企业文化的管理职能，企业文化的实施同样需要一套科学严谨的制度与方法，否则很难“落地〞。人力资源管理体系的建立包括战略管理体系、招聘体系、培训体系、行为规*体系、绩效管理体系、鼓励机制体系和最终的评估改良体系等，如何在这些体系建立中得以顺利运行和实施，笔者认为加强以企业文化思想的引导是在贯彻落实中，企业文化和人力资源行之有效的措施，管理应该是同步进展互相影响、互相渗透。2.1我国中小企业文化现状中国的企业文化管理实践与20世纪50年代。当时在中国的一些国有企业中就有类似鞍钢宪法、**铁人精神等，当时虽未被冠以企业文化的概念，但确实发挥着这一作用。20世纪80年代末，随着改革开放的进一步深入，引进西方先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入，许多学者、企业广泛研究、实践，但由于多种原因，我国的企业文化建立并未取得预期效果。到了21世纪初，国内学术界、企业界、又掀起了企业文化热，并相继出现了海尔、联想、华为、TCL等优秀的典范企业。但是在中国，并不是所有的企业都是如此，更多的是一些问题多多，没有可持续开展战略的中小企业。他们在企业文化的理解和建立上，存在着误区。有的认为，企业太小，没必要搞文化建立；或者认为企业文化就是搞点文娱活动而已；或者认为企业文化建立就是则几句鼓励士气的口号；或者干脆照搬别人的，这些就是目前我国中小企业文化的现状。要改善这种状态，就要从建立以企业文化为向导的人力资源体系着手。2.2员工招聘招聘是企业选择人才的过程，也是企业人力资源管理的重要一步。因此，在招聘阶段就要开场企业文化，尤其是企业价值观念的导向，就是要将企业的价值观念与选人标准相结合起来。企业人力资源管理者要通过招聘过程有目的地开展公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的根本价值观念，根本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响，无视这一点是不明智的。3M公司的典型*例，值得我们学习和借鉴。3M公司致力于招聘最具创意的科研人才。3年前，3M公司发现员工的创新能力大不如前，于是专门成立了调查小组一探终究。后经调查小组发现，创造力强的人都兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性，这些人有先试验后解释的作风。由此，3M公司知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。他们展示的这些共有特征形成了3M公司目前招聘员工的标准。2.3员工培训人力资源工作中的重要一环就是通过员工培训，使员工成为适合企业开展需要的职业专家、能手的过程。以企业文化为导向的员工培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的改变，是员工对本企业文化的认知和养成的过程。企业成员在参加*一企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值观不同就会产生不同的行为。比方，对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其错误的人就会拒不执行。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全不同的作用。因此，员工培训，不仅要向员工直接导入企业文化体系的相关内容，而且要将企业文化的要求贯穿于企业的各种培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有一样企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。2.4行为规*行胜于言，要使企业文化切实落地，企业就不能不重视核心骨干成员行为的塑造，企业高层、中层、基层人员的行为规*构成了优秀企业文化的根底。企业高层领导的行为对于落实企业文化尤为重要，他们不仅是企业文化的主要提炼者，他们更是企业文化的推行者和实践者。所谓“正人必先正己〞许多成功的企业，企业领导者都起了模*带头作用。企业的中层管理人员既是企业领导层中的执行者，又是基层人员中的领导者，在整个企业中起着承上启下的作用，其自身的行为表现将直接影响到整个企业的文化塑造。企业的各项重大战略、工作任务的落实，最终都是靠广阔基层员工来实现的。他们工作在第一线，与供给商、客户接触最为严密，他们的行为直接影响到客户和供给商的满意度，他们的一举一动也直接影响着企业在公众心目中的形象。以创新而著名的3M公司中，其管理座右铭是“只有容忍错误，才能进展革新〞3M公司的领导人在成为领导之前，已经经受了这种文化的熏陶，“不批评任何一个创意〞已成为3M公司领导人的行为惯例，也正是因为3M公司领导者对这种行为惯例的自觉践行，推动和促进理3M公司浓郁的创新文化。2.5绩效评估绩效评估是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来提醒员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工和企业共同受益。成功的企业的绩效评估系统都会表达出特定的企业文化，或者说，有什么样的企业文化，也就有什么样的绩效评估系统。绩效评估是人力资源管理工作中最能表达企业文化精神的一个环节。绩效评估的具体内容和评估的过程都向员工明确了企业的价值观和目标，它清楚地告诉员工“我们的价值是什么〞“我们推崇什么样的行为与方式〞。一旦员工的绩效评估与企业文化不符，甚至相矛盾，必然会使员工无所适从、迷惑、甚至造成员工对企业文化的误解和对企业的不信任感，这必然会对人力资源管理带来负面影响。因此，不同的企业文化对绩效评估的标准和重点应是不同的。例如，对于注重“团队精神〞的企业文化，绩效评估应突出对“合作〞、“奉献〞及“对团队的影响〞等表达团队精神和端对业绩的相关要求的考核。而对于强调创新与竞争的企业文化，在绩效评估体系中就要突出对个人业绩与个人能力的评价。对于其它类型的企业，在绩效考评系统中都应有与各自企业文化相适应的不同重点与方法。例如安利〔中国〕绩效考评就是建立在突出员工间的伙伴的企业文化和明晰的才能要素上的。安利员工除了其要有适应去岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。绩效评估特别强调“团队精神〞和“持续学习的态度〞的重要性，在经理级员工的绩效考评表里，这两点就总共设计了五大方面16个问题。也就是说，安利的业绩考评不鼓励“个人竞争〞，而是强调了员工的学习能力与团队的共同进步。2.6报酬体系报酬是指组织对那些为实现企业目标付出劳动的员工的物质回报。它主要由工资、奖励和福利三局部组成。众所周知，企业的报酬体系必须是符合公平原则。而不同的企业由于文化的不同，企业成员的价值观念和道德准则是不同的，对其公平的理解也会有所不同。例如，日本企业文化强调员工对企业的忠诚，讲究论资排辈，薪资分配必然倾向于资深员工。而美国企业的文化更强调员工的表现和价值，因此，薪资分配则更看重员工的业绩和能力。这样一来，对日本企业公平的原则，对美国企业就变成了不公平。可见，报酬体系应是在企业文化的引导下，并能充分表达企业的价值取向与开展目标。采用怎样的报酬体系，并无一定的形式，重点在于是否与企业文化相适应。对于不同的企业文化，报酬系统的设计应有所不同。对于推崇“个人英雄主义〞的企业，强调组织内的竞争与个人成就，企业会以个人绩效支付报酬，报酬的差距会很大；而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩支付报酬，报酬相对平均；而风险型的企业应采用高工资、低福利的方式；而稳重型的企业则应采用低工资、高福利的方式。3、企业文化落实的解决方案企业文化的落实需要与企业战略、招聘制度、培训制度、行为规*体系、绩效考核、鼓励机制的相融合。首先要让文化融入管理，发挥企业文化的方案、组织、领导和控制四大职能；其次，明确企业文化与企业战略的关系，就像河水与河堤，战略是硬性的，文化是软性的，流动的，有时甚至会产生无穷的足以摧毁河堤的力量，所以，应该在发现企业文化的不良因素时，就及时采取措施，以防止问题加重。同时要将文化细化和分解，变成和企业策略一样可操作，可执行的东西。再次，在企业招聘人才的初期，就要科学的分析员工的任职能力，包括行为素质和知识技能的考核，科学选择最匹配人才。在培训新员工的过程中，要有完整的组织，并应用科学的方法进展培训规划，例如５W2H法则，即：what，培训内容；who，培训对象；when,培训时间；where,培训场地；which,针对性；how,培训形式与方法；howmuch,培训预算。当然最重要的是培训内容要有层次，形式要生动。对行为规*的要求，是企业具备优秀文化的根底，要靠企业上上下下一起实现。要从高层行为规*开场，带头做出优秀典范，然后是中层执行者，最后才是基层员工，企业上下团结一致，力量才会往一处使。绩效考核是让企业文化落实最直接、最有效的方式，绩效考核的指标应与企业文化有关，另外也不要忘了针对企业文化本身进展考核。可以利用相应的企业文化考核表，根据各部门、各工程制定相应的评价指标体系。在报酬局部应该将薪酬与晋升时机相配合，鼓励员工参与管理对优秀的员工及时授予奖励。日本丰田公司采取鼓励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，这些建议为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。当然对与公司整体步调不一致的员工就要予以严厉惩罚，这同样也是鼓励，不过是反向鼓励。同时要更关心员工，政策要更关心员工，政策要人性化，比方做定期的沟通后让员工自行制定弹性工作方案，给予更富挑战性的工作，建立员工兴趣小组，组织休闲活动并提供便利设施及效劳。最后，所有的措施都进展过后，企业文化与这些是否匹配上了，是否还存在问题，如何进展改良，就要实施企业文化评估与改良了。主要遵循四个步骤;首先，问题调研与成因分析。收集各个部门在工作中遇到的问题，尤其是与企业文化相关的，经过分类，然后归因。其次，问题顺序。总结出各种问题后对症下药，使用问题优先排序法PQM模型，将问题分成最要紧、最不要紧、最重要、最不重要四个层次，安排解决的先后策略。再次，问题解决。具体到每一个问题上，应采用“理念引领、典型事件激发、制度固化〞的方式来构件长效保证机制，促使企业网深入人心，相关行为得到固化。在这一方面，海尔的企业文化落地“三部曲〞做到了直观，具体。海尔文化落地的模式可以总结为“提出理念——推出典型案例——形成制度〞的“三步曲〞模式，具体而言，就是：〔1〕提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；〔2〕在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。通过最后形成的制度与机制，保证了员工对理念与价值观的广泛承受并认同。最后一项就是年度评估。制定有针对性的企业文化评估问卷，对企业文化建立