国际商务-第七讲中国企业的跨国经营

第七讲中国企业的跨国经营

本课纲要总体概况跨国经营的三个阶段现状特点优劣势跨国经营企业跨国经营的要件跨国经营的渐进化一、跨国经营的三个阶段国际化经营和创新实施“引进来”战略调动资源发展外向型经济外向型vs.内向型

外向型和内向型是经营国际化的典型形式:

外向型:

出口

、技术出口、国外合营公司、在国外建子公司、分公司或兼并国外企业;

内向型:

进口、购买技术专利、国内合营公司、成为国外跨国公司的分支机构。外向型经营国际化的三部曲

所谓外向型的经营国际化，就是一个原来土生土长的国内企业，逐渐走向世界的发展演变过程。

Ⅰ走出国门了解国际商务环境打入海外市场，从实践中学习经营国际化；形成系统分析国际商务信息的能力；Ⅱ落地生根增加市场份额，谋求发展壮大，从目标国局部市场渗透其全面市场，企业组织结构适应海外市场发展；Ⅲ全球优化多国市场统一谋划追求全球战略优势，局部海外市场服从全球整体优化；学习阶段发展阶段整体优化阶段外向型经营国际化的三部曲二、中国企业跨国经营现状

从2000年中央提出实施走出去战略以来，中国企业以更快的步伐融入到全球化的分工和竞争格局当中，总体发展的速度很快。我国当年对外投资的流量已经从2000年每年不到10亿美元，发展到2007年是187亿美元，2008年上半年，这个速度就更是惊人了，已经有256亿美元。2002年以来，我国对外直接投资进入快速发展期，2003年-2008年年均增长70%以上。而且2008年我国对外直接投资突破500亿美元,达到521.5亿美元，比2007年增长96.7%，将近翻一倍。2009年我国对外直接投资再创新高，对外直接投资净额565.3亿美元。我国对外直接投资存量规模比上年大幅增加，国家分布更为广泛。2009年我国对外直接投资存量规模超过2000亿美元，亚洲、拉丁美洲是存量高度集中的地区。截至2009年底，中国1.2万家境内投资者在全球177个国家和地区设立境外直接投资企业1.3万家，投资覆盖率为72.8％，对外直接投资累计净额2457.5亿美元，境外企业资产总额超过1万亿美元。

以如此快的速度发展，确实像TCL、联想还有很多很多的中国企业已经成为世人瞩目的，来自发展中国家的跨国公司。但是，在快速成长的过程中，也面临着许多问题、许多困难。这些困难和问题来自哪些方面呢？商务部国际贸易经济合作研究院跨国经营研究部主任邢厚媛回答：

首先是外部的环境。其实，这是比较严峻的。最近这些年来，一方面各个国家的政治环境、政治风险因素在增加，包括我们一向认为投资环境很稳定的像美国这样的国家，其实，它在限制外国企业跨国并购方面有很多法律的约束，众所周知的中海油到美国去并购优尼科公司，最后失败，还有海尔要去收购美泰克，也是因为美国国会认为它会影响美国的国家安全，所以没有收购成功。当然其他的国际上的不确定因素也影响了我们总体的外部宏观环境。第二个方面，我们国家的宏观政策，就是支持企业走出去的政策缺乏一定的竞争性。当然我说的缺乏竞争性是和国际其它资本输出大国比较的，不要说和英、美、法老牌的输入国相比，我们和日本、韩国，甚至包括“金砖四国”的一些投资输出资本相比，我们也缺乏竞争性，主要是我们的战略导向不是很清晰，产业政策也不是特别明确，还有我们的这些政策缺乏系统性。有的政策是限制的，有的政策是支持的。当然还有缺乏法律保障这样的一些因素。这是国内的因素。最后一个因素是企业本身，来自企业自身的一些因素也制约了企业的国际化进程。比如我们的企业家队伍素质、管理者的跨国经营的国际化的管理水平、企业内部的发展战略导向，有没有好的国际化发展战略，这对企业整体的国际化进程有至关重要的作用。

中国跨国经营的主体

外贸专业公司和大型贸易集团

主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司、中国粮油进出口总公司、中国电子进出口总公司、中国机械设备进出口总公司、中国技术进出口总公司、中国轻工业品进出口总公司等。生产性企业或企业集团

如首钢、海尔、科龙、赛格、春兰、康佳、格兰仕著名企业。

大型金融保险、多功能服务公司

包括中国银行等五大专业银行、中国人民保险公司、中国远洋运输集团公司、中国建筑工程总公司、中国土木工程公司、中国水利电力公司等。中小型企业

主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业，如万向集团。三、中国跨国经营的特征

外国市场进入方式以合资企业为主；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主；四、中国企业跨国经营优劣势分析

优势资源优势区位优势总量优势劳动力资源供给政策支持度四、中国企业跨国经营优劣势分析劣势处于起步阶段技术创新能力弱企业规模小，生产集中度低，竞争力不强体制问题产品结构不合理五企业跨国经营的要件

企业能力市场知识(一)企业能力1企业能力的决定要素资源流程经营理念2跨国经营能力(二)市场知识

消费者品位和偏好方面的知识基础设施和传统惯例方面的知识分销渠道方面的知识东道国政府有关法规方面的知识六、跨国经营的渐进化第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段与国外市场接触间接地被动的直接的主动的直接的主动的直接的主动的国际经营地点国内国内国内和国际国内和国际经营方针国内国内首先考虑国内国际国际性经营活动的种类商品和劳务的贸易商品和劳务的贸易贸易、合同国外投资贸易、合同国外投资组织结构传统的国内结构国际处室国际部门全球性组织结构系列案例招商银行的国际化之路康佳集团的国际化经营万向集团的国际化经营招商银行的国际化之路招商银行：国际化战略的践行者

背景：招商银行是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，经过20年的发展，至2007年底招商银行的一级资本资产总额已达1196亿美元，国内排名第6位，世界排名101位，已获“中国本土最佳商业银行”美誉，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。招商银行的零售、中小企业银行、网上银行、信用卡等业务在国内金融市场具有较大的优势，但与中国银行、工商银行、建设银行等银行相比，国际业务让其逊色不少。

招商银行的国际化之路：2008年5月，希望在个人金融业务上更近一步的招商银行以193亿港元(172亿元人民币)的价格收购永隆银行53.12%的股权，一举创下了过去7年来香港银行业最昂贵的一次收购。2008年7月14日，美国纽约州银行厅向中国招商银行纽约分行颁发经营执照。这是自1991年美国颁布实施《加强外国银行监管法》以来首次向中资银行颁发银行经营执照。2008年10月8日，当雷曼兄弟正在陷于垮台的痛苦中挣扎时，招商银行纽约分行正式成立。2009年7月16日，招商银行伦敦代表处正式设立，这一颗在欧洲的落子将成为招商银行国际化战略的又一个重要前哨。

进入国际市场的方式：招商银行通过并购这一快速的资本扩张方式进入国际金融舞台，开拓新的市场，扩大企业规模，提升企业价值。作为离中国大陆最近的国际金融中心的香港，成为中国金融企业国际化道路的桥头堡是必然的选择。

招商银行的国际化内涵

2004年，马蔚华在招行A股上市两周年时全面诠释了招商银行的国际化进程：国际化是每家银行都要面对的事情，国际化的概念包括股东的国际化、机构的国际化、业务品质的国际化；而归根到底是管理的国际化。国际化概念的要素是管理制度、管理内容、风险控制水准要与国际最先进的水准靠拢。招商银行收购永隆银行的战略目标

招商银行在并购永隆银行以后，可以利用永隆银行75年的悠久历史和卓著声誉，在香港市场上良好的业绩基础，忠诚度极高且十分稳固的客户，与招行在大陆的网络、品牌、产品及客户群方面形成互补优势，通过交叉销售来为双方客户提供更为优质的国际化服务，快速改善招商银行的业务状况。在并购永隆之前，招行仅在美国纽约设有一个代表处，在香港设有一家分行及一家子公司。招商银行收购永隆银行

收购后整合的任务：招商银行整合永隆银行的首要任务是人力资源的整合和企业文化的协调。如何在有效控制目标银行的同时，充分调动全体员工的积极性共同为实现招商银行的战略目标而工作。

招行承诺，收购完成之后的18个月内，不会解雇永隆银行的现有管理层和员工。招行高层也公开强调非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。

招商银行另一个关键任务是业务体系的整合。招商银行和永隆银行在网络、品牌、产品和客户方面各有所长、各有特点，如何使两家银行的现有业务形成互补，形成战略上的协同效应是此次收购能否成功的关键所在。由于招商银行与永隆银行有着地缘相近的有利条件，加上招商银行相比工商银行、建设银行、中国银行等银行的管理体制更接近于与永隆银行的管理体制，为两者的业务整合提供先天有利条件。招行并购永隆的扩张逻辑

银行业外延式增长是国际经验——招行扩张条件已备——扩张要走出国门——并购是必由之路——并购香港本土银行是试水之旅——国际并购——打造有国际竞争力的银行。

这一逻辑的关键点是海外并购是快速扩张之路，落脚香港是稳健一步。

招行并购永隆战略价值凸显

并购永隆战略价值：

1首先，招行并购香港本土银行是既快速又平稳的国际化步骤；

2其次，目标公司的综合业务使招商银行迈向综合经营之旅。目前我国金融行业是分业经营，但混业经营是大势所趋。目标公司永隆银行除了提供全面银行服务，更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信托、受托代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务，拥有永隆将是招行直接进入保险、信托、证券领域，积累混业经营的经验；

3再次，永隆银行七十多年在金融经营竞争激烈的香港的打拼及躲过1997年东南亚金融危机的经验，将使招行受益无穷。

永隆银行

1933年，永隆在香港开业，初定名为永隆银号，资本44500港元。1984年，在美国开设首家海外分行。1987年，渣打银行退出永隆。1992年，新加坡发展银行加入为股东。1994年，在广州市设立国内首个业务据点。1996年，增设开曼群岛分行，向客户提供离岸银行服务。2004年，成为首家获中国银行业监督管理委员会批准在内地设立分行的香港银行，首家内地分行设于深圳。截至2008年3月31日，永隆银行总资产为港币963.09亿元，负债总额为港币846.35亿元，净资产为港币116.73亿元，现提供全面银行服务，包括存款、贷款、押汇、汇兑、银团贷款、企业贷款、信用卡、网上银行、强制性公积金、投资理财等。康佳集团的国际化经营康佳的国际化从收录机出口到彩电出口从无品牌到自有品牌出口从代理出口到自设机构出口从产品出口到直接投资

在中国的彩电行业中，康佳集团的国际化经营是非常突出和成功的。这不仅与康佳的“身世”——合资企业有关，而且也是康佳集团明确战略指导下的产物。康佳的前身—广东省光明华侨电子工业有限公司是1979年12月成立的中港合资企业，注册资本中港方占有49%，当时生产的收录机产品全部出口。一、从收录机出口到彩电出口

1980一1983年，康佳主要生产收录机产品，只有少量的彩电器件，产品均通过合资外方香港港华电子公司的销售渠道销往海外。1984年康佳开始生产彩色电视机，但由于未获得内销许可证，至1987年底康佳彩电全部通过外方出口。其后，康佳开始进人中国国内市场，但彩电出口量仍然很大。1990年康佳彩电出口占全国的20%;其中大型机占63甲2%，创汇1.45亿美元，居全国电子业榜首。二、从无品牌到自有品牌出口

到1995年，康佳彩电国内市场占有率达9％，居同行业第二位，仍有部分出口。1996年初，康佳将澳大利亚作为重点市场，专门为该市场设计产品，在墨尔本30多家零售点销售。这次出口与以往大不相同；以往康佳是依靠合资外方的渠道，使用外方的品牌进行产品出口，这次康佳是自建销售渠道，使用自有品牌进行产品出口。

三、从代理出口到自设机构出口

到1995年，康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、美国、香港、南非、中东等国设立自己的销售机构，产品通过这些海外消售机构出口，销往当地市场。四、从产品出口到直接投资1997年以前，康佳的国际化主要方式是产品出口、引进外资和技术合作。1997年11月，康佳在美国进行了第一次对外直接投资，注册成立了美康公司，并投入巨资在硅谷设立了实验室，按照美国高清晰度数字联盟（ASTC）的标准，从事高清晰数字电视的研究与开发。1999年1月10日，全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕。康佳美国实验开发研制的高清晰度数字电视（HDTV）首次登上世界舞台亮相，取得了巨大的成功。利用美国子公司的技术和中国总部的生产能力，康佳集团正在奔向一个新的竞争平台。

1998年4月康佳开始在印尼销售彩电，现已与印尼当地企业签定合资协论：共同投资在印尼生产康佳彩电，这是康佳第一次海外生产型直接投资，它将使康佳从中国国内跨地区经营走向跨国经营。思考

根据上述资料，请你谈谈康佳集团采取的是什么类型的国际化发展战略？或者说此种类型的战略具有什么特征？

从康佳国际化的方式来看，康佳是从产品代理出口到自设机构出口，再到对外直接投资，这是典型的开放式渐进式发展路线。其特点是：（1）步骤虽然较多，但是循序渐进，经营的成功率较高；（2）这种方式较适合于后发型企业采用，因为后发企业国际化时，国际市场已有较多的竞争者，只能步步为营，容易取得成功。万向集团的国际化渐进之路

背景：

浙江万向集团是以乡镇企业为主体的企业集团，在农民企业家鲁冠球的带领下，从当初1个只有7人、4000元资金和84平方米场地的“铁匠铺”，快速发展成为中国汽配业的NO.1，拥有近120亿元资产，下属32家经济实体，以汽车零部件的制造和销售为主的现代企业集团。

万向被誉为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的中国跨国公司典范。

万向成立于1969年7月。20世纪70年代末，鲁冠球将公司主业锁定在汽车零件万向节上。1984年，美国汽车维修市场三大零部件供应商之一舍勒以代工的方式向万向集团定购了3万套万向节总成，万向借助舍勒渠道进入北美市场。1986年，万向产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家，1987年，产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场。

1992年，万向派人筹划在美国建立营销公司。1996年，万向美国公司的销售收入突破1000万美元。同年，万向欧洲公司和万向南美公司也先后成立。1997年8月，万向正式获得美国通用汽车公司的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。2年之后，万向又进入了福特的配套体系。经过数年的努力，万向产品在美国市场基本上站稳了脚跟。

1997年，万向的国际化历程从以海外销售为主向海外并购转变，希望在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透。

1997年的7月，万向收购了英国AS公司60%