大连某高层住宅群总承包管理方案

TOC\o"1-3"\h\z1.对总承包管理的认识 22.总承包管理范围 33.总承包管理目标 34.总承包管理原则 35.总承包管理体系 46.总承包管理方法 67.总承包商与各参建方的关系协调 78.体现总承包管理和协调优势的措施、方法和承诺 119.将各专业分包工程纳入总承包一体化管理的措施 1610.总承包对分包单位的主要管理措施 1711.对分包单位的服务、协调及配合措施 27总承包管理方案对总承包管理的认识本公司一直推行实施工程项目总承包管理模式，并制定了完善的《项目管理手册》，积累了丰富的总承包管理经验。开展工程项目总承包管理和项目法施工以来，建立了适应于工程总承包功能需要的组织机构、项目管理体系，提高了项目管理水平，培养了一批项目管理人才，推动了工程项目总承包管理的顺利实施。结合本工程具体要求，本公司认为从以下几方面落实总承包管理措施：⑴工程总承包管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。总承包作为施工管理的主体,承担着工程施工期内的计划管理、技术管理、质量管理、成本管理、安全管理等责任。⑵总承包管理克服了各专业施工相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，整体统筹安排，既节省了投资又提高了工程建设管理水平；另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。⑶理顺总承包管理机制，以合同为依据，明确总分包的责、权、利，是总承包管理顺利实施的关键。总包对业主负总责，分包对总包负责。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还要做好四方面的协调工作即社会及周边环境的协调、设计与现场的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。分包商则要根据分包合同规定派驻项目经理和管理人员，接受总承包项目经理部的统一指挥、协调、计划、管理和监督。⑷总承包对整个工程的质量、进度、安全等都起着至关重要的作用，因此，本公司将通过加强承包范围内工程的施工管理，尽量创造施工作业面，为分包商创造条件，同时，为分包商提供垂直运输工具等服务；并且要求分包商在本公司总体施工部署指导下有条不紊地进行其各自的施工，凡事从大局出发，从整个工程的施工利益出发，从业主的利益出发，与本公司紧密配合、团结一致，为高速、优质、安全、文明完成整个工程的施工任务这一共同目标而努力。⑸本公司将加强与参加该工程项目建设的其它各方包括业主、设计单位、监理单位等的合作，以及与地方政府各主管部门包括质监站、建委、城监部门、环卫部门等的配合协作，和与施工现场周围的各社会团体组织、企事业单位、居民等建立良好的社区关系，保证有良好的外部条件和施工氛围来实现。⑹本工程专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包商在内的众多参建单位的共同努力。本公司将成立项目总承包管理部，统筹考虑、全面控制工程全局，通过科学、有效的管理，把相关责任落实分解到各个专业分包的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。使得工程参建单位能够团结协作、高效运做、充分发挥自身施工优势和现场现有资源配置，在工程质量、施工工期、安全与文明施工、环境保护及扬尘污染控制等方面全面达到既定目标，满足业主要求。总承包管理范围招标范围内所有的施工内容和业主另行发包的其它施工内容。总承包管理目标在施工管理过程中以人为本，严格履行施工合同所赋予总承包的各项权利和义务，主动协调好与业主、国家政府机关、业主的跟踪审计单位、设计人、监理单位、各专业分包商以及其他承包人的关系，积极、主动、高效地为业主服务，同工程参建各方一起通力协作，确保工程总承包范围内各项既定目标的实现，共创精品工程。总承包管理原则在本工程施工总承包管理中，本公司将坚持“规范”、“有序”、“有效”的原则,以实现工程目标为目的,确保向业主交付满意工程。（1）“规范”原则在本工程施工中，作为总承包商，本公司将严格根据招标文件、施工总承包合同、施工图纸、国家及大连市在建筑施工领域的有关规定，与各参建单位签订施工分包合同，并结合现场实际情况，制定一系列现场管理制度，用合同和制度来规范各参建单位的行为，使其统一于总承包商的宏观管理下，形成一个高效运转的有机整体，为优质、高效、安全、文明地完成本工程施工任务创造良好的环境和条件。（2）“有序”原则本工程面积较大，工序繁多，施工要求高，工期较紧，在工程施工中需总承包商协调的内容繁多，包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都将纳入总承包商的职责范围内。所以，如何协调好各方关系，确保施工现场各个环节的正常有序，是实现项目管理目标的有力保证。（3）“有效”原则作为总承包商在施工过程中，如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是能否按要求完成工程施工任务的关键，只有对各分包商进行严格的过程控制，确保各受控要素在实施过程中的有效性，才能保证总承包商管理目标的最终实现。有效原则执行的好坏将直接影响到整个工程各项指标的完成。建立了较完善的管理控制系统总承包管理体系管理体系框架本着规范、有序、有效的原则，建立较完善的项目管理体系，其基本框架如下：目标系统目标系统计划系统管理组织控制系统领导作用及激励措施总承包管理体系目标系统按照项目施工合同要求，对工程进度、投资、质量、安全、文明施工等，分别建立管理目标系统。主要包括：总目标、阶段性目标、本期目标，分解了的各组织层次目标链等。如进度管理目标即包括：总进度目标，阶段进度目标，年、季、月进度目标等。计划系统根据计划在项目管理中第一性和前提性的特点，在对工程进行管理中始终重视计划系统的建立，而且使计划工作制度化，保证实现项目目标全过程中的每一项活动、每一个部门、每一个员工均有行动方案可循，从而保证工作的方向性和有序性。在进度计划方面，主要包括项目总进度计划，各单位工程总进度计划和年、季、月进度计划，以及进度管理制度、控制作业流程等。在质量管理计划方面，主要有质量管理制度、控制程序、施工技术方案及作业流程等。在投资管理计划方面，主要有分解了的各单位工程投资计划，项目和单位工程年、季、月投资计划，支付、变更、索赔管理制度和程序等。管理组织建立了以项目管理为核心、项目经理负责制的项目实施组织机构，其结构形式为直线——职能式。组织结构设计及运行特点：多层次、小跨度，责、权明晰、一致，较充分的授权，目标一致、分工协作，适度弹性（职责、职位可变，人员流动），简捷高效。控制系统针对本工程专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂、控制点和控制要素多等特点，本公司将建立完善的管理控制系统，对工程进度、质量、投资、安全与文明施工等实施有效的控制。控制系统的建立，主要包括规划受控对象和受控点或受控要素、制定或明确控制标准、制定控制制度和控制程序等。如在质量控制体系中，根据工程的结构、施工工艺特点，本着便于控制的原则，将受控对象划分为单位工程、分部工程、单元工程和工序四个层次，并将受控要素和控制标准编制成质量评定表；编制质量管理计划，以规定各种质量管理制度、控制作业流程和纠偏程序。领导作用和激励措施根据项目管理理论，本公司将领导作用和激励措施作为管理体系的重要组成部分，将给予高度的重视。实践经验证明，民主参与式和高组织、高体贴的领导行为和由此产生的影响力，对工程项目目标的顺利实现将会起到十分重要的作用。对项目实施过程产生重大影响的主要领导行为有：（1）积极、准确地制定和把握各阶段项目工作目标和工作重点。（2）对影响全局的重大问题，科学、民主、果断地作出决策。（3）树立一切为了工程的价值观，使目标意识、重点意识和大局意识始终深入人心。（4）要求组织内部人人树立“先做人后做事”的道德观，领导率先垂范，组织内部始终保持正气。（5）“高组织（严格管理）、高体贴（尊重人、信任人、理解人、关心人）”和“越是关心生产就越关心人”的团队式领导行为。（6）以平等、尊重、信任、理解的原则，恰当地处理与业主、监理、地方政府的关系。基于激励理论（公平理论、强化理论、期望值理论、双因素理论等），在本项目管理中将策划和实施的激励措施有：（1）公平的合同条件；（2）公平地履行合同；（3）建立平等、尊重、信任、理解的融洽工作关系；（4）合同约定的奖励措施；（5）互利的处事原则、高度关心、理解分包商的工作制度和领导行为。总承包管理方法本着规范、有序、有效的总承包管理原则，基于上述总承包管理体系，本工程项目将主要通过以下方法来进行总承包管理：目标管理在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工、环境保护、扬尘污染控制等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理、监控、协调与考评，督促各分包商按质、按量、按时完成分包合同范围内的工作内容。计划管理作为总承包商，本公司将针对本工程施工所涉及的各个环节，制定详细的工作计划，包括进度控制计划、质量管理计划、投资控制计划、安全管理计划、文明施工管理计划、环境保护计划、扬尘污染控制计划等，通过严密的计划系统，保证实现项目目标全过程中的每一项活动、每一个部门、每一个员工均有行动方案可循，从而保证工作的方向性和有序性。合同管理合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据。在本项目的总承包管理中，项目总承包管理部将和各分包商签定详细、明确的施工分包合同，通过合同来约束其行为，提高其工作的积极性和主动性，并督促其严格履行分包合同。对不能履行进度要求的情况要有办法、有措施。对实在无能力履行合同的分包商要有应急预案。制度管理根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总承包管理制度，主要包括如下内容：分包进退场管理制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；工作例会制度；工程技术管理制度；工程材料管理制度；现场文明施工、环保管理制度；现场扬尘污染管理制度；现场安全生产管理制度；现场治安管理制度；现场消防管理制度；总平面管理制度；施工机械管理制度；分包成品保护制度；工程技术资料管理制度；后期保修服务制度等。过程管理在进行目标管理的同时，着重加强过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工、环境保护等进行跟踪检查，发现问题立即反馈，督促整改，及时进行复查，将问题解决在萌芽状态。协调管理与各分包商通过合同及协议来明确双方责任，以合同及协议作为施工总承包管理的依据，以总承包管理部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包商的施工时间，组织工序穿插，由总承包管理部及时解决各专业分包商可能存在的技术、进度、质量等问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，保证各项目标的实现。总承包商与各参建方的关系协调总承包商与业主的关系协调（1）定期参与业主组织的例会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，使整个施工过程井然有序。（2）根据总体进度计划安排，对分包商的考察时间、进退场时间作出部署，制定分包商的招投标计划、进场计划。业主需要时，协助业主编制招标文件、考察队伍，精心选择施工质量好、信誉高的分包商，以确保满足施工需要。（3）认真熟悉图纸、洽商管理，减少变更，从而达到降低造价、控制投资的目的。（4）根据施工进度需要，编制图纸需求计划，提前与业主、监理工程师、设计人进行沟通，提前确定设计图纸。同时，指导和协助幕墙、钢结构等分包作好专业图纸深化设计，防止因图纸问题耽误施工。（5）在施工中时刻为项目管理人着想，从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议，满足业主提出的各种合理要求。（6）积极协助业主处理一些力所能及的工作，如处理和协调好与周围居民及相关部门的关系等。（7）对业主提供的材料设备提前编制进场计划，必要时协助业主进行考察、订货，确保工程需要。（8）对于专业分包商和供应商，在施工的各阶段将按照业主的要求进行科学管理以及给予必要的支持。总承包商与监理工程师的关系协调（1）开工前书面报告施工准备情况，获监理工程师认可后方可开工。（2）相关部门安排专人对口监理工程师，与监理工程师紧密合作，在施工全过程中，严格按照经项目管理人、监理工程师批准的《施工组织设计》进行全面管理，以严格的施工管理程序，达到工程所要求的各项管理目标。（3）施工过程中所有的施工方案均要在施工前规定时间内报送监理工程师等。（4）各类检测设备和重要机电设备的进场情况向监理工程师申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。（5）施工用各类建筑材料均向监理工程师报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理工程师审核批准后再行采购使用。现场采样送检时有监理工程师或项目管理人代表见证。变更用材时，事前征请监理工程师意见，不同意者不进行变更。（6）按照监理工程师等相关单位的合理意见进行修改和完善后方可用来指导现场施工。现场的所有人员的资料均要在规定时间内报送监理工程师等以便于管理，若有改动将及时报批后才能进行。用于施工的各种材料设备进出均要在规定时间向监理工程师等报批。（7）施工过程中在班组“自检”和项目经理部“专检”的基础上，虚心接受和服从监理工程师的检查和验收，服从监理工程师的“三控”（质量控制、工期控制和造价控制）、“两管”（合同管理和资料管理）、监督和协调，并按照监理工程师提出的要求，予以改正，以便监理工作顺利进行。（8）在选择分包商时，按项目管理人及监理工程师的要求提供分包商的有关资料，征得项目管理人和监理工程师同意后再行与分包商签定分包合同。（9）隐蔽工程完成，在检查合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师。（10）若监理工程师对某些工程质量有疑问，要求复测时，给予积极配合，并对检测仪器的使用提供方便。（11）及时向监理工程师报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。（12）若发现质量事故，及时报告监理工程师和项目管理人，并严格按照共同商定的方案进行处理。（13）合同签定后一个月内，向监理工程师和项目管理人报送施工图预算。（14）工程全部完工后，经认真自检，再行向监理工程师提交验收申请，经监理工程师复验认可后，报项目管理人，组织正式竣工验收。（15）与监理工程师意见不能达成一致时，共同与项目管理人协商，本着对工程有利、对项目管理人有利的原则妥善处理。总承包商与设计人的关系协调为实现精品工程的质量目标，总承包商必须充分理解、掌握设计意图和设计要求。科学合理的设计与图纸及时连续的供应是工程顺利竣工的前提条件，因此，做好设计配合工作至关重要。（1）根据工程总体安排及时向设计人提供图纸需求计划，以便设计人合理安排出图顺序与时间。（2）总承包商收到图纸后，立即对图纸进行全面的审查，对在学习图纸的过程中出现的疑问和合理化建议进行汇总整理，并及时提交给项目管理人及设计人，在项目管理人组织下，参与设计交底与图纸会审。（3）严格按照设计图纸施工，施工中的任何变更与增减均请示设计人同意。（4）及时向设计人书面提出施工图设计可能出现的疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料不足，并按设计人修正或补充的施工图指导施工。（5）深化设计的施工图应按程序进行会签并报设计人和项目管理人确认后才能指导施工。（6）现有图纸中指出由厂家或分包商进行二次设计的，本公司提供相关资料，现场予以积极配合。（7）在施工过程中保证设计人能够随时掌握现场的实际情况，每个分部分项工程施工前向设计人提交相关的施工方案，听取设计人的意见，尤其是进入装修阶段主要材料的样品必须经过设计人等各方的认可后方可采购及使用。通过与设计人等各方的密切配合保证施工过程中以最佳的施工方案来充分表现本工程的设计风格。（8）在施工过程中，处理好设计变更。（9）按要求作好图纸保密工作。（10）对现场设计人代表提供必要的办公与生活条件。总承包商与各分包人之间的关系协调（1）与各分包商通过合同及协议明确双方责任，并以此作为施工总承包协调管理的依据；（2）以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包商的施工流水节拍，及时进行工序穿插；（3）选派相应的专业技术管理人员解决各专业分包商存在的技术、进度、质量问题；（4）通过每周召开二次协调会解决施工过程中所出现的总承包与分包之间及分包与分包之间的各种矛盾，以使整个工程能顺利施工，达到相应的各项指标。（5）要求各专业分包队按照施工组织部署及进度计划表的时间要求进场。当专业分包商进入施工现场时，我们按照经业主认可的施工阶段总平面布置图，负责统筹安排专业分包队的现场办公室、辅助设施及仓库、车间。（6）积极为各分包商及各指定分包商提供所需的工作面，提供所需的保障场地安全网、围拦等。（7）在工程进行期间提供足够的照明及电力和实验所需负荷。提供足够的临时用水，保证设备专业的试压、冲洗及调试工程完成时，进行全面的清理与保护，包括清洁与保护所有已完成的指定分包工程及其设备。交工验收时，负责安装、调试及保修等工作。（8）配合指定分包商的相关工作内容，如预埋件、预留洞补洞、堵洞等方面的工作。（10）积极采取预防措施减少噪声、强光、灰尘这些危害，尽可能地保护周围教职工家属和学生的利益。总承包商与国家政府部门之间的关系协调（1）政府部门指大连市主管工程建设的部门、大连市政府的工商行政管理机关、城监部门、税务部门、公安交通部门、质量监督站、安全监督站、消防管理部门、劳动局等。（2）自觉接受政府的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关文件、政策，掌握近期的市场信息，熟悉相关的法规和惯例。（3）一切项目管理活动都须遵纪守法。（4）通过经常性的上门咨询和信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。（5）主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工运输的畅通。（6）主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。（7）主动与城监部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。（8）主动与质监站、安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。（9）在进场施工后，和街道办事处负责该工程的相关领导、相邻区域的业主、住户等取得联系，邀请他们和周围单位参加座谈会、联欢会、新闻发布会等，听取他们的意见，并通报工程的性质、概况和建设意义，求得周围单位的支持与谅解。（10）积极采取预防措施减少噪声、强光、灰尘这些危害，尽可能地保护周围住户的利益。体现总承包管理和协调优势的措施、方法和承诺体现总承包管理和协调优势的措施项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，总包商与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包商或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且总是内敛的。在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，主要采取以下措施来体现总承包管理和协调的优势。激励措施（1）在分包合同中，事先要求分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。（2）采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。（3）任务型工作需要施加高压力。总包采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，针对分包工程的管理，需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。项目团队建设项目团队建设，必须扩大到分包商，包括自有分包商、专业分包商、专项供应商、独立承包商等，各分包商项目团队主要成员纳入总包项目团队。（1）团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。（2）增加信息的开放度，加强沟通。一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。（3）项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励。采用信息化施工技术（1）建立内部网络Internet施工项目的信息化主要考虑将一个建筑工程项目的相关信息统一存贮、集中管理。为实现该项目的信息化，总承包经理部各职能管理部门将全面采用计算机辅助信息管理，因此，总承包方的计算机将会达到十数台，同时在项目上将配备绘图仪、扫描仪、彩色喷墨打印机、光盘刻录机、数字相机等计算机外部设备，并购置一台专用网络服务器，实现总承包方的微机联网，通过网络可方便地在项目各管理部门实现应用软件、数据资料、施工信息的软件信息资源及绘图仪、扫描仪、打印机等各种外设的资源共享。在项目网络上，以企业内部网络Intranet的方式组织项目施工及管理等各种信息，在网络工作站上，操作系统、办公自动化软件统一。在项目内部联网的基础上，实现与总部微机信息中心的远程联网，以便总部及时掌握项目施工动态，对外联入国际互联网Internet，以方便项目对外的信息交流与宣传，也能更快获取外部信息，同时广泛采用电子信箱、电子数据交换、可视图文等新技术。（2）建立项目施工信息及各业务管理的数据库系统采用项目管理集成系统，以加强项目各项管理业务，如财务、人事、劳资、材料、机械设备、质量、安全、图纸、资料、进度、档案等的数据库管理系统，实现项目各项管理业务的微机化、信息化、网络化，并将这些数据库系统与企业内部网络Intranet相连接，提供企业网络的数据库信息管理服务。（3）加强信息的收集、存贮、交换、检索、利用工作信息收集自动化。在信息的收集上，利用传感技术、IC卡技术实现信息的自动采集、录入。需要人工收集的信息则实现电子记录，为各部门工作人员提供计算机图形用户界面，使必要信息能够方便地被录入和整理。此外，对于施工图纸类的图形信息，则广泛应用CAD技术进行录入、细化和修改。信息存贮电子化。施工信息种类多、数量大，采用电子媒体可用较低的价格与极小的空间保存大量的信息，施工过程中将信息存贮于计算机系统中，施工项目竣工后，有关该项目的完整施工信息可保存在光盘上，存档备用。信息交换网络化。在信息交换方面，基于网络技术使工程施工的各协作部门间实现高效信息传递与共享。施工项目合同签定、图纸会审、设计变更、进度与质量控制、物资与技术支持、竣工验收移交等工作，总承包方须经常与项目管理人、设计人、监理工程师、各分包人及总承包人总部交换信息，施工信息交换数量多、频度大。信息化要求能够在网络环境下实现这些环节的部分或全部。信息检索工具化。在信息检索方面，基于数据库技术可提供高效的检索工具，从而使信息的广泛利用成为可能。例如，统一的工期信息可分别为生产计划、材料供应、预算、统计部门从各自的需要出发进行检索；而数据库规模和种类的增加，使施工人员不但可以及时掌握施工项目自身的信息，还可检索到与自已有关的各种技术资料与管理规定，获得全面的信息支持。检索结果还可加工为各种需要的格式输出，支持办公自动化。信息利用科学化。在信息利用方面，基于计算机软件技术，引入科学统计分析方法对基础信息进行自动深加工，进一步产生支持决策的有效信息。例如，可提供工期、质量、成本分析工具软件，分析比较实际工期与计划工期、排定下一阶段生产计划；发现质量通病并查找原因；及时汇总成本，找出节支或浪费发生的主要环节。（4）大力推广应用各项建筑施工及管理的应用软件为加快项目的计算机应用水平，优选一批较好的行业应用软件加以推广应用。通过计算机制作施工日报，包括每天的施工计划，实际施工进度、施工方案，人工、材料、设备、成本控制、交往函件、施工图片及录像等资料。并通过项目内部网络Intranet进行访问、修理及查阅，通过数字相机、摄像机、扫描仪等多种手段，将工程施工各阶段的图片、文档、图纸以及录像资料，进行保存或处理，既积累了该工程施工全过程的大量资料，也可通过软件将这些资料制成工程施工多媒体介绍光盘或资料片，为宣传和今后研究该工程提供了宝贵而丰富的资料和档案。（5）建立项目远程监控系统现场布置四个彩色电视监控点，各控点监控作业层、大门、办公区和材料堆场等，使电视监控覆盖现场绝大部分。中心控制室通过前端的云台控制器调整方位，对施工作业面做重点布控，并通过长时间录像机记录有关内容。施工现场和总承包方总部均能随时察看或了解施工现场情况，便于决策和指挥。体现总承包管理和协调优势的方法在本工程中，将充分应用本公司总承包管理的成功经验，坚持总承包管理“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的基本原则，采用“目标管理”、“跟踪管理”、“授权管理”、“平衡管理”的管理方法，充分体现总承包管理和协调优势。目标管理（1）对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标将包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。（2）总承包商提出的目标是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。跟踪管理在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给项目管理人造成损失。授权管理（1）一个高效率组织方式的一个基本要素就是要有合理的授权。职权是指挥和处置的权限。在总承包管理中，每个分包商都有一定的职权。管理者有指挥下级的权限，不同的工人有操纵不同设备和从事不同工作的权限。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。本公司将根据本工程的具体情况，对各分包商加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包商的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。（2）将适当的权力授给适当的人，是件很困难的事情。对于总承包管理的模式，本公司有一套成熟、完整的授权与考核制度以及合同管理制度来保证授权的公正、合理、有序。平衡管理本公司将根据各施工阶段的施工特点，按照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化，对目标大小分割、设备使用、施工面设置、不同工程之间的进度平衡进行优化。通过优化达到资源与人员的合理调配，达到工期与资金的合理调配，最终达到降低工程成本的目的，确保工程的顺利完成与预期目标的最大实现。总承包管理的承诺（1）处理协调好与业主、国家政府部门、业主的跟踪审计单位、监理工程师、设计人、分包人、其他承包人以及相互间的关系，为项目的顺利实施打下良好的基础。（2）将总承包和专业分包工程、专项供应项目等在内的所有工作都纳入到总体计划中，全面落实总承包管理、协调、配合和服务的责任和义务，在施工质量、施工工期、安全文明施工等方面必须达到严格的标准，保证总体目标全面实现。（3）投标报价时以满足其全面履行招标人在招标文件中为其设定的合同义务、责任和条件之需要为原则，并结合其自身的施工组织设计进行报价，固定包死，不会调整。（4）充分发挥自身的技术和管理优势，不断优化设计和施工方案，包括专业分包工程、专项供应项目等在内的所有工作，努力降低工程成本。将各专业分包工程纳入总承包一体化管理的措施本公司将建立强有力的施工总承包项目经理部，采取“总部服务控制,项目授权管理,专业施工保障,社会协力合作”的管理体制，对工程建设的实施，包括施工图设计协调，混凝土结构和钢结构工程、装饰工程、机电安装工程等各专业工程的采购及施工一体化管理。在管理过程中，坚持以人为本，严格履行总承包的权利和义务，主动协调好与业主、国家政府部门(城建、环境、交通等职能部门)、业主的跟踪审计单位、设计人、监理工程师、专业分包商、指定分包商以及相关政府部门的关系，积极、主动、高效为项目管理人服务，精诚协作，确保总承包范围内各项目标的实现，共创精品工程。掌握全局纲目清楚地进行施工总体部署和策划，在时间、空间和资源上把握全局、控制施工全过程。在按照规定如期优质完成自行承建的施工内容的同时，把自行承建的施工内容作为容让空间，为其他参建单位、协作单位提供配合服务。综合协调积极有效地协调外部关系，争取政府相关部门的有力支持。造就一个开放式系统，使施工过程始终和社会、和环境融洽地沟通。对分包单位实行严格管理，充分协调各专业分包相互之间的关系，重点是：接口技术协调，作业场地协调，作业条件协调。对分包提供支持全面组织施工图的深化设计，有针对性地组织施工详图设计、加工图设计，保证每一个施工过程都在开始之前具备充分的技术条件。在不影响业主利益的前提下，对分包方提供符合合同的服务。运用本公司对各种专业施工的丰富经验，对分包单位提供必要的技术支持。甚至在必要时，注入资源。保证质量建立动态的开放式质量保证体系，适时链接各分包单位、供应商自身的质量保证体系，构成质量控制网络。（1）在业主和监理的领导下，认真负责地进行专业分包商的资质审查和招标，选择确定优秀的专业分包施工单位。（2）严格界定质量标准，配合业主进行设备和材料的选型与定货，对成品和半成品的加工质量进行监控、把关。（3）制定“过程精品”的质量标准，有效地控制施工过程，确保实现精品工程。控制进度合理地安排工程计划，及时调整计划网络，通过科学调度保证关键线路上资源充足，从而把握主导施工过程，控制进度，保证工期。总承包对分包单位的主要管理措施在进行总承包管理过程中，对专业分包人提出总目标及阶段性目标，在计划、技术、深化设计、合同、质量、安全文明施工等施工各个方面进行重点管理，以达到降低工程成本和工程造价，保证总体目标全面实现，相对应的组织机构分别为总承包项目经理部的工程部、技术部、设计部、商务部、质量管理部、安全管理部。总承包计划管理计划管理内容（1）全面负责整个工程的生产计划协调管理工作。（2）按与业主签定的合同，详细制定总进度网络计划。（3）按照制定的总进度网络计划确定各分包考察、进场、退场时间，及时向业主提出分包计划，并对总进度网络计划进行分解，为分包合同提供准确的工期节点要求。（4）审核分包单位入场的劳动力及资源配置情况。（5）审批分包单位进度计划，必须服从于业主、监理审批的总进度计划。（6）按照制定的总进度网络计划及实际情况编制年、月、周进度计划，协调各分包的短期进度计划。（7）召开总包生产协调会，及时协调解决生产过程中出现的问题，追踪每次协调会工作的完成情况。（8）协调办理工序交接手续为其他分包单位的施工创造必要的条件和作业面。（9）召开消防验收专题会，协助业主作好消防验收工作。（10）进行竣工验收的准备工作，配合业主作好竣工验收、工程交接工作。总包进度计划管理总包生产进度管理是总包管理主线。总承包单位通过生产节点计划进行统筹安排，主作业面的交接管理进行生产主控，完善生产管理体系最终实现总包生产管理。（1）生产节点计划进行统筹安排（时间的进度控制）总承包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。总承包管理部根据制定的总网络计划进行各阶段的节点的分解，要求分包单位进行相应人、财、物的安排，从而实现节点的控制。项目总包管理的主要工期控制节点：序号施工阶段主要生产工期节点1地下室结构施工阶段防水施工节点、地下室施工节点等2主体结构施工阶段二次结构插入施工节点、二次装修施工图纸确定时间、土方回填时间、初装修插入施工节点、影响后期施工进度的安装分包和设备的确定时间节点3装修、安装施工阶段分包入场工作面交接时间、装修材料的确定时间、电梯入场时间、湿作业完成时间、外装修封闭时间、屋面施工时间、弱电工程消防工程插入施工时间等4竣工验收施工阶段验收的节点：人防验收、防雷验收、消防验收、电梯验收、环保验收、规划验收、档案验收、市政验收等（2）主作业面的交接管理进行生产主控（作业面的进度控制）对于作业面的管理是总包生产管理的重要控制方法。主要通过以下方式进行实现：①入场后按照分包合同对于不同分包单位进行生产工作作业面的界面划分，和对于工作面的交接验收。②施工过程中的不同分包单位在同一工作面的工序交接管理。③施工过程中由于工期或其他原因总包单位对分包单位协调，进行工作面施工委托，保证施工工期质量等目标的实现。④总包通过作业面的管理防止出现生产的失控和失衡。⑤总包单位通过总平面图的调节布置进行现场工作面的再分配。（3）分包单位施工进度管理保证体系（人员的进度控制）总承包单位主要通过以下三级管理模式，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确，对各分包单位进行生产管理。项目经理主要负责总目标的审定工作，由总承包管理部全面协调在工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。分包单位的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。分包单位的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。指定供应材料、设备计划管理进场伊始，总承包单位将根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和甲供材料招标时间计划，提供给业主，以便业主提前做好准备，并利用我们的专业素质和总承包经验，为业主选择中标单位提合理化建议，协助业主、监理去选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的材料供应商。（1）分包单位的材料、设备管理①材料、设备计划：各分包商的材料计划必须每月、周及时报总包审核，与工程同步进行。经审核批准后的材料、设备计划才能进行申报。②材料、设备采购与报验：除发包方供应的材料、设备外，严格按以下程序执行，并保留业主认可的样本或样品。（2）业主直接采购材料、设备的管理根据招标文件要求，由招标单位直接采购的设备本着就机电安装工程质量及使用性能及对业主高度负责的宗旨，我们将从以下方面入手进行配合管理：①质量方面全面核对业主委托供应物资的参数、材质、使用寿命以及同其它专业技术上的关联，核对外形尺寸是否同现场预留预埋件相符。为业主把关，尽力在订货之前，将可能会出现的质量问题控制在最低限度。②工期方面工序配合及搭接要求严，必须保证以上设备材料的按期进场，尤其对于进口设备的定型订货，必须考虑其生产周期，提前生产，确保按计划进场。设备材料进场验收：参照本公司程序文件，应及时对其进行验收，可先对其进行外观验收，并收集好各种随机文件，包括设备吊装及安装注意事项、产品合格证、检测报告等作为追溯性资料进行存档。对于进口设备，须请业主到现场一并验收，收集并整理好翻译资料，同时也是日后编制设备操作规程的依据。调试期间的配合管理：在设备调试阶段，严格按编制的调试计划通知设备厂家专业人员进场，以便既快好省地进行机电安装工程的调试，对于设备单机试运转及联合运行过程中所暴露出来的问题与隐患，我们将责成相关责任人限期内解决并上报，或采取长效措施进行纠偏，以确保调试参数达到设计要求及今后的良好运行。总承包技术管理技术管理内容（1）编制总进度网络计划，并为各专业分包的工序搭接提供准确的技术支持。（2）按照制定的总进度网络计划及分包计划，为业主专业分包和材料分包工作及分包合同提供技术参数要求，对于专业分包和材料分包的技术标进行合理评价。（3）审核各分包单位《施工方案》、《作业指导书》并报监理批准。（4）准确计算分包材料用量，根据总进度网络计划提出材料进场计划和进场时间。并对总进度网络计划进行分解，为分包合同提供准确的工期节点要求。（5）根据与业主签定的施工合同及分包合同召开分包的施工界限界定专题会。（6）确定正确、详细的工序搭接方案，并对各总分包单位进行交底（详见重要部位施工工序）；（7）对各专业之间交接处进行技术处理，并对涉及到各专业的技术协调工作的问题，组织专题讨论会；（8）深化施工设计图纸，使各专业工作空间位置协调统一；（9）与业主、监理等各方协调制定统一的资料整理方案，对分包进行详细的资料整理交底，每月由总包资料员检查各分包资料，及时督促整改；（10）协调各分包与设计院之间的工作，统筹进行技术的设计变更工作，及时知会设计变更的相关分包单位，负责做好各分包单位的所有设计变更转发、备案工作；（11）配合总包生产协调小组召开消防验收专题会，提交消防验收方案，协助业主作好消防验收工作；（12）配合业主作好竣工验收工作、资料交接工作。并为工程创优工作积极进行资料、音像、照片等各方面的准备工作；技术交底指定分包单位和独立施工单位入场后，由总承包单位及时邀请设计单位、组织分包对总承包单位和所有在施分包单位进行底，便于相互了解进行沟通。（1）交底的主要内容包括：施工工期；分包要求的办公和库房需求；施工对于工作面需求及其他问题；对于其他分包单位提出的要求；施工过程中可能对相关分包单位出现的影响；和其他分包在验收工作中需要进行的配合工作。（2）需要进行的分包单位交底有：弱电、消防施工单位的交底；外装饰的技术交底；装修（安装）施工工作界面的交底；装饰施工单位技术交底；与室外工程等施工单位的协调内容交底；竣工验收前的各项验收交底等。设计变更管理技术问题处理协调的主要负责人是项目总工，通过的专题会进行技术问题处理。所有施工单位需要对设计变更进行及时沟通。序号设计变更协调管理内容1主要涉及到总包单位的设计变更1）总包单位技术部，将设计变更分发到相关分包单位；2）各分包单位根据设计变更提出相关专业疑问，迅速反馈到总包单位和设计院的专业设计工程师；3）总包单位汇总分包单位的专业问题，迅速反馈到设计主持人，要求设计主持人协调各专业工程师对变更进行反应；4）总包单位和分包单位通过不同渠道的设计变更进行信息交换，达到设计变更的最快协调和最大信息共享。2主要涉及到分包单位的设计变更1)规定所有分包单位的设计变更只要涉及到其余分包单位的变更必须及时汇报总包单位，并经总包单位总工签字确认，才能得到总包单位的专业工程师的帮助进行现场的主体变更。2）后续程序同上。对指定分包的技术支持（1）除按照合同严格管理各指定分包之外，要协助、指导各指定分包深化设计和详图设计工作，负责安排约定的分包商绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图、大样图，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求.（2）配备具有丰富经验的专业工程师，对指定分包的进行技术支持及技术把关。部分弱电系统需分包商进行专业深化。对此，作为总包商，我们需给予足够的技术支持。（3）由总承包商组织，涵盖各指定分包商，绘制安装综合总图，包括安装综合平面图、立面图、剖面图，在不违反设计意图情况下对各专业的管路、设备进行综合布置，以清楚表示所有安装工程各系统（包括指定分包工程）的标高、宽度定位以及与结构、装饰之间的关系。确定各专业正确的施工次序，解决各专业相互冲突的情况。（4）协调各专业承包商与设计单位的关系，及时有效地解决与工程设计和技术相关的一切问题。总承包合同管理合同管理合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据，我们对专业分包单位的合同管理原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同管理工作程序进行，具体表现在如下几个方面进行控制和管理：（1）合同实施的前导工作进行合同交底；建立合同管理工作程序；建立文档系统；建立各种制度，如工程中的检查验收制度，文件的合同审查制度，报告制度，行文制度等，将它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交底，清楚了解合同条款内容明确甲、乙双方权利、责任、义务，保证所有的合同要求都能有计划地逐步实现。（2）合同的控制过程主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实所有合同的要求。（3）合同文档管理合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中起着重要的作用，真实反映现场实际情况。时限管理（1）时限管理的目的时限管理对于本工程，工程进度和质量是最重要的因素，为使本工程优质高效的完成，必须加强时限管理。时限管理包括：送审与审批的时限管理，施工计划的时限管理，配套计划的时限管理，施工条件时限管理等。（2）时限管理的要求时限管理要求现场各承包商必须严格按合同约定和现场各项制度的时限要求执行，对于业主为配合总承包商的工作，也应在时限上严格把握，以便工作快速有效。信函管理（1）总包部致分包单位的公文、信函必须打印，并且加盖总包部的公章，否则各分包单位可以不予接收，任何口头通知，各分包单位均可视作无效。（2）各分包单位致总包部的公文、信函必须打印，并且加盖公章或分包单位负责人签字，否则总包部不予接收。（3）所有信函、公文将必须采用有收发文记录制度。总承包质量管理基本原则（1）全面负责整个工程的质量管理工作和创优工作；（2）根据工程的质量目标编制相关的创优计划，并按照创优计划进行质量目标进行分解，在分包单位入场时进行交底；（3）对分包单位的施工资质进行审核、报验工作，对于分包的组织机构和管理人员、特殊工种上岗证审核、报验；（4）负责办理各分包单位材料送样后的报审、复验工作；（5）制定质量奖惩管理制度，每周二、四、六下午组织质量管理小组针对不同的分包的工作面进行质量检查（检查依据为相关规范、标准），并进行整理形成统一的限时整改通知单；对于未及时进行整改的单位依据质量奖惩制度进行处理（详见总包质量管理会议制度）；（6）负责各分包单位隐检、预检的报审、报验工作；（7）负责组织各分包单位施工前、后成品交接工作，做好现场成品保护的管理工作（详见总包成品保护制度）；（8）负责对进场的施工材料进行复检，发现不合格材料有权禁止使用，坚决杜绝不合格成品（半成品）流入下道工序。（9）根据确定的消防验收程序进行内部验收协调工作；（10）组织各分包单位对工程竣工质量缺陷进行汇总统计，并组织整改工作；（11）配合组织竣工验收，并配合业主进行竣工备案工作。总承包管理中的质量目标和质量策划在整个工程的质量管理中，总承包部的质量目标是单位工程一次交验合格，确保本工程业主指定的单体获得大连市“星海杯”。质量策划明确各分部工程的质量验收要求，通过总承包部的质量管理来达到质量策划要求。总承包管理中的质量保证体系项目经理部将根据工程特点，建立质量保证体系，并对运行情况进行监控，具体过程及要求如下：（1）明确分包工程的质量目标及要求。（2）明确分包单位管理部门人员的质量职责，并与总承包质量部、安全部的有关人员相对应，质量部、安全部配备专职机电安装质量管理人员，进行专业对口管理。（3）总承包部随时检查质量体系的运行情况，发现问题，及时解决。总承包管理中的质量管理职责总承包质量管理体系涵盖各分包单位，总承包部主要履行监督职责，分包单位主要履行管理职责，项目经理部主要成员总承包管理职责如下：（1）项目经理的质量职责全面负责工程质量，并在保证质量的前提下，平衡进度计划、经济效益等多项指标的按时完成。（2）质量总监在公司直接领导下，协助项目经理全面负责工程的质量管理，协助生产的统筹安排；负责质量一票否决制的贯彻与执行；对口质监站、监理的全面工作，负责业主的质量协调；主持质量分析会；对现场材料（包括分包）的质量负责；负责监理通知书面回复；对工程的所有质量问题和因质量问题而造成的材料浪费承担责任；对工程因施工质量而导致工期延误承担责任。（3）项目总工程师的质量职责项目总工程师作为工程质量控制及管理的执行者，从技术上全面管理工程的质量工作，审核分包单位所提供的施工方案、技术措施等，参与质量分析会，对质量问题提出切实可行的处理措施，监督分包单位的施工质量。（4）项目质量部、安全部经理的质量职责质量部经理作为项目对工程质量进行全面落实管理的主管负责人，对分包单位的施工过程进行检查及验收。对出现的质量隐患及时发出整改通知单，并监督整改以达到相应的质量要求；对各种质量问题作好记录并监督处理，若出现质量不合格的产品，有权向分包单位下达停工整改单，直到整改合格并经复核才允许分包单位复工。总承包管理中的质量控制从预控、过程控制、最终检验控制等方面进行有效的质量控制，实行质量跟踪管理。具体质量控制体系详见质量保证措施和创优计划”。总承包安全管理 （1）基本原则序号基本原则内容1全面负责整个工程的安全管理工作和文明施工管理工作2编制相关的安全方案，并负责各分包单位的入场教育，安全交底工作3负责组织各分包单位与总包部签定《安全消防责任书》4及时登记各分包单位进场的各类施工机具，合理提供一级配电箱5根据总平面布置图规划文明施工责任区，制定文明施工管理规定6负责按月统计各分包单位在现场用电情况，按环保贯标要求提出节能措施。7每周一三五组织检查各分包单位安全、消防和文明施工情况，召开安全管理会议8严肃查处现场安全消防事故，整改安全隐患和文明施工脏、乱、差的现象9及时传达各级安全会议精神，定期公布或通报各分包单位现场的安全情况。10严肃查处各分包单位在现场私接（架）电线和擅自动用非本单位机具设备的行为。11定期组织各分包单位对现场机械、用电情况进行检查，及时组织整改，保证施工生产的正常运行（2）安全制度管理具体内容详见“安全保证体系及措施”。（3）安全设施管理对于施工现场的安全设施，总承包部每月全面检查二次，平时随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并限期整改，在整改过程中贴上禁用标志，如有分包单位强行使用，则要求其停工直至清退出场。（4）安全检查落实总承包部在施工全过程中，每周专项检查三次，每天由专人进行巡视检查，将周、月安全检查结果进行总结和分析，并将评估报告交由监理及业主，对处罚结果进行落实。（5）安全生产控制总承包部将按照所制定的安全生产管理制度，在每次的安全生产会上，对违反安全生产人员所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。总承包文明施工与环保管理（1）要求各分包单位开工前，编制文明施工方案，有针对性地从现场管理、环境保护、生活卫生等各方面进行阐述，着重阐明文明施工保证体系、文明施工岗位责任制，该文件经项目经理部审批后，作为分包单位文明施工的指导性文件；同时各分包单位在开工前应将施工部位、材料、设备及半成品的数量和需要的场地面积报总承包部，总承包部在对施工现场全面规划和调整后划定各分包单位场地，各分包单位必须按规划要求堆放材料设备。（2）现场划片分区，由各分包单位进行承包管理，总承包部监督各分包单位的文明施工，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责。承包区域做到工完场清,施工垃圾按规定的时间段运至指定的垃圾存放处，垃圾清扫、运输必须采取洒水、覆盖等措施，保证无扬尘。（3）项目经理部每天组织由各分包单位安全员组成的小组进行检查,检查内容为针对施工工作存在的安全隐患，违规作业、不文明施工等，检查结果用书面形式交总承包部及业主有关人员，并限期整改。同时不定期对办公区进行检查，争创文明办公区。（4）在施工过程中采取一系列措施，合理安排工序，避免夜间十点以后施工扰民,强噪声施工机具采用有效措施如添加抑制器等，确保噪音达标后才能使用；同时在现场外脚手架采用隔音布进行封闭，确保在施工时噪音的外溢，造成噪音污染。在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，在施工安全中体现。对分包单位的服务、协调及配合措施为各分包提供的服务措施本公司将严格履行总承包责任、权力和义务，为各分包单位（包括自行分包单位、业主指定分包单位及业主自行分包单位）提供优质、高效的服务，保证关键工序和关键线路。主要措施如下：（1）提供现场已有的脚手架、操作平台,以及为满足分包单位使用要求的特殊脚手架（包括配套的安全设施）；（2）提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用时间；（3）合理分配和提供现场堆场、道路，及时提供足够的和无障碍的工作面；（4）提供现场办公场地及库房等临时设施；（5）在施工现场提供公共部分的照明及工作面附近的临时电源；（6）在施工现场靠近工作面处提供临时水源接口；（7）提供现场警卫、公共部位消防设施；（8）提供外架安全防护和公共通道安全防护；（9）提供现场轴线、高程等相关测量资料以及楼层测点；（10）提供有关文件要求的其他措施。对各分包单位的协调管理与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，并以此作为施工总承包协调管理的依据。对分包单位实行严格管理，充分协调各专业分包相互之间的关系，重点是：接口技术协调，作业场地协调，作业条件协调。以总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工流水节拍，及时进行工序穿插；选派相应的专业技术管理人员解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每周召开二次协调会解决施工过程中所出现的总承包与分包之间及分包与分包之间的各种矛盾，以使整个工程能顺利施工，达到相应的各项指标。本工程按照工程进度具体分如下几个阶段进行协调配合：分包施工前的协调配合分包单位进场前，向分包单位提供《分包单位入场须知》，该《须知》是为了保证在工程管理中总承包能有效统一管理，便于工程协调，主要包括：工程概况、进场程序、入场安全管理程序、物质和机械管理程序、质量控制验收程序、技术管理程序等。主体结构施工阶段