银行零售销售人员激励机制研究

银行零售销售人员激励机制研究第1章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景新中国成立以来，在国民经济发展政策的积极推动下，我国的国民经济也随之持续快速发展，为国内银行业的繁荣提供良好的资本市场和宏观经济环境。但它也带来了银行业最激烈的竞争。近年来，国内众多银行中，一大批地方商业银行正在崛起。股份制商业银行的数量和资产规模正逐步接近股份制商业银行。此外，外资的不断涌入也吸引了外资银行落户中国，加剧了银行业的竞争格局。四大行的传统政策优势依然明显。因此，在内外攻势的大环境下，股份制商业银行必须走自己独特的价值方式，以适应形势的变化，赢得市场地位。随着我国银行业的不断发展，内部人力资源的有效管理将决定银行能否在行业竞争中占据主导地位。在银行行业客户是最重要的资源，围绕客户资源的竞争是银行的核心竞争力。商业银行主要包括公共企业和私营企业。与国有商业银行相比，没有分支机构的股份制商业银行主要依靠企业客户来创造价值。从商业银行的业务结构来看，公司业务是商业银行的绝对核心业务，是商业银行利润的主要来源。因此，企业客户的拓展和维护是非常重要的，而从事这部分工作的最重要的群体就是零售营销人员，他们拥有商业银行最重要的核心资源，是不可替代的;他们的整体素质对银行的盈利能力至关重要。作为现代金融行业，银行之间的竞争实际上就是人才的竞争。随着银行机制的发展与健全，近年来股份制商业银行面临的最重要的问题之一就是零售业务员的不断流失，特别是那些拥有一定资源的优秀零售业务员的流失。这种现象变得越来越严重。由于处理和度量问题，他们越来越普遍地转向其他银行或非银行金融机构。由于本地商业银行进入本地市场的时间相对较短，网点较少，迫切需要一批经验丰富、业务能力强的零售营销人员快速抢占本地市场份额。此外，地方商业银行诱人的待遇和相对松散的内部管理，使得综合素质和竞争力相对较高的股份制商业银行不可避免地成为零售企业竞争的焦点。对股份制商业银行而言，零售营销人员流动率逐年上升，不仅流失了优秀的人才，也流失了重要的客户资源，制约了全行的长远发展。综上所述，与国有商业银行相比，网点较多的股份制商业银行需要大力发展民营业务，缺乏基础优势；与地方商业银行相比，虽然都是靠企业业务作为占领市场的关键。但股份制商业银行的风险控制较为严格，人均待遇较低，零售营销的人才流失容易流失。这是股份制商业银行面临的主要问题。因此，必须通过有效的激励机制，充分发挥零售营销人员的作用从而实现跨越式发展，最终为银行零售业行业的稳步发展打造一支优秀营销队伍。1.1.2研究意义针对银行零售销售人员几例机制的研究具有是否重要的现实意义，下面本文将从两个方面进行论述：（1）.理论意义：首先，从研究领域来看，关于股份制商业银行零售营销人员激励机制的独立研究相对较少。本文选择的研究课题可以弥补该领域激励机制理论研究的不足。其次，从研究对象的角度，只有充分了解激励对象的特点和具体需求，才能合理制定有效的激励方法。因此，本文重点分析A银行的B银行分行零售营销人员的工作特点、个人需求和行为特征，为其激励机制提供有效建议。最后，激励机制的制定是企业人力资源管理的重要组成部分。本文的研究成果对于丰富人力资源理论具有重要意义，可为股份制商业银行未来开展人力资源管理提供新思路。（2）.实践意义：本文以银行A的B分行为研究对象，在相关理论知识的支持下，分析当前激励机制存在的问题，希望找出零售团队不稳定的原因，从而重构有效的激励机制，帮助银行A的B分行稳定团队，提升整体核心竞争力，具有现实意义。此外，由于S银行在股份制商业银行中处于领先地位和高度代表性，本文的研究成果对其他类似股份制商业银行建立和完善零售激励机制具有一定的参考价值。因此，本文的研究课题具有可行性和现实意义。1.2研究目的人力资源管理的关键是激励机制。目前，各类组织管理的核心是对下属人员的管理。激励机制是调动员工积极性和创造性的有效保障，能够充分发挥员工的个人潜能。从而促进企业组织更好更快的发展。在银行业，各类所有制银行竞争激烈，传统发展模式受到明显冲击，营销人员是银行利润的主要创造者。因此，银行业营销人员的竞争更加明显。基于此，如何激励现有营销人员是银行人力资源管理面临的一个重要问题。以A银行的B银行分行为研究对象,运用相关专业理论,梳理分析其零售营销人员激励机制存在的问题,找出影响零售营销人员队伍稳定性的因素,并进而优化设计更符合自身实际的激励机制，帮助银行A的B分行更好地留住零售营销人员，提升核心竞争力。1.3研究内容本文的研究内容主要分为三个部分：第一部分为理论研究。阐述和分析了国内外激励理论的发展和典型激励理论；第二部分为实证分析。通过对员工个人需求和工作满意度的问卷调查，结合调查结果中的统计数据，分析了A银行的B分行零售营销人员激励机制存在的问题，并分析了原因；第三部分是理论与论证的结合。在分析和研究证据的基础上，得出结果，并根据零售营销人员的工作满意度进一步优化设计，构建有效的激励机制。本文的结构如下：第一章是引言。通过对研究内容的背景提出研究问题。阐明本课题的研究目的和意义，说明本文的研究内容、研究方法和总体框架。第二章是基本概念和理论基础。本文对激励的概念、激励理论以及国内外激励思想的发展进行了总结和阐述。第三章是激励机制的现状。通过具体的案例进行分析，梳理分析A银行的B分行零售人员的激励状况。第四章是激励满意度与需求调查。通过对A银行的B分行零售营销人员满意度的问卷调查，结合人员访谈，分析了解员工需求。同时指出了现行激励机制存在的问题并分析了原因。第五章是激励机制的优化设计。在找出问题和原因的基础上，结合零售营销人员的个性化需求，设计并优化激励机制。第六章，本文通过对行业背景及具体案例的分析，得到最终的结论。1.4研究方法本文采用的研究方法主要包括：文献分析法、比较研究法、问卷调查法以及人员访谈法。其中，文献分析法：通过参考国内外商业银行营销人员激励机制的研究资料和文献，收集研究参考内容，对目前A银行的B银行分行零售营销人员激励机制进行研究和分析。最终指出银行零售行业的销售人员的激励机制存在的问题。比较研究方法：结合A银行的B银行的现状，分析B银行零售营销人员区别于其他岗位的特点和内部需求，以及相应的激励方式。问卷调查方式：设计相应的激励需求和满意度问卷，对A银行和B银行辖区内的零售营销人员进行全面问卷调查，汇总分析调查结果，得出并分析激励机制存在的问题.分析原因，从而提出最优设计方案。人员访谈方式：根据问卷调查结果，邀请人力资源部负责人与少数零售营销人员进行面对面访谈和非正式交流，进一步巩固问卷调查反馈内容的真实性;有用的信息和相关数据来分析根本原因。1.5创新之处与以往对银行人力资源激励机制的传统研究相比，本文的创新之处在于本研究是在单独银行业研究之后进行的，并且本课题是针对股份制商业银行中的对零售营销人员这个群体的激励机制进行的研究，在激励机制研究方面的突破和类似文章较少。因此，本文的研究将弥补股份制商业银行零售营销人员机制领域激励理论的不足。本文在借鉴经验的理论基础上，结合研究对象的实际情况，指出了银行A的B分行现有零售营销人员激励机制的不足，并提出了具体的优化解决方案。以A银行的B分行为研究对象，对完善零售营销人员的激励机制具有重要的参考作用。第2章基本概念和理论基础2.1基本概念2.1.1零售营销人员零售市场总监是指主要负责零售销售、市场开发、客户服务以及完成存款、贷款和机构发行的各种金融交易的银行业专业人士。日常通过积极发展和维护客户关系，对几种产品进行营销，并努力提高客户满意度和忠诚度。同时，在日常工作中遵循公司风险第一道防线，关注房地产管辖范围内的客户，在贷前调查、信用监控和信用管理的各个阶段进行风险管理。根据零售营销的具体需求，零售营销负责人通常具有明显的特征。首先，他们必须具有足够的专业知识和实践技能，并具有较高的教育水平；其次，他们必须更年轻。应届毕业生相对充满活力和热情。第三，他们必须非常专业。负责零售营销的人应该是复合代理人，对工作的各个方面都有一定的了解和了解。第四，你可以直接联系并管理工作中的许多功能。2.1.2激励激励是指组织通过采取一定的奖励措施和行为准则，为其成员提供适当的奖励和奖励，提供适当的平台和其他外部条件，并指导和规范其行为的活动。有效实现成员的组织和个人目标。激励是实施有效人力资源管理的重要工具。激励目标通常通过以下方式实现：首先，创造自由的工作环境，充分推动思想创新和实证研究。2.建立公平公正的机制，根据员工贡献制定积极的薪酬标准。3.建立内部竞争机制，实行“普通人才”用工制度，充分发挥每位员工的才能，激励员工。充分发挥学生的主观能动性，提高学生的综合技能。4.建立学习型组织，提供良好的开放式学习平台，鼓励员工积极参与不同的学习和培训课程，交流和获取更多外部知识，汇集经验，促进创新和可持续发展。简而言之，最终的动机是关注不同层次员工的需求，尤其是心理层面的需求。同时，应鼓励员工从工作中受益，解释薪酬和收入之间的积极关系，并鼓励员工积极发展、工作和实现公司目标。根据不同维度，可以从以下几个方面对激励进分类：按照激励的分类，有物质激励和精神激励。组织通过发放奖金、奖品等实物，鼓励员工积极工作，发挥主观能动性，自发地为实现企业目标而努力，属于物质激励的范畴。精神激励主要是通过培训学习、岗位晋升、给予荣誉、关怀、表扬等共同激励来满足员工深层的心理需求。两者的目标是相同的，都是为了提高员工的积极性。通常，将这两种方法结合起来以获得更好的结果。按照实施效果的分类，有正激励和负激励。正向激励主要表现为奖金、荣誉和晋升。奖励员工的行为，鼓励员工始终保持积极的工作态度，使其行为符合企业可持续发展的需要。消极动机是积极动机的对立面。一些不符合企业发展需要的员工受到惩罚，通常采取降薪、降职、批评或解雇等方式，以控制和减少类似的不当行为。这是再次发生。虽然正激励和负激励采取不同的方法，但目的实际上是相同的，那就是加强员工的行为。积极的激励可以帮助企业树立良好的形象，鼓励公众采取积极的行动;负面激励可以作为对丑陋行为的警告。积极动机和消极动机相辅相成。使用得当可以有效提高员工的整体积极性，使员工更加活跃，帮助企业实现组织目标。根据申请表，有内部激励和外部激励两种。内部激励是激励员工在完成工作的同时获得心理满足的一种激励方法。是任务本身的刺激让员工感到快乐。一个常见的内部动机是公司在分配工作时充分考虑员工的兴趣、工作期望和其他因素。外部激励是指利用外部环境等条件来强化或弱化员工的某些行为，抑制员工的积极性，从而达到激励的目的。例如，晋升、加薪、加班费等等。很多时候，这就是员工工作的目的。一旦他们不这样做，他们的行为就会停止。因此，尽管这些激励措施与工作本身没有本质上的联系，但它们对保持员工的积极性至关重要。外部激励在任何时候都是必不可少的，但在管理中，我们应该加强内部激励，因为只有内部激励才能从根本上调动员工的积极性。根据作用发挥时间的长短分类，有短期激励和长期激励。短期激励通常以年度为周期，是指为了完成某项临时性工作或实现组织短期目标，鼓励员工狠抓机遇，迅速激发员工积极性，推动企业发展。年终奖、特殊福利、业绩提成、带薪休假、技能培训等是最常见的手段；长期激励是指一年以上的某段时期内，着眼于组织的长期效益，激励管理者和员工共同努力以实现组织的长期目标。最常用的形式有职位晋升、员工持股计划、企业年金、股权激励等。通过给员工一个美好的未来预期来提高员工的忠诚度，以此保持核心员工的稳定性，以实现组织的可持续发展。根据执行者的分类，他们有自我激励和激励。自我激励是一个人们可以在没有外部激励的情况下实现目标的过程，而通过其他激励手段，激励者利用激励的潜力来激励员工，加速实现预期目标。与这两者相比，外部因素容易干扰他人的激励，发起人必须使激励适应外部因素的不断变化。2.1.3激励机制根据执行者的分类，他们有自己的动机和其他原因。自我激励是一个人们可以在没有外部激励的情况下实现目标的过程，而是通过其他激励手段，激励者利用激励的潜力来激励员工，加速实现预期目标。与这两者相比，外部因素容易干扰他人的激励，发起人必须使激励适应外部因素的不断变化。。激励机制的组成部分分为五个方面：诱导因素收集、行为诱导系统、行为域系统、时空行为系统和行为驯化系统。只有在上述五个方面加入刺激因素，才能使刺激机制完全强大，日常功能达到良好状态。2.2理论基础2.2.1需求层次理论需求层次理论是由美国著名心理学家马斯洛提出的。他把人们的需求分成金字塔。它分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求处于底层，是人类最基本的需求，在许多人类行为中起着重要作用。安全需求首先是在工作和日常生活中寻求内心的和平与和谐。社会需求持续。人是群居动物。由于每个人都生活在一定的社会关系中，他们必须相互交流。尊重需求意味着其他人或组织认可自己、信任、爱、舒适、安全、自豪和其他心理感受。自我实现的需求是人类需求的最高层次。每个人都有自己的理想和目标，他们想成为什么样的人，他们想做什么，他们想实现什么样的梦想。他试图调整自己的能力。马斯洛认为，需求层次中总结的五个需求并不是完全独立的。它们是按照金字塔结构逐渐分类和执行的，但不应单独一致。他们之间的顺序并不是完全固定的。它们需要相互联系，但进步之间没有必然的联系。在日常生活和人类工作中，这五种需求往往是相互交叉、共存和沟通的：首先，只有满足了部分或全部基本需求，更高的需求才会更长、更稳定。虽然它是刺激对工人高需求的工具，但其结果可以得到更明确的支持。第二，人们的需求是不同的。同时，同一个人可以有不同类别的许多需求，但至少有一个应用程序是最紧迫的，在这段时间内执行这种行为时占据了最重要的位置。第三，根据研究，我们应该把它作为一种激励，直接应用于人们的需求。只有未满足的需求才能产生良好的激励效果。如果需求得到满足，就不能产生太多的激励效果，只能充分提高满意度。2.2.2公平理论这一理论是美国著名心理学家亚当斯经过研究提出的。他认为，在一家公司里，当员工的收入与工资成正比时，员工会有归属感和认同感，从而提高员工对公司的忠诚度，降低人才的流失率。然而，由于在实际操作中没有明确的计量标准，员工只能通过与他人的收入进行比较来衡量自己的薪酬是否公平。同时，该理论还考察了绝对收入和相对收入对员工心理满意度的影响。虽然两者都会对员工的工作动机产生影响，但与两者相比，值得注意的是，员工似乎更关心相对收入，总是无意识地将自己的薪酬与他人进行比较，以评估薪酬的合理性。如果比较结果相似，则应视为公平；相反，人们的心理会产生不公平和不赞成的感觉，这会打击员工的心理，降低他们的工作积极性，削弱他们的效率。2.2.3差异化激励理论该理论不同于之前的标准化理论。主要内容是，并非所有激励模式都是通用的。因为每个人的需求并不完全相同，所以世界上没有两种完全相同的形式。因此，最有效的方法是充分了解每位员工的个人需求，并采取差异化的激励措施。这一理论强调人不仅是经济人，而且是社会和文化人。人的需要、人权和人的感情必须非常重要。在组织管理中，人的因素必须优先考虑。员工是公司的核心。员工必须参与组织的管理，倾听他们的声音，通过沟通和相互沟通激发他们的积极性。差异化激励机制有不同的薪酬和惩罚维度，以及个人或集体激励维度。激励方法可能包括费用和处罚、个人激励或集体激励。可以使用多种激励方法来区分不同的需求和阶段。。2.3文献研究2.3.1关于商业银行营销人员激励的研究国外在很早就开始关注于激励机制的研究。例如，著名美国学者FrederickWinslowTaylor在他1911年出版的著作《科学管理原理》一书中首次提出有关人员激励政策的一个理论，他在书本中描绘到“金钱”作为一种最基础的追求，可以拿来作为一种激励手段，从而激发员工的工作中的积极性，进一步提高工作绩效，最终能够为企业创造更多的潜在价值。虽然书中没有阐明激励机制的相关概念，但对激励的讨论属于研究领域最早的观点，为激励理论的出现奠定了基础。此后，出现了许多经典理论。通过对现有的文献进行归纳和梳理之后，进一步结合本文的研究主题，最终总结出以下具有代表性的观点：影响比较广泛的理论有马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、以及赫茨伯格的双因素理论等，在学界得到了积极的影响，之后逐渐发展成为经典理论。基于上述经典理论，洛温塔尔提出了分配偏好理论，他认为员工有自己的薪酬偏好，所以要设置薪酬差距，首先必须充分考虑他们的偏好。1981年，另一位学者提出了一种新的理论竞争理论，认为适当扩大员工之间的薪酬差距可以形成有效的激励，在员工中营造竞争氛围，激励员工努力工作，减少道德风险，从而降低企业的监督管理成本，促进整体绩效提升。尽管这一理论后来遭到其他学者的反对和质疑，认为它不够全面，但它从理论研究的角度开辟了一个新的视角，并引导其他学者进一步研究薪酬激励与企业绩效之间的关系。1996年，美国学者德勒里在人力资源管理理论的基础上首次系统阐述了激励机制理论，重点阐述了人力资源管理的十大核心内容。他认为，一个完善的激励机制至少应该包括七个方面，即：安全生产、绩效考核、岗位晋升、员工培训、员工奖励制度、员工投诉制度和岗位描述。此后，激励机制理论的研究逐渐出现在行业中。2019年，KimS、SinSM、LeeHY等专门研究了商业银行营销人员激励机制与员工工作积极性之间的关系，明确指出商业银行应客观评价和理解，日常沟通不应考虑外部商业环境的变化和员工的个体差异。对营销人员进行绩效评估。这将极大地影响营销者的动机。两者之间存在标准差，对商业银行存款业务平均增长率的影响约为17.6%。同时，哈佛大学教授WilliamW.James(哈佛大学教授WilliamW.James)认为，激励环境与员工潜力的开发密切相关。一个良好的激励环境可以激发员工80%的潜能，而没有这样的环境，员工的潜能可能不到20%，这是一个巨大的差异。此外，HongkunMA,ZhongfeiLI,SchoolB等（2019）认为，激励措施包括物质激励和非物质激励。前者主要以货币激励的形式存在，后者包括培训、晋升、休假等。KimS、SinSM、LeeHY等人（2019年）认为，绩效是员工工作的主要动机之一。LeeHY等人（2019年）表示，金钱奖励可以改善公司绩效，是员工激励的一个非常关键的决定性因素。激励机制也受到了国内许多学者的关注。例如，陈学斌(2005)的研究更倾向于对营销人员个性化需求的研究。他认为，人性是复杂的，营销人员群体的构成是多样化的，每个人的需求都是不同的，同一个人可能在多个层面上有不同的需求。因此，激励方式不能一概而论，而应因人而异，差异化激励。首先要针对不同层次的人员设计合理有效的激励机制，因为只有针对不同层次的人员设计合理的激励机制，才能有效的满足不同层次的营销需求。乔海曙和王军华（2006）发现营销人员的激励失效主要体现在三个方面:激励制度不公平、变相加班无偿、考核奖惩制度脱节。因此，有必要加强过程沟通和结果反馈。连太平(2008)将营销人员的动机分为物质动机和精神动机;龙江(2011)发现物质激励的效果呈抛物线状。当员工的收入超过一定的阈值时，物质激励的效果就会下降，不能发挥激励作用。此时，要通过精神激励和岗位晋升来调动员工的积极性;李江涛、秦玉霞、纪建悦(2016)发现提高零售营销人员的薪酬水平有利于选拔优秀人才加入团队。刘元章(2013)的研究范围很广。不再局限于国内的商业银行的单一研究，而是收集同一城市的外资银行和中资银行的数据进行综合比较分析。研究发现，外资银行零售营销人员数量少，但人均销售额完全高，这与人力资源管理和激励机制密切相关。因此，他的观点是国内商业银行的现状发展中亟待解决的核心问题是尽快建立和完善零售营销人员激励机制。张毅(2018)对现状进行了研究，认为国内商业银行在薪酬激励、人才流失、人员管理等方面面临着新的挑战，管理观念陈旧僵化，员工整体素质参差不齐。谢铮和黄智斌（2017）研究了国内商业银行面临的人才流失现状，认为原因有很多，但关键在于激励机制不完善，如薪酬制度不完善、晋升机制不科学、培训不足等。2.3.2关于商业银行对零售营销人员选拔的研究李双杰、王娜(2007)认为零售营销人才的选拔应注重对技能和专业知识的要求;孙敏(2015)认为在选择零售营销人员时，应注意员工的认同感和使命感，因为这是营销工作的重要动力。廖宏伟等(2017)提出单一的内部选拔不利于吸引更多的优秀人才。需要转变观念，实现招聘形式的多样化，内外兼顾。侯爱民(2021)指出，选择和培训机制不完善是商业银行零售营销人员缺乏综合业务能力的主要原因。因此，有必要进一步完善该队的入组标准。郑宗海(2021)认为营销人员的选择应特别注意掌握营销技能和专业知识、解决问题的能力、市场开拓能力，以及自身的亲和力、信心和诚信。对于零售营销人员来说，他们更注重市场洞察、人际关系、客户关系管理、协调和组织能力、自我影响和团队合作能力;2.3.3关于商业银行营销人员培训的研究国外对员工培训的研究可以概括为三个方面:第一，培训是个人能力提升的源泉。GailTomblin和Murphy(2013)发现，培训和发展也是员工的主要需求之一。Lacey和Duane(2019)的研究表明，有效的培训可以提高营销人员的营销效果。第二，培训是员工最重要的工具之一。谢杰等(2018)认为适当的培训可以帮助员工更好的表现，以满足企业的需求。第三，培训是企业生产力的源泉。Battelle(2015)认为，有效的培训与员工的高生产力呈正相关。当培训被用作提高组织生产力的有效工具时，它有助于实现业务目标。徐斯旸,刘梅子（2017）指出，基层营销人员的综合素质不高，制约了商业银行的发展，培训水平需要全面提高;陈畴镛,张永森（2018）发现传统培训的作用正在减弱，有必要创新培训方法，用例分析、情景模拟，辅以专家讲座，通过团队合作、专题讨论、互动教学等方法，如沙盘、沙盘、即充分发挥员工的主观能动性，通过参与实践来交流信息和知识，同时能够分享经验，共同成长。2.3.4文献述评通过国内外研究可以发现，与国外相比，国内企业对人才流失等人力资源问题的研究起步较晚，但后期发展较快。对这一理论的研究也为国内企业的人力资源管理提供了一定的实践。在指导下，目前的理论和研究还停留在比较宽泛的层面上，针对某一行业或组织的具体研究极为罕见。因此，我国目前仍处于理论研究成果单一的状态，这与国外一些著名学者形成了较为经典且普遍适用的理论和模型有所不同。在理论基础研究方面，无论是国内的理论基础研究，还是国外的经典理论，大多数的激励机制都来自于人们的心理需求。然而，在理论应用方面，大多数研究都集中在激励不足的单方面影响因素上，很少涉及如何解决激励不足问题。另外，在研究对象方面，对整个行业客户群体或人员主体的研究较多，而对相对特殊的营销人员群体的激励研究较少，尤其是专门针对零售营销人员的研究更少。第3章A银行B分行零售营销人员激励现状3.1A银行B分行简介3.1.1概况A银行自1988年成立至今，逐步成为了中国领先的股份制商业银行。33年来，从全国乃至海外的省级银行（已在香港设立分行，在新加坡正在筹建分行）发展起来，一直践行着发展第一——世纪一流的银行。在绿色金融领域，在中国各类银行中排名第一。总公司拥有牌照的金融集团，子公司拥有证券、保险、理财、基金等全资子公司。于2008年，银行A分行B在地处长江三角洲经济发达地区成立，2014年升级为一级分行，由总行直接管理。公司成立13年来，一直致力于支持地方经济发展，为客户提供全面、优质、高效的金融领域的服务。银行业务主要分为公司业务、零售业务和同业银行。其中，公司主要服务于政府平台、大客户、中客户和普惠小微客户，提供贷款、存款、理财、发债等内外部业务；零售业务主要服务于个人客户，包括高端私人银行客户、贵宾客户、储蓄卡和信用卡持卡人。主要提供存款、理财、个人企业贷款、住房贷款、还款等服务。3.1.2组织架构A银行的B分行的组织结构主要有16个管理部门和10个分支机构。管理部门主要分为中层部门和后台部门。中台部门主要负责前端业务支持，主要包括办公室、人事监管部、计划财务部、运营管理部、信息技术部、风险管理部、征信审查部和尽职调查部。公司下设调查中心、合规部、专项资产处置部等10个部门。后台部门主要负责公司内部应用管理，包括公司财务部、中小企业部、投资银行部、交易银行部、零售金融部和同业业务部等6部门。此外，B市各区县各设1个支行，目前共10个支行。3.1.3经营状况A银行B分行成立13年来，已成为A大零售品牌，在业内树立了良好的口碑。2019年，由于公司业务发展良好，分公司在系统公司线综合排名中位居第二，仅次于总部事业部。2020年，零售本外币存款显着增长，年末余额909亿元，绿色信贷余额497亿元。总行任务完成率达到213.4%，位居银行系统第五位。A银行的B分行零售业务线获得多项外部荣誉，包括：2019金融创新服务奖、2020普惠金融服务典范奖、外汇管理考核A级，以及市科技金融服务奖、普惠e贴金融科技创新产品奖、金融服务明星银行、2020年金融科技赋能实体经济决算优秀奖等。3.2A银行B分行零售营销人员概况3.2.1基本情况A银行B分行自成立以来，一直高度重视人力资源的有效管理。按照公开招聘、优化配置的原则，在省内外开展招聘工作。截至2020年底，A行、B行共有员工576人，其中零售营销人员254人。根据工作性质的要求，零售营销人员多为复合型人才，对工作所涉及的方方面面都有一定的了解。与其他一线人员，尤其是零售营销人员相比，技能水平较高。他们身处第一线，拥有大量第一手资源或信息。他们普遍对工作充满热情，对工作和生活有更大的追求。3.2.2结构分析A银行B分行零售营销人员结构可以看出，A银行和B分行营销人员中男性124人，女性130人，占比分别为48.82%和51.18%；从年龄来看，年轻化趋势非常明显，其中年龄不超过<0岁的职工有127人、占比50.00%，；从学历结构看，员工最多的是大学生，190人，占比74.80%。3.3A银行B分行零售营销人员激励现状3.3.1现行激励机制目前，A银行、B分行零售人员激励机制已经实施多年，下面本文总结了几个具有代表性的方面。在物质激励方面：一是通过绩效考核向营销一线倾斜资源；其次，将绩效指标的完成情况融入到各项业务竞赛中，通过奖金的发放，提高零售营销人员的积极性。在精神动力方面：一是组织零售营销人员专项技能提升培训班，分批组织业务骨干和副管理岗位“金鹰培养计划”，提升管理能力；其次是分行零售业务条线每季度会通过竞争和奖励来激励机构或者员工个人。3.3.2现行激励成效上述激励机制也取得了良好的效果，吸引和培养了一大批优秀的零售营销人才，使零售业务稳步发展，长期占据A银行和B银行分行的核心地位。但随着当前宏观经济环境的不断变化，同行之间的竞争日趋激烈，原有的激励机制在不断应用的过程中逐渐感受到阻力，无法完全适应当前市场发展的步伐。因此，本文的研究将对已有的研究成果进行酌情调整和更新，为改领域的研究提供更多的理论研究成果以促进该行业更好的发展。第4章A银行B分行零售营销人员激励满意度与需求调查4.1问卷设计与实施4.1.1问卷设计目前，A银行的B银行分行零售人员的激励机制主要有物质激励和非物质激励两种。物质奖励主要包括工资、岗位津贴、奖金、福利等；物质性激励主要采用无差异化激励机制，即为所有零售营销人员提供岗位晋升、职业学习与培训、工作环境与氛围等归属感，以及带薪休假、企业文化等非物质福利。但是，从上一节讨论的激励理论中，我们可以看出：首先，公司与员工之间存在着一种无形的心理契约。这种合同虽然不存在，但可以根据工作报酬和工作内容来确定。合同的核心是员工满意度。因此，问卷设计的总体框架可以以此为基础；其次，人们的需求被划分为多个层次。不同的人有不同的需求。同一个人在不同阶段会有不同的需求，可以叠加。问卷设计必须把握零售营销人员的核心需求；第三，员工在工作中的归属感和认同感，很大程度上取决于他们是否感受到同工同酬和与他人的比较。衡量您是否受到公平对待。这是设计问卷时必须注意的一个重要方面；第四，由于个人需求不同，针对不同的人要采用不同的激励方式。只有通过差异化的激励，才能实现每个员工的个性化需求。因此，围绕这些经典的激励理论，理清了问卷的总体设计框架。设计思路是基于对激励现状的分析，将物质激励和非物质激励分为两大模块。培训管理、晋升、工作氛围、归属感等。本次调查是在对A银行的B银行分行零售营销人员的人力资源管理目标和要求进行筛选和细化后进行的。根据上述问卷的设计思路，设计了银行A、B分行零售营销人员激励机制满意度问卷（见附件）。根据需求层次理论、公平理论、心理契约理论和差异动机理论，问卷分为物质动机和非物质动机。超额薪酬激励公平（4道题）、绩效考核、贡献匹配（4道题）、培训管理（4道题）、职业发展（4道题）、工作归属感问题（4道题）等五个维度考察，根据给被调查者选择相应得分比例统计分布的选项，了解当前激励中存在的问题，然后进行因果分析。本研究对问卷的信度进行了分析，如表4-1所示。结果表明，信度系数为0.792>0.7，表明该问卷信度较高，可以进行调查。表4-1信度系数分析表Cronbach的Alpha基于标准化项目的Cronbach的Alpha项目数量.792.61128同时，为保证问卷的有效性，在设计问卷时，我们咨询了2所学校的教授和3B分行的领导，征求他们的意见或建议，并根据以下情况提出相应的改进建议。，从而保证问卷的内容效度。如表4-2所示，为问卷各维度的效度评价。表4-2调查问卷的效度评价情况问卷类别非常合理较合理一般较不合理不合理薪酬激励公平性04100绩效考核与贡献匹配程度13100培训管理13100职业发展23000工作归属感140004.1.2调查对象本问卷专为A银行的B银行分行的零售营销人员设计。问卷分发给所有零售营销人员。由人力资源部匿名分发，调查集中完成，限期前完成统计分析。受访者基本情况见表4-3。表4-3调查问卷的发放与回收情况调查对象类别调查对象数量问卷发放数量问卷回收数量有效问卷数量有效率零售营销人员23823522922696.17%数据来源：自行编制4.2访谈实施根据问卷调查结果和激励机制现状，分别从人力资源部门和受访者两个层面进行了面对面的访谈和交流，进一步了解银行人力资源管理现状B银行分行有利于修订和完善现有激励机制优化设计方案的可行性；同时，它可以从基准同行那里获得相关数据作为支持。与零售营销人员的访谈相对非正式，包括日常沟通方式。因此，仅作为本文研究内容所需的材料，不作为数据支持。4.3物质激励方面的问题在物质激励方面，A银行B分行的员工收入主要由三部分组成：员工收入=岗位基本工资+绩效考核收入+福利工资。A银行的B银行分行共为员工设置了14个等级序列，从试用期员工的董事长职位开始，然后在每个员工对应的基本工资范围内设置每个等级序列，即一定程度上与相应的福利工资相一致，当员工升职时，相应的工资和相关福利也相应增加，因此两种收入是相对固定的；绩效考核收入按季度根据不同员工的考核方式确定，具有浮动性变化的。一线营销人员的绩效考核收入取决于自己的业绩，而管理者一般根据一线的平均业绩来确定收入。本问卷围绕物质激励三部分设计了问卷。根据最终回收的226份有效问卷的填写情况，进行分类汇总。可以得出结论，受访者的工作满意度是从多个维度反映出来的。从这点来看，还有很大的提升空间，横向和纵向对比反映的问题也不完全一样。零售营销人员对岗位设定的底薪满意，但认为绩效考核收入与公司对全行的实际贡献不符；由于零售营销岗位工作量大，对技能等方面的综合要求高于普通岗位，但纵向比较收入与同行业其他岗位无异，横向比较低于同行业同岗位水平。对薪酬公平的满意度低；此外，员工对福利待遇的满意度也处于中等水平。绩效考核与贡献匹配程度的调查结果，薪酬激励公平性的调查结果4.3.1考核结果与公司条线实际贡献不匹配从不同行业来看，A银行B分行是以零售业务为主营品牌的大型全国性股份制综合金融服务机构。无论业务规模和利润贡献如何，零售业务在A银行B分行的业务体系中都占有很大比重。截至2020年12月31日，A银行和B银行的总资产超过900亿元，全口径存款（含非银行存款）达到890亿元。年内，该分行实现净营业收入23.7亿美元，包括零售存款和零售税。两者利润占比分别为82.07%和66.49%。显然，公司各业务条线的整体贡献率已达到74%以上，在行业内长期具有比较优势。创造这些利润的主要力量是长期一线的零售营销人员。这支只有238人的团队虽然只占全行营业网点总数的17.64%，却创造了全行近65%的利润。可以说，这是A银行和B分行的绝对核心竞争力。理论上，按照公平匹配的原则，零售企业的收入应该体现贡献的比重和重要性。142人（62.83%）认为自己的收入与公司线对整个银行业务的实际贡献不符。50人（22.12%）感到困惑和不确定，只有34人（15.04%）感到满意。4.3.2与其他岗位人员收入差距不明显从不同岗位来看，受访者对岗位基本工资满意。不满意有43人占19.03%。在受访者中，只有14.60%的受访者（33人）对同行其他职业的收入感到满意；满意的人（23人）仅占10.18%。从收入构成看，基本工资和福利工资比较稳定，每个岗位和级别都有相应的固定工资基数。所以，同级别、同岗位的员工基本工资是一样的，对应的福利工资差别不大。但是，员工的表现差异很大。不同条线之间、同一条线下不同组织之间、同一组织中不同岗位之间的绩效考核结果存在差异。以非业务部门经理和业务营销人员的比较为例，经理的收入通常比较固定，而不是具体的业绩，所以他们的工作等级普遍高于普通营销人员的工资设定，而这一群体的业绩通常更高.收入以银行对应的银行业务整体绩效考核的平均收入为准。比如公司经理的业绩收入线是全业务的平均分红，零售银行的业绩考核，因为是平均分红，而零售业务的核心业务是银行的B分行，个人完成是不够的。良好的业务组织不会对分支机构的整体经营业绩产生重大影响，因此平均业绩奖励稳定且较高。零售营销人员的业绩直接与自身业务指标的完成情况挂钩，再结合组织业务的整体完成情况。价格会有很大的波动。企业自身经营的好坏直接影响到其个人业绩和收入。组织经营不善会对营销人员的个人收入产生重大影响。4.3.3绩效考核办法过于统一从零售线绩效考核来看，现行零售线KPI考核办法和指标由各分行制定发布，再由各分行经营机构细化，对辖区内零售营销人员进行考核。因此，总体上各经营机构的考核办法存在的差异性较小。然而实际情况是，经营机构所在地区的经济发展迹象不尽相同。比如市中心的老城区，人口稠密，土地资源匮乏，所以城市规划定位主要是商业和贸易。科技型企业；科技园区主要是外向型经济，尤其是外商投资企业。因此，这些地区差异必然导致各业务机构的业务规模和发展方向存在差异，有的业务甚至会出现数倍的差异。因此，如果采用同样的考核机制，就一定无法体现公平正义的原则。区域经济较好的分行总是在评价中得分最高，较小的分行永远没有竞争的机会。出现了“同工同酬”的现象，俗称“出身问题”。同样的工作量，大机构的考核收入远高于小分支机构，但员工的实际贡献是一样的。当工作年限达到一定程度之后，在小公司工作的人的热情与积极性将会或多或少的受到影响。4.3.4员工福利制度不够完善通过对统计数据的问卷分析可以看出，零售营销人员对福利和薪酬普遍满意。226人中，只有63人满意，占比27.88%，不到30%，说明A银行B分公司在这方面还有很大的提升空间。在与人力资源部负责人的访谈中，针对福利政策方面，本人特意挑选了代表来咨询了解同行标杆相关的福利政策。城市商业银行近年来发展较快的银行、区域性银行和地方银行。因此，本文以该行所在区域内近年来快速发展的城市商业银行甲银行，以及当地同样是股份制商业银行的乙银行作为对标对象，在员工福利政策营销上与A银行的B分行进行比较。调查结果见表4-4和表4-5：表4-4A银行B分行零售营销人员福利补贴补贴项目补贴标准支付形式发放对象春节补贴1000元/人货币全员端午补贴300元/人实物全员中秋补贴500元/人实物全员国庆补贴1000元/人货币全员元旦补贴200元/人实物全员数据来源：A银行B分行内部资料表4-5A银行B分行零售营销人员福利补贴与同业他行的对比补贴项目A银行B分行甲银行乙银行春节补贴货币货币购物券五一补贴无购物券购物券端午补贴实物购物券购物券中秋补贴实物购物券购物券国庆补贴货币购物券货币元旦补贴实物货币集体活动汽油补贴无货币货币通讯补贴无货币无数据来源：A银行B分行内部资料结合表4-4和表4-5，调查结果清楚地表明，与其他两家商业银行相比，A银行和B分行的福利政策不够灵活简单，没有考虑员工的差异化需求。相比之下，其他两家银行的福利项目更能体现人文关怀。过去，传统的福利政策只是对工资的补充，但现代企业管理越来越重视员工的个人感受。在设计福利政策时，要注意员工差异化问题，尽可能灵活多样，满足物质需求。为使福利机制发挥应有的激励作用，必须考虑员工的精神满足。综上所述，问卷第一部分主要从物质激励的角度进行考察。根据上述调查结果，我们分别调查了A银行和B银行的零售业务员数量、人均业务量和人均收入展开对比：以2020年12月末的数据为例。A银行B分行与甲、乙银行零售营销人员人均产值对比结果。目前，在A银行B分行所在地区的商业银行中，乙银行因开业时间最长，存贷款规模居首位;A银行B分行是市场上存款规模第二大的分行，仅次于开业较早的乙银行。在三家城市商业银行中，甲银行成立时间最晚，存贷规模最小。从上表汇总对比的数据可以看出，A银行的B分行的零售营销人员对标同业情况:首先，网点很少，员工很紧张。A银行的B银行共有11家一级分行。甲银行比A银行的B银行晚开了10年，但已有有20家分行，乙银行有18家分行。A银行的B分行的零售营销客户经理只有20名，共137人，团队规模也是两家银行中最小的。二是人均贡献不低，人均产值略高。从零售营销人员最重要的业绩指标（存款、贷款）来看，A银行B分行人均零售存款为6.64亿元，在一定程度上低于乙银行的6.79亿元；按人均贷款计算，A银行B分行为3.63亿元。同样低于乙银行的5.03亿元。主要原因是乙银行的银行和政府业务所占比例较大，单笔交易金额较大，而A银行B分行的企业业务单笔交易金额较小。该领域所占比例稍高，所以实际上A银行B分行的人均产值和人均工作量较高。三是人均授信户以及基础客户领先同业。虽然A银行B分行的零售营销人员数量明显低于甲银行和乙银行，但人均信贷客户数却高达14.71人，几乎是乙银行8.38人的两倍。A银行作为城市商业银行，成立较晚。它在规模或业务种类方面没有优势。想要快速占领市场，需要吸纳大量高素质的综合性人才。因此，激励机制更激进，薪酬福利更有吸引力，远高于A银行的B分行、乙银行。虽然A银行的B分行零售营销人员人均收入略高于乙银行，但人均业务量是乙银行的2倍，整体性价比不高。A银行B分行在团队建设和员工积极性方面还有很大的提升空间。4.4精神激励方面的问题4.4.1职位晋升体系尚未形成马斯洛需求层次理论表明，人的需求有不同的层次，这些层次并不是一个一个逐步实现的，尤其是自我实现和尊重的需求，这在企业人力资源管理中最为明显。任何有效的激励都必须满足员工当前的需要。只有满足员工最迫切的需求，才能激发员工的工作热情，更好地将员工的潜能投入到工作中，从而提高工作绩效，促进企业的整体发展。因此，首先需要了解当前受激励群体的主要需求是什么。如上所述，A银行B分行零售业务员团队是一支综合素质高、学历高、专业技能强的团队。掌握前沿市场信息和客户资源，年龄30-40岁。他们是一群充满活力、充满理想、充满抱负、充满追求的优秀中青年。他们必须对自己的职业生涯有一定的规划，渴望获得晋升的机会。因此，对于职位晋升，零售营销人员必须有强烈的需求，这是激励机制的重要组成部分，应该作为一种不可或缺的激励。但这部分工作在A银行和B分行现有的激励机制中并不理想，职位晋升制度也尚未完善。本次问卷调查的结果职业发展调查结果所示，最终的调查数据显示，从职业发展中提取的四个问题的结果，但最终调查数据显示结果都不尽如人意。受访者中，146人（64.60%）认为目前岗位的薪酬与实际工作不符；超过半数的受访者认为人事晋升存在不公平和不公平；更令人惊讶的是，调查发现大多数人不知道他们所在行业的公开竞争，也不知道晋升标准。其中，19人（仅8.41%）知道公司有定期公开招聘。只有12人（5.31%）知道相关的晋升标准，而知道晋升标准的12人对于什么样的晋升不是很清楚员工可以升职。有鉴于此，本人还根据上述调查结果与部分零售营销人员进行了日常交流。在了解情况后，本人认为A银行B分行在目前的职位晋升方面中可能存在以下问题：一是晋升标准不明确。到目前为止，A银行B分行零售营销人员的晋升还没有一个明确的标准，哪些员工可以晋升，哪些员工不能晋升，主要取决于领导的主观印象评价。评价方法缺乏客观依据和科学标准。基于分公司行长或部门负责人的主观认识和经验判断，从长远来看不利于真正选拔能力突出的高素质人才。此外，在员工晋升过程中，缺乏上任前进行深入对话和沟通的必要流程。领导和员工之间缺乏充分的沟通。员工往往不知道自己晋升的确切原因，哪些优势已经被组织认可，组织缺乏足够的沟通。我希望你能发挥你的才华。因此，员工普遍认为，一个职位的升迁主要取决于与领导的关系。只要关系好，能得到领导的认可，其他的都不重要；如果关系不好，再好再能干，都没有升职的机会。这种普遍的认知导致了大部分员工的心理失衡，因此员工在日常工作中不仅需要处理好日常的工作还需要处理好工作中同事之间的关系，从而更加有利于工作的开展。否则在工作中失去平衡之后他们开始与日常工作中积极性都比较低，逐渐失去了对工作中创新的热情与工作的积极性。二是公开竞聘机制缺失。目前，A银行的B银行分行员工的晋升大多由所在机构或部门的高层领导推荐或向上级申请。但高层领导在日常工作中往往需要管理和协调大量事务，精力有限。要全面了解每个员工的工作状态和能力，基本上是不可能的。所以，这种不透明、公开的晋升方式，不仅有可能得到晋升，也有可能坏人不是好将军，真正优秀的员工可能会被埋没晋升机会。这也将鼓励那些想获得晋升机会的员工寻找关系营销的捷径，从而导致组织内部气氛不佳。员工要想掌握自己的命运，只能通过公开竞争展现自己，找到博主。这种透明的方式，不仅让每一位员工都能获得公平公正的机会，也让公司更容易同台竞争。有利于选拔真正优秀的人才，能有效避免和减少徇私舞弊的可能性。毕竟，机会总是留给有准备和有才华的人。因此，公开竞争是企业选拔人才的重要途径。然而，A银行和B银行分行的零售业务表现不佳。多年来，基本缺乏公开竞争，极大地抑制了员工的内部期望和工作的热情。三是在职位晋升方面员工参与度不够，考核结果没有得到体现。目前，A银行的B银行分行的员工晋升基本由所在机构或部门的领导发起。分公司总裁或部门主要负责人将认为可以提拔的人选向分公司相应部门总裁汇报。分公司经总裁签字批准后，按规定程序提交人力资源部进行相应考核。在上述过程中，员工不需要参与任何环节，员工甚至没有知情权。因此员工对于真正的选拔机制并没有充分的了解权力，导致员工经常会感觉自己被边缘化。通常，只有在人力资源部门组织或组织员工对话和工作检查时，大家才知道有人要升职。所以，在这么大的环境下，基于同事之间的日常交情，或者说“枪打出头鸟，不愿得罪人”的普遍心理，大家一般都会选择最好的话进行交流。所以所谓的群众谈话和考察，基本都是流域表面的形式。此外，员工考核是员工工作态度、工作能力、工作作风和工作绩效的重要评价指标。员工考核是对员工这一年工作表现好坏的综合评价和总结，这应该在员工的职位晋升过程中有所体现。但是，A银行和B分行没有合理使用。迄今为止，尚未建立员工考核与员工晋升相结合的制度。不仅如此，还因为在职务晋升中没有以考核结果为依据的考核体系，缺乏科学的考核标准，导致干部招聘“只上不下”的现象。员工只要有机会被提拔了，即使后续工作表现不佳，最多不再有进一步晋升的机会，但也不会被降职处理，这就像赢得了避免死亡的金牌，并且可以随时享受当前的工作福利，这不禁逐渐助长了员工工作的“惫懒”的心态。然而职位是有限的，再这样下去，流动性会变差。更糟糕的是，有能力的人永远没有升职的机会，自己的能力得不到充分的发展，从而导致这部分员工的心里逐渐的失衡，最终导致员工和企业的发展都停止不前到达发展的瓶颈期，这非常不利于企业的发展和壮大。四是尚需进一步完善人才选拔培养机制。目前，A银行的B银行分行零售业务条线人才培养、管理和使用的工作模式尚未形成。人力资源管理部门与零售业务条线要密切配合，一是注重体制机制建设，二是具体组织实施。这两者相互形成协同机制；同时，员工职业生涯缺乏系统规划，部分岗位晋升存在障碍。零售营销人员的职业晋升空间有待进一步完善，增强员工的归属感和认同感；此外，对于零售业务条线的专业技术人员，尚未建立符合其岗位特点的相关考核机制。目前的考核只是简单地按照管理岗位的先后顺序进行，设定一定的系数增减，与其专业水平和岗位特点无关。不符合专业技术人员的管理要求。4.4.2培训针对性不强培训是企业保持高竞争力的重要手段。通过培训，员工可以提高知识水平和专业技能，通过提高业务能力激发创新潜力。通过培训，员工可以提高综合素质，获得自我成长，为个人职业发展打下坚实的基础。因此，作为企业文化的一种形式，培训不仅体现了公司对员工的关怀，也有助于引导员工的个人发展和企业目标的实现。培训管理调查结果所示，通过分析调查结果，本文从组织培训的频次和涉及范围所显示的数据方面得出，B分行的培训频率和范围并不低。其中，每年至少有173人（76.55%）表示可以参加总部和分支机构的培训；后一组数据显示，大家对培训不是很满意，只有30人（13.27%）对培训内容感到满意；161人（71.24%）认为培训效果不理想；此外，超过半数的零售营销人员，138人（61.06%）渴望有机会在总公司、分公司或外部参加更高层次的培训。因此，本人认为A银行的B分行的培训可能存在以下问题：一是公司在员工培训方面培训范围广，形式单一，缺乏统一规划。培训范围广泛，主要包括培训内容和培训对象两个层次。在培训内容方面，A银行的B银行分支机构的培训一直是全方位的，涉及多条线、多领域。总部和分公司都有大量的日常培训，但通常仅限于视频培训或现场一对多讲座模式培训。形式过于简单，流程枯燥；从培训对象看，138人（61.06%）表示参加过总公司和分公司每年组织的培训。可以看出，银行A的B分行的训练强度总体表现还算较好，训练对象范围也十分的广。但训练只有13.27%的人比较满意，效果较为差强人意有待进一步提升。二是培训内容的针对性有待加强。由于零售业务涉及的产品、运营、风险等范围很广，只要每条线都有相关的培训，要求所有零售营销人员参加，从来没有充分考虑学员参加培训的意愿.内容按照自己的方式排列，没有太多的针对性或微妙性。每个适合零售营销人员的培训内容都很小，导致零售营销人员认为他们的时间被占用，可以吸收和利用。知识少，效果不理想，培训频率太高，没有高质量的收获，从而让学生产生抗拒，最终打到的效果与预期相比就会大大折扣。三是员工参与培训的程度由自身职级决定。其中部分培训是有选择性的。培训对象选择采用“一刀切”的模式，与员工职位挂钩。因此，一些零售营销人员可能很优秀，但他们可能没有机会接受更高级别的培训。4.4.3员工缺乏归属感在马斯洛的需求层次理论中，人类重要的心理需求之一是“归属感和爱的需要”。只有满足这种需求，人类才能“实现自我”。此后，许多心理学家也进行了大量研究。结果表明，缺乏归属感的人缺乏责任感和对所做工作的热情。因此，员工是否有归属感，不仅是判断企业是否具有凝聚力和向心力的重要指标，也是企业能否始终保持活力和核心竞争力的关键。如前所述，A银行B分行的零售营销人员是一群有抱负的高素质年轻人。如果这个年龄段的人有强烈的归属感，那么他们一定对自己的工作充满热情。一个人的追求和兴趣所产生的能量是完全不同的。因此，问卷还调查了工作内容、休假制度、加班时间、工作环境、工作氛围、内心归属感等维度。表4-6列出了相关统计数据。调查发现，在整体工作满意度方面，只有155人（50.88%）表示对目前的工作感兴趣，152人（67.26%）认为目前的工作可以发挥自己的能力。但是受访者对他们目前的工作状态并不是非常的满意。共计91人对自己的工作条件不满意，其比例为40.27%。在工作时间满意度方面，只有74人（32.74%）表示能够满足基本休假制度。69.03%的受访者（156人）认为加班时间过长。随着社会经济的发展，大多数人的工作需求已经脱离了最基本的温饱需求，而是朝着更高层次的需求发展。人们越来越关注工作的成本效益，其他因素如日常工作强度和假期制度也将受到关注。尤其是零售营销人员，如前文所述，与其他一线工作人员相比，是一个工作量大的群体，加班很常见。通过这次调查，我们发现零售营销人员不仅每天加班很多，有时甚至加班。基本休假可能还不够，但需要注意的是，这种正常加班是没有加班津贴的，年假不休都是没有补偿的。表4-6工作归属感调查结果ABCDE得分工作归属感对当前工作感兴趣43724639263.30当前工作中可发挥优势46106501773.74对当前工作满意22585567242.94法定节假日可休息21536862222.95加班时间适度151936115412.35工作环境条件良好431114117143.67同事相处融洽26915636173.32对单位有归属感22519339213.06感觉未来有前途36588136153.28无离职想法21536855292.92同业报酬再高我也不离职26396763312.85在工作吸引力方面，41.59%的受访者（94人）仍然认为零售营销更有前景；然而，84人（37.17%）表示他们想离职。此外，41.59%的人（94人）回答只要有更好的工作机会（高薪或职位），都会考虑跳槽。此外，问卷中选择“不确定”的人数最多。选择“不确定”并不意味着完全否认。相反，可以认为大部分受访者对A银行的B分行仍有归属感，但这种归属感还不够强烈，无法深入人心。这只是说明这个分支还有很大的改进和发展空间。统计以上数据分析和总结，我们对调查对象中所表现出的情况进行了甚于的分析，最终，我们将零售销售人员对自己所处行业看法的差异性归结为以下几个原因：一是企业文化建设不够深入。零售企业不从员工的思想出发，深入人心，从而导致员工对工作的积极性较低，工作效率也随之较低。其次，企业目标与个人目标不一致或未能相互融合。只有企业和员工的心牢牢的捆绑在一起，才能在工作中积极投入，为了共同的目标不断的奋斗。第三，过度依赖物质激励，缺乏精神激励。任何一种激励手段都存在边际收益递减的问题。只有在合理的范围内才能达到最佳的激励效果，人们的需求层次是丰富多样的。如果企业对员工缺乏必要的精神激励，无论员工得到多少物质激励，最终都必然无法满足其更高层次的心理需求。4.5激励机制问题的原因分析4.5.1整体行业体制的制约尽管多年来商业银行进行股份制改造，不断创新经营理念，逐步与国际市场接轨，但不可否认的是，现行商业银行管理体制仍存在许多计划经济时代的残余。银行。旧观念和旧观念。例如：过分强调有形资产的规模扩张，而忽视了内部文化的建设；过分追求短期经营成果，忽视长期业绩积累；尊重个人能力，不注重团队合作；忽视了绩效考核的本质，考核变成了简单的薪酬分配工具，无法起到积极的激励作用。这些不合理的绩效考核方式和业务定位，使得全行，尤其是一线零售营销人员，专注于眼前利益，忽视长远发展。个人主义和机构间的个人主义倾向也特别严重，缺乏合作精神。上述问题在零售业务营销中尤为突出，因为:第一，规模和利润仍是当前银行业同业拆放的主要指标;第二，零售业务是大多数商业银行的支柱业务，承载着银行规模和盈利能力的重担;第三，负担最终体现在评估指标上。在强大的压力下，有时为了指标做业务，只能追求短期的结果，这逐渐偏离了考核的本质，从而影响了激励机制的本身的作用和最初的目的。4.5.2激励手段缺乏差异化激励手段应根据激励对象的变化而有所不同，不同岗位、不同层次的员工应采取不同的激励方案。比如普通员工、中层管理人员、高级技术人员等，由于岗位和身份的不同，在A银行B分行的整体运营中扮演着完全不同的角色，自身的需求也完全不同，所以必须区别对待。根据不用岗位不同职级的员工应该都有相应的激励政策，而不是以偏概全，以一敌百，这样的激励方案对于企业的长期发展是十分不利的。目前A银行的B分行零售营销人员的激励机制忽略了这一点，其在薪酬待遇等各方面的收入未能与非线下员工和其他线下同岗位员工形成A差距。商业。但现实情况是，零售企业的营销工作需要综合能力，业务操作复杂，工作强度和压力大，工作繁忙程度远高于其他行业和其他岗位。例如，零售营销人员的心理失衡，感觉受到不公平待遇，从而导致员工在工作中表现出工作倦怠和失去积极性。4.5.3激励机制缺乏外部竞争力正如本文前面阐述，问卷调查结果显示，在现行激励机制下，零售营销人员的收入不仅与行业内其他岗位无显着差异，同样与行业内同岗位相比也没有优势。在本文所调研的226人中，19.03%对自己的工资不满意；37.17%的人想过离开；41.59%的人表示，只要同行给予适当的待遇，愿意换工作。这些数据表明，目前对银行A的分行B的激励体系缺乏竞争力，与同行相比没有不可替代的优势，至少在长期吸引零售营销人员为银行A分行B工作方面。然而，问卷统计只能揭示原因的表面。如果我们更进一步，零售营销人员不仅对工作报酬与他们的努力状态与银行A和分行B的零售业务之间的不匹配感到失望，更重要的是不一致。匹配是指一个人的努力和地位没有得到公平的认可和对待，也就是无法满足内心深处的需求，最终的反应是使激励机制失效。那样员工的积极性也将会更加的低迷。例如，一家银行开发了一种系统工具，用于根据一系列因素确定不当行为案件的严重程度。这家银行还明确针对每个严重程度的不当行为制定了建议的纪律处分措施，包括针对员工可变薪酬的建议扣除额。在一些银行，没有充分考虑监管者对员工不当行为的责任，监管者没有对其员工的责任进行必要的监督。一些银行正式表示需要以明确和系统的方式将监管者的责任纳入指挥链，作为其后果管理框架的一部分。要求调查单位或纪律委员会在确定适当的纪律处分时考虑主管的责任范围。这是向具有监督、监督或领导角色的工作人员灌输问责制的良好做法。4.5.4激励重物质轻精神目前，A银行、B银行分行零售人员采取的激励机制比较简单，基本提倡物质激励。最常见的形式是根据业绩指标开展各种业务竞赛，并设置奖金作为激励营销手段。人们完成了商业目标，却忽略了必要的精神动力。任何激励的效果都有一个固定的峰值范围。当要求零售营销人员的所有指标都以相同的形式出现时，相应的物质激励将因饱和而减少。同样，当所有指标都变得重要时，也意味着它们都不重要。太多的商业竞争和评估指标让零售营销人员感到压力。如果他们做得好，他们应该能够正常完成目标任务，他们的工作不会得到应有的认可和鼓励；如果他们做得不好，就会受到批评和鼓励。随着时间的推移，你会在工作中感到深深的精神抑郁和不满足，这会导致烦躁和倦怠，最终你会失去目标和动力。如果企业对员工缺乏必要的精神激励，无论员工得到多少物质激励，最终都必然无法满足其更高层次的心理需求。此外，精神激励的最主要途径就是职务激励。在一个单位组织中，尤其是在商业银行的实际经营过程中，公司内部的领导干部和管理岗位的资源是十分稀缺的，通常都是一个萝卜一个坑，很难有非常多的管理层职位可以拿出来用于竞争性激励，这也是精神激励效果一直很难实现其正在目的一个最根本的原因所在。第5章A银行B分行零售营销人员激励机制的优化设计5.1零售营销人员物质激励机制优化设计5.1.1差异化岗位工资激励有效的员工激励计划可以让员工为客户提供更好、成本更低的服务。首先，区分业务线和非业务线的工作报酬。如上文第4章所述，在A银行的B银行的分支机构中，员工的收入主要由岗位基本工资、绩效考核收入和福利工资三部分组成。因此，按照这个构成原则，每个员工的收入基本上是不同的。但是，不同行业、不同岗位的同一职级员工的工资系数是相同的，也就是说，同一职级员工的固定工资几乎没有差别。但从日常工作来看，其实线下员工的工作压力和忙碌程度是有很大区别的；在巨大的工作压力下，如果业绩不好，业务线的员工往往会在绩效考核中处于收入部分。非业务线员工的平均奖金不如非业务线员工高，容易失去工作热情。A银行B分行虽然在薪酬体系中一直有“资源尽量向一线倾斜”的传统做法，但这是一条不成文的规定，没有具体的执行标准，各个机构的实际执行效果完全不同。因此，在设置行业员工和非行业员工的工作顺序时，应引入差异化的概念，并充分考虑投入产出比。例如，如果将非业务线的基数设置为1.0，则可以将业务线的基数设置为1.1奖金。如果是重要位置，可以将base设置为1.2等，加强不同线条或不同位置之间的关系。为减少变动薪酬的影响，岗位薪酬的设定更加合理公平，这将有助于减少业务人员的失衡感，从而激发他们更高的工作积极性。二是加强非业务条线压力传导。由于缺乏必要的考核联系和业务协调机制，压力传递不平衡，零售营销人员在争取业务落地的过程中，往往会出现“多做多错”或非业务线人员态度冷漠的情况，这将会导致不能很好的发挥中场支持和后台支持的作用。A银行B分行应该根据目标总行和分行现行管理办法，A银行B分行应该覆盖所有员工，不分部门、不分岗位，加强目标任务分解，分解整体的零售业务层和环节战略目标和业务任务一一对应。将压力分散到每个人身上。中场职能管理、技术支持和非业务部门（如后台运营）应负责维护站点和站点的完整性。他们应根据各自的工作职责承担相应的职责，为零售营销人员减轻负担提供帮助和技术支持。减轻负担。只有全行一盘棋，才能使得企业的业务不断的充实，最终的实际效益也会不断的有所突破。5.1.2差异化绩效考核激励目前的评价方法越来越完善。综合评价指标逐年增加。事实上，他们失去了评估的重点。每一项指标都很重要，但评估者却忽略了这一点。同时，为了避免各条线的划分，评估方法没有考虑不同线之间的差异，评估的同质性导致收入和贡献之间的不匹配。首先，应该从以下几个方面进行必要的调整：首先，取消针对零售营销人员的零售指标评估。为了最大限度地利用资源，目前的评估方法为每个一线营销人员设置相同数量的评估指标，即零售营销人员评估零售指标，零售营销人员也评估零售指标。因此，营销人员必须尽最大努力完成每一项指标，但人力有限。当指标过于复杂和不集中时，考虑到这一点，我们会相互失去，这不利于整个银行整体指标的完成，也会直接影响营销人员的个人评价结果，使营销人员再次失去工作热情。差异化评估，即零售营销人员不再评估零售指标，而是专注于技术行业，专注于完成零售业务指标。第二，零售营销人员在完成零售指标时会受到额外分数的激励。为了避免各行各业各自为政，上述区分基于评估，为了实现公私营商业银行的整体联动，鼓励零售营销人员充分利用自身的零售业务资源，可以设置完整的零售指数分项，那些有资源和能力完成指标的人可以得到相应的加分，那些没有资源或不想完成的人不会影响自己的评估。这不仅充分激发了零售营销人员完成零售目标的积极性，也实现了充分有效利用A银行B分行营销资源的初衷。第三，重置核心利润指标。在对上述两条线指标进行差异化评价的基础上，相应指标的评分设置也需要调整。也就是说，在取消零售指标后，重新整合原始职业的相应得分，并根据零售线的总体目标设定每个指标的权重。5.1.3健全福利机制作为企业的一种激励方式，根据需求层次理论和差异激励理论的启示，同一个人在不同阶段的不同需求，在同一阶段的多个层次上会有不同的需求，每个人的需求是不同的。属于因此，为了有效发挥其作用，福利激励必须注意个体差异原则。目前，在A银行B分行，零售营销人员所享有的福利包括：按国家规定缴纳的“五险一金”（即社会保险和住房公积金）、企业年金、额外购买的补充医疗保险，具有分行特色的午餐补助和重大节假日福利补助。上述福利在形式和类型上更为传统，与同行业不同）其他银行基本相同或更少（部分银行员工还可以享受超低员工优惠贷款利率、假期福利、年度海外旅行、海外培训等）。因此，对于这一群体的零售营销人员来说，这些“利益”可以作为收入的补充，不会对心理层面产生太大的激励作用。本人认为，目前的福利激励机制在以下几个方面有改进的空间：一是提高住房福利水平。目前享受的住房福利仅为“住房公积金”，其支付比例无法满足零售商的住房需求。我们可以借鉴一些行业的实践，结合本行自身的特点，专门为银行员工设计几款产品。它可以是一种贷款产品，帮助员工提前支付部分按揭首付;也可以与存款产品结合，通过提高存款利率来提高存款收益率。，补贴员工购房产生的贷款利息;或与优质开发商合作，组织内部团购会议，为员工提供购房折扣。多维度通过多种方式帮助员工降低购房成本，从而有效激发零售营销人员长期工作的热情。二是养老和补充医疗保险。在养老金方面，A银行B分行为零售营销人员购买企业年金，进一步保障员工退休后的基本生活，减少营销人员的后顾之忧，激发营销人员的工作热情。但是，有两个建议可以进一步改善:第一，员工个人缴费比例过高，与公司目前的水平相当，给普通员工带来一定的压力。如果个人缴款率过高，考虑到资本占用成本和货币通货膨胀，这一收入相当于鸡肋，将毫无意义。二是确保标准化运营和政策的可持续性。分支机构应严格控制产品实施过程，确保产品的规范运行和员工权益的长期稳定保障。在补充医疗保险方面，随着社会经济的快速发展，生活节奏越来越快，生活和工作压力急剧增加。亚健康问题正困扰着越来越多的人，主要疾病的患病率呈逐年上升趋势。然而，不断上涨的医疗费用正变得越来越令人生畏，即使是在银行家等高收入人群中，“小病、大病”也很普遍，尤其是一线营销人员，因为他们工作繁忙。，压力是巨大的。因此，为了保证零售商家能够更加专注于业务发展，适当减少他们的后顾之忧，A银行的B分行的分行在医疗保险社会统筹的基础上，每年为其购买商业补充医疗保险。同时，考虑到零售商家的心理压力、频繁外出拓展业务的需要等具体因素，也可以提供相应的意外伤害医疗保险、住院和特殊疾病保险。第三,其他福利。除上述公共福利外，A银行的B分行还可以为零售营销人员提供一些特殊关怀福利，如集体带薪年假、节日礼品、救灾、居家照顾福利、娱乐活动福利等，以加强零售营销人员的身份管理理念，A银行的B分行通过福利激励设计，增强内部归属感，突出“以人为本”，充满人性和烟花，使员工产生心理和情感共鸣，从而激发内部潜能，提高工作积极性，使积极激励长效。发挥激励作用是商业银行留住和吸引人才的重要手段。5.2零售营销人员精神激励机制优化设计5.2.1职位晋升激励综上所述，与物质激励相比，零售营销人员对个人职业规划和发展的追求水平更高。基于此，这类人的激励必须注重非物质激励，特别是非物质激励。在晋升方面，必须完善和完善相关制度。首先，明确职位晋升的标准。首先，明确的晋升标准是先决条件。为了使晋升标准科学、公平、透明，我们可以引入员工的教育背景、工龄、技能资格、考核结果、工作成果、员工评价等因素作为客观依据，制定不同的晋升标准。同时，制定后备人才库的选拔标准。二是公开竞争，建立竞争机制。在人才选拔方面，我们摒弃了一些明确“内部”和“资格”的老套路，比如建立公开的竞争机制，建立科学公正的评价标准，让合格的员工有机会参与选拔。为了施展才华，最大限度地发挥人力资源的效率，以能力建设好工作，自上而下采取积极向上的工作氛围，激发员工积极工作的积极性。一线营销中的零售营销人员以中青年为主，有很多有能力但不合格的年轻员工。新系统为他们提供了更广泛的职业晋升机会。三是宣传，提高员工参与度。考核结果应体现考核机制与用人制度的有效结合。员工考核结果应作为人员部署和干部选拔的依据。连续3次考核成绩为a的优秀员工将自动纳入后备人才库进行考察；同时，引入“优胜劣汰”的竞争机制，摒弃当前干部选拔“只上不下”的陋习，要从工作能力和工作态度上对部分人民领导干部进行全面监督管理。如果是真的，我们应该下定决心实行降级循环，把机会留给更有能力的人。这也是透明推广的一个方面。只有这样