Ⅱ8-湖北电机厂改制路径

Ⅱ8湖北电机厂改制路径[案例正文]湖北电机厂是个有着辉煌历史的大型国有企业，然而，由于种种因素的影响，到了上个世纪90年代末几乎处于绝境。他们针对所存在的问题，选择“有序推进企业改制高位实施产业整合”的路径，进行企业改革，使得企业走出困境。一、背景湖北电机厂是1958年建立的机械部生产交、直流电机的重点骨干企业。1994年国家经贸委等六部委以国经贸〔1994〕743号文审批认定为国家大型企业。2000年市政府将湖北电机厂由武汉机电控股集团公司划转到武汉高科国有控股集团公司。该厂占地面积为206818.6平方米，其中厂区142979平方米，非生产区（土地证面积）占地63838.5平方米。工厂在册职工（含附属工厂）1356人，在岗职工1122人，办理企业内部退养130人，协议保留关系53人，另有退休职工989人。工厂主要生产交、直流电机26个系列，3000余个品种规格，年生产能力110万KW。工厂总资产（2002年10月31日时点）为15165万元，总负债为9130万元，净资产为6035万元，资产负债率为60.21%。工厂1999—2001年，三年销售收入分别为4169.33万元、4477.56万元、4497万元，账面利润分别为21.66由于市场竞争的残酷，与许多国有企业一样，许多年来，湖北电机厂包袱沉重、机制不活、步履艰难。职工生活长期在低工资状态下维持，工厂的生产经营、生存发展长期在艰难的状况（近几年企业潜亏均逾百万元）和恶劣的环境中挣扎。（一）资产财务状况。湖北电机厂账面资产15165万元，负债9130万元，净资产6035万元，资产负债率为60.21%，而净资产的构成则是破旧的厂房、年久失修的设备、勉强维持的检测手段。1100余万元不能变现、不可转换的不良资产。净资产6035万元净资产中，土地入帐值则有3971万元，占净资产的65.8%，而且工厂的厂房已对银行贷款作了抵押。工厂的流动资金几乎枯竭，资金紧张状况是工厂多年的痼疾，资金周转的困难，循环往复严重制约着企业的生存和发展；欠银行的贷款本息共计4100余万元，税务部门曾停止向工厂出售增值税发票，给工厂的生产经营造成极大的困难。历年积存下来的职工福利费超支803万元，欠职工住房公积金88万余元。（二）市场竞争日趋激烈。电机市场竞争日趋白热化，工厂的年产电机量只占电机行业产量的1%，占电机市场需求量的1%，大电机制造不如上海、湘潭、沈阳等大型企业，小电机制造又不敌江浙、沿海的股份制和民营企业。湖北电机厂在93、94年配套厂家多达数十户，而随着风机、水泵等主机厂自身的衰退，工厂对状况不良的配套主机厂采取了平稳退出，但新用户市场结构建立建设缓慢。电机行业大厂在市场招标中，由于资本和技术实力，采取广种薄收之势，导致市场竞争的不规范，加上湖电厂由于自身机制、资金、成本、价格、质量、综合竞争力等方面，竞争上处于劣势，在供大于求的总格局下，电机市场被无情的争夺和强占，企业的生存空间越来越窄。（三）生产经营十分艰难。近几年，工厂销售收入一直在5000万元左右，合同难接，生产难以投入，回款仅只能维持职工低下的工资，日常的运行费用已不能维持简单的再生产，合同量越来越少，仅有的合同时常是等米下锅，原材料断炊的情况时有发生，工厂应付账款已达1477万元，应收账款达3400万元，呆死帐近千万元，企业运行的血液资金接近枯竭。（四）机制不活，管理落后。湖北电机厂具有国有企业的通病，就是机制不活、管理落后，平均主义“大锅饭”，“铁交椅”。干部、职工思想观念陈旧，缺乏开拓创新精神，管理缺乏创新机制，人浮于事，包袱沉重。人员能进不能出，干部能上不能下，工资能多不能少，责权利不明，激励与约束机制不健全。二、企业改制的路径（一）对企业改制路径的探索。1999年，在原武汉市机电控股集团领导下提出湖电厂改制目标，湖北电机厂先后产生9套改制方案，但改制后怎么走，发展前景蒙胧。2001年，湖北电机厂划转武汉高科国有控股集团公司，高科集团公司党委定下基调：改制重点是产权明晰，职工身份转变，立足产业持续发展，建立现代企业，壮大“光谷”制造基地，打造“武汉制造”品牌。2002年，湖北电机厂党政联席会议经过反复研究、论证、探讨，制定了湖电厂土地整体出让，组建新企业，建立现代企业制度的改制方案。并获得上级部门的批准。在改制中坚持以下原则：第一，根据中国武汉“光谷”建设的总体规划和面对中国电机市场竞争的需求，在武汉高科控股集团的直接领导和具体指导下，实施产业重组，债权债务对应重组，依法依规出让土地使用权，获得改制资金，明晰产权，转变全员身份。招商引资引入外来资金或民营资本，国有资产退出控股地位，保证“武汉制造”的品牌不丢，产业链不断。第二，对职工解除劳动关系依据改制文件政策和依法对职工实行经济补偿，保证和维护广大职工的合法权益，确保企业、社会稳定，妥善安置分流下岗职工。3、新企业建立与市场经济相适应的产权制度和管理体制，进一步推进现代企业制度的建立和经营机制的转变。企业改制的方法：1、根据东湖开发区2002年工作会议及武汉高科集团公司建立“武汉高科光谷机电科技园”的整体规划，通过改制，依法依规利用转让土地使用权所获得资金用于改制时职工全员置换身份，减员减负，安置和分流职工，减持银行债务；通过招商引资，确保产业高位重组。2、通过对湖北电机厂整体评估，整体剥离不良资产，分离非经营性资产，剥离工厂办社会职能。3、工厂现有的第三产业实体为基础，界定资产，明确产权，组建新的完全独立的混合所有制法人实体，与湖北电机厂彻底分离。4、支持组建新的民营企业，适时迁出，安置接纳湖电厂下岗职工。5、组建留守班子，规范开展改制善后工作。在改制过程中，通过多种渠道和方式，对企业职工进行妥善安置和合理分流。企业改制要最大限度的解决好职工的安置，确保职工的利益。湖北电机厂通过单改，共1356人全部转变了国有企业职工身份；新企业武汉卧龙湖北电机有限公司，招聘录用湖北电机厂转变身份职工298人；湖北电机厂改制后职工自筹资金，新办了武汉湖电经贸公司、中创铸造厂等八个民营公司，共安置下岗职工123人；根据市政府文件规定，进入内部退养安置205人；对因公致残和职业病（5—10级）的55名职工由湖电留守班子与其签订专项协议，发放生活费；湖电留守安置7人；668名职工按政策规定享受社会失业保险。三、改制的效果2004年，在董事会的正确领导下，经营班子创造性的努力工作，全体员工共同努力，创造了一个又一个奇迹：20天完成580多台套的设备搬迁；30天完成生产线的安装调试；不到6个月完成月产值320万元到500万元的提升；3个月内一次性通过ISO9001质量认证；3个月内达到电机行业综合排名第8位。新公司300多人13个月完成销售收入7159万元，销售回款7029万元，完成工业产值6080万元，利润518万元，是改制前老湖电1999—2001年全部利润总和的10.9倍，人均销售收入20.45万元，新公司一年向国家交税总额近500万元。2005年新公司更是完成工业产值一个亿。新公司运行以来的成果再次证明了高科集团引进资本改制国企，将传统的国有加工业与高科技的民营上市公司进行高位嫁接的决策正确、方法创新。新公司的成功运作，包括老国企的改制，不仅没有“关门走人”，没有丢掉湖北的电机制造业，而且还为壮大湖北制造业打下了坚定的基础，开辟了新的领域。[案例思考题］1、湖北电机厂是在什么样的背景下进行改制的？2、如何评价湖北电机厂所选择的改制路径？它对我们有哪些启示？[案例分析］湖北电机厂曾经国内颇有名气的国有大型企业。由于种种因素的制约，到了90年代末步履维艰，昔日风光不在。该厂正视现实，选择“有序推进企业改制高位实施产业整合”的路径，进行企业改革，使老企业重振雄风。其改革的实践给我们一些深刻启示：第一，在确定了改革的方向后，解决“桥”与船的问题，即采取什么样的方法尤为重要，这不仅会决定改革的成功，而且还会影响社会的稳定。只要我们坚持贯彻党和政府的一系列方针政策，老国企通过改制一定会焕发新的生机和活力。第二，改制要有法可依、有章可循，既要有政策支持，也要结合厂情；改制专班既要依法办事，又要具备较高的政治使命感和较强的政治责任心，只有通过艰苦细致的工作，才能在与时俱进的改制工作中作出更大的成绩，为创造“和谐社会”尽一份努力。湖