管理学第三章组织文化与环境约束

管理学第三章组织文化与环境约束第一页，共三十八页，2022年，8月28日本章主要的学习内容：

1、管理者：万能的还是象征性的

2、组织文化

3、组织环境第二页，共三十八页，2022年，8月28日一、管理者：万能的还是象征性的1、管理万能论*公司高层频频换人（健力宝）2、管理象征论企业管理者力量VS企业内外部力量（非典）3、现实发挥着夹板的力量管理者组织环境组织文化第三页，共三十八页，2022年，8月28日二、组织的文化1、什么是组织文化组织成员共有的价值和信念体系。（感知、共同术语、描述）——企业管理无形的手（大道无形）第四页，共三十八页，2022年，8月28日2、组织文化的来源*最初来源企业文化，是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本认识和经验。这套基本认识和经验是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。

企业创始人对经营和对人生的看法起了关键作用例：IBM沃森第五页，共三十八页，2022年，8月28日IBM公司前总经理小托马斯·沃森称该公司在20世纪前半叶成长壮大为美国杰出公司过程中的氛围是崇拜式文化氛围。这种气氛可以追溯到1914年，当时沃森的父亲（大托马斯·沃森）当上了一家小公司总经理，该公司正为生存而苦苦挣扎。当时，大托马斯就有意识地开始为创建一个富有兢兢业业和执着精神的公司而努力。沃森在墙上贴满了标语：时间一去永不回；没有永远静止的东西；我们永远不能自满；我们出售是是服务；公司以其人员而为人所知。他对个人的行为做了严格规范--他要求销售人员穿戴整齐，着深色工作服，鼓励结婚（在他看来，已婚者工作更努力，对公司更忠诚，因为他们得养家活口），不鼓励吸烟，禁止酗酒。

第六页，共三十八页，2022年，8月28日IBM的三条基本信念:一尊重个人,重视机构内每一成员的尊严和权力.（吴士宏的故事）二注重顾客服务,提供冠绝全球企业的服务.三精益求精,无论做哪一项业务都力争完美无暇.第七页，共三十八页，2022年，8月28日《美国杰出企业成功秘诀》一书的作者毕德士、华特曼介绍说：有一位电脑用户的朋友告诉我们，很多其他牌子的科技比IBM先进，而且软件也好用多了。但是只有IBM的推销人员不厌其烦地访问我们上上下下。他们不说行话，不用高深的电脑知识来唬我们，虽然价格比别人高25%，但是他们的服务使人依赖；他们甚至把我们的电脑和本地一家钢铁公司的电脑连接起来，做为后备之用，如果我们坏了，就可以用他们的。此外，IBM的产品介绍能切中要害，一切看来很成功又有保证的样子。虽然我们的预算很紧，我们还是咬着牙决定买价格高昂的IBM产品。

第八页，共三十八页，2022年，8月28日二、组织的文化（续）3、员工如何学习文化*故事（张瑞敏砸冰箱）*仪式（年终奖励）*有形信条（以人为本；细节制造完满）*语言（日事日毕，日清日高）观点：强制+习惯

猴子吃香蕉的故事第九页，共三十八页，2022年，8月28日1985年出版的《美国最值得干的100家杰出公司》把国际商用机器公司描绘成一个以教堂方式使其信仰制度化的公司……结果它就成了一家充满狂热信仰者公司（如果你没有热情，那么你可能就会感到不自在）……有些人把加盟国际商用机器公司同参军和加入教会相提并论……如果加入海军陆战队，那么你就会理解国际商用机器公司……为了生存，你必须心甘情愿地放弃一些自己的个性。1982年《华尔街日报》的一篇文章指出，国际商用机器公司文化如此渗透到雇员的思想，以至于一位在国际商用机器公司干了9年的雇员这么说，离开国际商用机器公司，就好像在移民。第十页，共三十八页，2022年，8月28日

国际商用机器公司甚至在招聘人员之前，在第一次面试时，就开始用它的……思想向他们灌输。对有些人来说，灌输一词的涵义就是洗脑子，但我认为在工作中……这没什么消极的。基本上说，每个想为国际商用机器公司工作的人都被告知：瞧，我们就是这样办事的……对其中的涵义，我们有些十分具体的想法--如果你为我们工作，我们就将教你怎么对待顾客。如果我们对顾客和服务的态度与你的不协调，我们只能分道扬镳--越快越好。

第十一页，共三十八页，2022年，8月28日二、组织的文化（续）4、强文化和弱文化

文化与绩效的关系（海尔——文化对管理者的影响及文化的功能）*强文化：强烈+广泛，对员工的行为产生很大影响*弱文化：不会对员工行为产生明确的影响第十二页，共三十八页，2022年，8月28日结论：

组织文化对所有组织成员都有约束力，当然包括管理者在内——内部约束力便形成了第十三页，共三十八页，2022年，8月28日三、环境

（一）环境要素CustomersCompetitorsSuppliersPublicPressureGroupsTheOrganizationGlobalEconomicDemographicPoliticalSocioculturalTechnological一般环境具体环境©PrenticeHall,20023-14第十四页，共三十八页，2022年，8月28日（一）环境要素（续）1、一般环境（行业内企业相同性）(1)经济条件(2)政治法律条件(3)社会文化条件(4)人口条件(5)技术条件(6)全球条件

对一般环境的管理工具：无法控制和影响，只有适应和利用。（技术：DVDVCD文化方面：麦当劳在中国）第十五页，共三十八页，2022年，8月28日（一）环境要素（续）2、具体环境（各个行业、企业差异性）（1）顾客（2）供应商（3）竞争者（4）压力集团（环保组织、动物保护协会）

第十六页，共三十八页，2022年，8月28日具体环境——波特竞争力量模型波特模型——市场竞争力量拓展模型潜在的进入者新进入者的威胁买方替代品替代品或服务的威胁买方侃价的实力产业竞争对手现有公司间的竞争供方侃价的实力供方第十七页，共三十八页，2022年，8月28日美国软饮料行业的经济结构。（1）原液生产者（CP）：向特许经营或者自己拥有的灌装厂出售原液；获得83%的毛利和29%的税前利润；可口可乐和百事可乐是最大原液生产者和主要灌装厂；CP在广告和营销方面的投入很大，占成本的39%；（2）灌装厂（BF）利润率很低，尤其是在八十年代和九十年代；BF在灌装线、运输和仓库等方面的投资比较大；BF所获得43%的毛利和9%的税前利润；与无品牌产品的重要区别是可口可乐和百事可乐采用了DSD；第十八页，共三十八页，2022年，8月28日三、行业的五种力量分析（一）、原液制造1、进入的障碍（CP利润率那么高，为什么美国的进入者不多？）先入优势先入优势表现在什么地方？品牌：两大公司的长期和巨大投入，使两个品牌=美国文化；货架、售货机有限；特许经营制度（考虑到BF的投资大）；广告的规模效益研究开发的规模效益：新产品、包装的推介2、替代产品替代产品很多，而且是不需要钱或者很少钱；第十九页，共三十八页，2022年，8月28日为什么没有受到替代产品的实际影响？替代产品不一定方便；在许多场合，软饮料是搭卖的；生活方式的选择；习惯或者“上瘾”（有一部分人平均一天喝八罐）在许多国家，喝可乐成为身份的象征；3、供应商（供应商有权力吗？有的话是谁？）可乐里边包括了什么？不是糖，因为糖是BF加入的；不是水，因为水是BF加入的；

It`sasecret.Howmuchdoyouthinktheingredientscost?Notmuch!第二十页，共三十八页，2022年，8月28日4、购买者（1）BF权力非常小转移成本高；有特许经营权的限制；原液只是灌装企业COST的35%，而且CP帮助他们基地采购成本；行业集中度差距太大；（2）最终消费者分散；价格敏感，但是也是品牌忠诚度高；没有转移成本，但是其他替代产品总是没有在旁边；上瘾，可口可乐大约10%的消费者消费了50%的产品；5、行业内部竞争Whohavewonthecolawars?Whohavelost?Why?Whathavebeentheweaponsofthe"war"?第二十一页，共三十八页，2022年，8月28日基本上只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）；两个品牌在感受上的差异很大；战争的手段是什么？战争只是一个相对概念：

——原液的价格从来没有作为手段；

——竞争主要集中于货架、广告、下游产品、DSD；

为什么原液价格没有成为竞争的主要手段？（1）、为什么可乐战没有失去控制？竞争主要是为了获得短期优势；两个公司很快在各个方面互相模仿；没有失去控制的关键是“对等模仿，适度反应”；（2）、谁赢了这场战争？两个都赢了：增加了市场分额；扩大了基本需要；（3）、谁输了这场战争？小品牌和小公司第二十二页，共三十八页，2022年，8月28日八十年代和九十年代

——两个公司调整了产品；

——降低了BF经营其他品牌产品的权力；

——两个公司填满了货架，赶走了小品牌；第一个问题：为什么软饮料行业的利润率这么高？有限制的竞争；高进入障碍；锁定的购买者；秘密的配方；广告和广泛分布和高方便的渠道限制了替代产品结论：Thisisagreatbusiness,butmainlycreatedbygreatstrategies第二十三页，共三十八页，2022年，8月28日(二)、BF（BF的行业竞争结构与CP的区别是什么？这可以解释为什么可口可乐和百事可乐采用它们所设计的特许经营制度）1、进入的障碍高独家特许经营制度；灌装资本投入大；运输和分销中心投入大；货架是有限的；2、购买者连锁店快餐：数量大、单一品牌、BF需要转让促销费以树立品牌；售货机：地方好的话投资大、分享利润，所以利润不高；食品或者超级市场：利润敏感度高、有降低库存成本的压力；第二十四页，共三十八页，2022年，8月28日仓库式商店和折扣商店提高了价格敏感，但是运营效率高：数量大、搬运量大、销售和运输成本低。3、供应商CP的权力很大；权力大的由CP议价；4、替代产品和CP的替代品类似5、行业内部的竞争其他品牌（与可口可乐和百事可乐分享行业竞争的问题），但是地区独家特许又限制了BF的竞争。但是在美国以外的其他市场，特许经营不是独家的。从一方面讲，BF可能扩大区域，但是CP又以将来给独家特许威胁BF，所以，一般BF必须在一个地区内部能力扩大销售。第二十五页，共三十八页，2022年，8月28日第二个问题：BF的利润率与CP有什么不同？BF的利润率低，但是还可以接受；进入障碍高；替代产品有限；有其他品牌，但是主要在两大品牌之间；供应商讨价还价的权力被两个大公司限制在一个合理水平内；购买者的权力各异；第二十六页，共三十八页，2022年，8月28日案例总结1、一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系2、可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力；第二十七页，共三十八页，2022年，8月28日*对该模型的理解1、管理工具，作用：行业的选择+定位2、行业竞争——获利的情况（不是任何行业都一样赚钱的）行业进入、退出机制——市场机制第二十八页，共三十八页，2022年，8月28日

（二）环境对管理者的影响

环境通过当前环境的不确定性程度即组织与外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。©PrenticeHall,20023-29第二十九页，共三十八页，2022年，8月28日1、环境不确定性的考察环境的不确定性程度可通过两个维度考察：1、环境的变化程度：组织环境的构成要素是否经常变化（不可预测的变化）。动态环境稳态环境2、环境的复杂性组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。在不同的环境中，管理者对组织的影响力是不同的，管理者的关注点，思维方式和行为方式是不同的。

第三十页，共三十八页，2022年，8月28日打火机制盐业唱片业医院，大学电子行业第三十一页，共三十八页，2022年，8月28日（二）环境对管理者的影响（续）2、利益相关者管理外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的利益途径，这些关系越清晰、稳定，管理者对组织成果的影响力就越大。利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。第三十二页，共三十八页，2022年，8月28日具有普遍意义的利益相关者第三十三页，共三十八页，2022年，8月28日（1）管理利益相关者关系的意义：

改善环境变化的可预测性更成功的创新相互信任度的提高更强的组织柔性第三十四页，共三十八页，2022年，8月28日（2）如何管理利益相关者

1、确定谁是组织的利益相关者

2、确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么——产品质量？财务问题？环境保护？

3、确定管理者在计划、组织、领导、控制时，考虑该利益相关者的利益具有何种程度的关键意义。

4、根据利益相关者的关键程度和环境的不确定程度来确定采取什么方式管理外部利益相关者。

©PrenticeHall,20023-35第三十五页，共三十八页，2022年，8月2