有效培训-从理念宣导落实到动作分解

有效培训——从理念宣导落实到动作分解魏庆

此文原刊登于《销售与市场》2002年5月

一、企业最大的经营成本是没有经过培训的业务员

企业的风险主要来源于两方面，投资风险和经营风险。但对大多数老板而言，投资智慧是马后炮的话题。因为“钱已经投进去了，厂房、设备、产品、都已既成事实，转换投资的成本和代价并非每个老板都承担的起”。所以老板们更关心的往往是经营风险—如何在现有环境和基础上作好经营，开发市场，控制费用，创造利润——这就需要管理。

何谓管理？

顾名思义，管理就是通过管人达到理事的目的。

但很多企业管人管不好，理事也理不顺。

换个思路，把管理倒过来讲——“理管”。先理顺了再管就好管。理不顺、直接管就难管。

怎样理？

首先要从体系上下手，企业越大、员工越多、越要注重体系的建设，完全依靠员工的智慧和自觉性去做事跟赌博差不多，而且赢的机率很小——大家都知道，真正有经验、有能力的人很难招到，有能力、又有自觉性、对企业又忠诚的人根本招不到。

建立一个制度体系和标准运作流程（如帐款管理手册、客户选择标准、人员劳动纪律、薪资考评、发货退货、换货程序等）。让员工按体系和流程规定内容去做事，逐渐使员工“各显其能，摸石头过河”的比重降低，而各岗位间有机结合良性运转的成份升高，员工人为因素造成的风险和差错率就会减少，企业经营才能稳健。

其二、就要从人身上下手，有效管理实际上是一种团队良好合作的状态，但合作是有前提的，那就是合作个体要具备相应的素质。个体素质太差、合作会变成乌合。建立一套管理制度不难——有那么多先进企业的经验可以借鉴，大大小小的咨询公司也提供了丰富的外脑资源。但是很多咨询案结果不理想，原因大多是企业执行力与咨询方案不配套。毕竟任何体系最要靠人来执行。另外，好的管理体系更多的是使企业减少差错率，减少经营风险，而要创造高速成长的业绩更得靠人。所以：建立体系时要考虑于企业的执行力匹配，体系建立之后，还要教会做事的人（员工）如何按这个体系把事做对，以及如何在这个体系规定的空间和轨道上迅速提高技能，创最大效益把事做好。

这就需要培训！

任何企业，任何行业，最终想经营成功必走这样一个先理后管的过程：——理顺制度体系（制度建设）、理顺员工素质（员工培训）、员工们做事有了可依循的制度和方向，同时又掌握了相应的技能，管理就会变的轻松有效。

培训本身就是管理的重要核心内容，是一切管理方法最终落地执行的保障。但长期以来却一直被忽视，经营状况好的企业没有紧迫感，所以不培训。经营状况差的企业大多把扭转乾坤的希望寄托在高薪聘请销售经理，或策划大师“点石成金”上，最终现实一定会教育中国的企业家——

1、企业的业绩最终要靠员工做出，或者说，员工的素质技能决定企业的业绩；

2、成熟专业的业务员很难招到，挖来的空降兵很难留住（因为能人大多要价高、脾气大、而且面临太多的择业机会），而要挖来想大批量的能人，而且留的住，变为自己的员工队伍根本不可能，好的员工队伍只能靠培养，不能靠挖角；

3、培训不足、员工缺乏基本业务技能、会给企业带来很多巨大损失和风险

如：

1）员工送货忘记拿客户签字的有效凭证；不能识破客户结算诈骗的把戏；客户经营人员变更不能及时察觉应对。等行为造成货款流失；

2）经销商选择不当造成呆帐，促消费、广告费大量被客户截流，市场反而被作乱；

3）危机公关不当使“小事变大”，危及企业安全；

4）业务心理不成熟被市场假象迷惑（或急于冲业绩），造成大量库存即期；

6）见了经销商除了要钱就是订货，缺乏客户管理基本知识，导致市场完全被客户反控；

……

对比一下这些损失和企业的培训费用、人员工资费用、你会发现培训并非锦上添花，也不是可有可无。一个企业最大的经营成本和经营风险往往就是来自于没有经过培训的业务员。

二、营销培训要从理念教育落实到动作分解

不少企业高薪延聘培训师来讲课，讲完后总觉得“讲的挺好，也很对，可是没多大用”。觉得理论性太强，对业务实战没有指导作用，听课时候挺“热闹”，听完课想得到问题解决方法还是没有结果。

这正是一直以来困扰企业老板们“培训是否有必要”的症结所在——培训到底有没有效？

那么什么是有效的培训？

员工希望得到的最佳培训往往是，今天听完课明天就可以应用于实际操作中去。

老板们希望得到的最佳培训往往是，能很快在市场上有所回报。

于是，能否让学员尽快学以致用，对他们的实际工作形成指导，就成了衡量培训效果的重点指标。

这种心态听起来有点急功近利，但其实是企业需求所在，毕竟太多的企业因业务人员不具备基本业务技能造成企业巨大损失。太多企业犯常识性错误，却还在一错再错，不知如何解决——培训不是万能的，也不能创造奇迹，但他可以让你少做错事、避免无味牺牲，甚至含冤死去。

至少在现阶段对大多数中国企业而言，好的培训效果应该是能让学员迅速吸收，能尽快运用于实践，让员工明白自己以前为什么错，错在那里，学会以后怎样用正确方法解决问题，少做错事，提高效率。

三、如何使培训达到实战指导的效果？

员工培训要注重系统性，要注重把理念落实到动作分解。

如前所述，培训期望达到的效果是有效的实战指导，所以培训师在设置培训教材（尤其是专题培训）时一定要注意，尽可能抛开传统营销理论对自己的束缚，针对一个问题要考虑员工做这项工作从头至尾的整个过程。紧扣员工的实际工作场景、工作步骤以及工作中可能遇到的疑难问题，以此为框架，然后填充内容，使培训教材和实际工作情况完全结合起来，借鉴英语培训中“情景对话”的实战风格，同时注重更强的系统性。

另外，要注意，毕竟接受培训的学员大多是奔张波于市场一线的业务员，而非营销理论研究者，素质高低不齐，接受能力有限，靠一点理念灌输很难迅速领会并自创工作思路。所以要尽可能把理论变成动作分解，把“应该做什么”变成“怎样去做”，教会学员“抬起腿、向前伸、向下踩，OK！这就叫迈了一步！”这种傻瓜式的动作分解培训会大大增强学员的积极性和吸收效果。

举例说明：

有关经销商的选择，业务人员的工作场景及步骤大致如下：

到达陌生市场→拜访批发商进行初步筛选→选出重点批发商逐一进行沟通→得出经销商侯选名单→对侯选户逐一深度访谈锁定目标→谈判→签协议→共同开发市场。

这一培训项目中业代需要突破的难点是：

1、搞清楚厂商之间的关系实质，自己扮演什么角色？经销商扮演什么角色？

2、经销商选择的整体思路和工作步骤。

3、如何说服客户，激发他对经销本产品的兴趣。

依据以上内容、教材设置的建议思路如下：

首先应该员工一点理论教育：

1、建立正确的观念，正确的看待厂家和经销商之间的关系，纠正那些做经销商管理就是做客情，做客情就是做江湖义气，酒量大销量就大，关系好销量就好，等常见错误思想。

2、给出经销商选择的整体思路，选择经销商不是越大越好，选择经销商要全面考虑。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识、等综合指标。

如果到这里就结束，员工只接受了泛泛的理论教育，听着很有意思，但是大多还是不知道如何去找一个有实力、有行销意识、有合作意愿、有管理能力的经销商回来。

所以下一步的工作就是把理论教育向下延伸变成实战场景教育并落实到动作分解：

3、告诉业代经销商的实力、行销意识、终端网络、口碑等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。

4、知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了一肚子思路动作标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。从而引导业代的思想和注意力，不由自主的向前面讲过的标准和动作上去发展，评估模型如何建立，主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。

5、业代现在明白了经销商选择的思路、标准、动作、评估工具、就一定能科学的去寻找经销商吗？不尽然，到了一个陌生市场，面对那么多的人和车，不知道当地方言怎么讲，不知道批发市场门朝那边开，一下子又会晕头转向，老虎吃天不知何处下嘴，一肚子学问不知怎么用，所以还要给业代一个工作流程。告诉到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么。像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

6、OK！现在经销商选定了吗？没正式签合同之前只能算是准经销商，现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你，有些客户各方面条件不错，但他对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题也是难点问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，第一句话讲什么，什么时候要保持沉默，什么时候陈述观点，什么时候反驳，怎样反驳、以及哪些话对经销商最有激励效果等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。

7、就此截止吗？培训内容的系统性实战性还体现在不能只放马后炮，不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。只讲怎样做正确的事，员工可能明白以前那里做错了，为什么做错了、应该是怎么做，但问题是很多局面已成事实。经销商已经选错，二批已经开始砸价，跨区冲货已经泛滥，客户已经拖欠货款，欠条已经丢失┈┈。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切、员工也更关心。这一部分内容除了有必要在课堂上讲，更多的可能是在自由讨论，讲师答疑时体现，所以更切合实际，更有针对性，当然也要求培训师有更深层的实战背景，需要注意的是这些残局破解方法，更要落实到实战动作分解，否则会得到学员一片嘘声。

就这样，从建立正确观念到具备整体思路，这仅仅是简单的理论灌输，接下来把理论变成标准，标准细化为动作，动作再延伸到评估工具、进一步细化为动作流程，乃至重点难点解决方案示例，残局破解的专题解析，层层递进、抽丝剥茧，培训内容才会更系统、更实战、更易于吸收。空洞的理论教育才算落实到了实处。

营销培训除了上述针对具体问题的专题培训以外，还有一类偏重于素质教育的课题。如：沟通艺术、管理艺术、个人成功学、企业文化、时间管理等。旨在增强企业凝聚力，提高员工职业素质。

对企业而言专题培训是针对性解决实战问题，素质教育是给整个团对全面营养，而后者尤其对大中型企业十分重要不可偏废。

素质教育的课题本身比较“空”，但这并不是培训师泛泛而谈、背书本的借口，素质教育的目的是改变学员对事务的态度和思想方法，但让学员领会这些态度、思想方法的最佳途径决不是大谈理论。所以素质教育同样应该、也可以尽可能的落实到动作分解。

举例说明：

销售经理的培训：与其告诉他管理如何重要，管理有那些先进理念，有多少种理论，让他越发觉得管理神秘浩瀚，不知从何处下手。不如花几天时间告诉他一个成熟的经理是怎样做事，平时最容易碰到哪些问题该如何处理、如何解决，告诉他一个销售经理每周、每天、每月的例行事务，演示给他“销售经理典型的一天”的动作流程，让他学会用那些制度和表单监控下属，以及如何识别下属的虚假、慌报行为。

时间管理的培训：与其大谈时间管理理念，不如告诉学员，哪些不良习惯在浪费时间，养成那些好习惯可以节省时间、用什么样的话术来推掉不必要的约会，怎样归类整理自己办公上的文件避免混乱，怎样记读书笔记避免遗忘，怎样记工作日记和工作计划等等。

从理论上讲，培训的终极目的应该是提升员工的整体素质和团队精神，通过对员工的观念，思想的改变潜移默化改善其行为，提高团队战斗力。所以真正成熟的企业培训不仅是教员工“现炒现卖”、在市场上“白刀子进红刀子出”。更多的是一个从员工入职启蒙（认识企业组织部门，企业文化，企业制度等）乃至在职培训（商务知识、业务技能、素质教育）。以及各个职级的晋升培训等系列内容。这种从入门起就跟踪实施的全面培训本身就可以大大增强企业凝聚力，培训体系一旦成熟之后就会良性运转，源源不断的为企业打造优秀员工。但是，这种境界离中国目前的企业实际情况（尤其是中小企业）还有一段距离，他们当中大多数至今还没搞过一次正规培训，更谈不上培训体系，对他们而言，尽快借助外脑力量、研发适合企业自