中国建设银行科技应用规划项目-项目管理章程和工作方法

中国建设银行科技应用规划项目 -项目管理章程和工作方法中国建设银行科技应用规划项目项目治理章程和工作方法中国建设银行2020年5月7日目 录1 项目人员角色和职责 32 项目运行中的沟通机制 53 项目文档资料治理机制 84 项目人员的考核机制 125 项目培训机制 146 项目验收机制 15项目人员角色和职责项目领导委员会项目总监/质量总监项目项管目理经理办公项目小组项目领导委员会：由双方的高层领导参加，直截了当负责项目的成功实施，负责：确定项目目标和方向保证资源合理调动，支持项目的推行促使治理层对项目的全力参与和支持验收和审批项目成果授权项目经理开展工作项目总监和质量总监：项目总监由双方选出的高层领导担任，要紧负责：对项目过程进行指导和监督确认双方工作职责和安排组织和谐项目所需资源的合理调配按项目进度向项目领导委员会汇报定期对项目的工作进度进行监督对项目成果进行确认和验收毕博治理咨询将另派高层治理人员作为本项目的质量总监，要紧负责：对本项目的整体质量进行检查和考核项目经理：项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责：策划项目推进和操纵项目进程确认项目小组及其成员的工作职责指导及安排项目小组的日常工作定期安排双方沟通、及时调整工作安排现场处理双方可能产生的意见不一致执行项目所需资源的有效调配组织对项目成果的确认和验收项目小组：项目小组将由小组负责人、咨询顾咨询、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括：确定项目的工作步骤和具体工作方法具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定咨询题，设计解决方案，讨论和修改工作成果，协助实施按照项目要求，在规定的时刻内提交符合质量要求的项目设计方案项目运行中的沟通机制参加对象事件沟通召集中国建毕博内容类不渠道人设银行1.访谈、访谈、双方项目、有项目经对中国建设银行有座谈性质座谈会关项目小理、有关关人员进行访谈；项目小组组成员；成员就各项目小组成果有关部门有关的咨询题进行人员探讨2.沟通和双方项目经理项目经理沟通项目进展情形项目经谐性质理例会和需要由项目经明白得决

时刻 结果 注意事项按照项目的了解中国建设应提早3个安排召开银行信息技术工作日以书的现状；面形式通知就各项目小组成果有关的咨询题达成一致意见，参见附件《访谈纪要》和《会议纪要》每周3次 把握项目进度 每周一、三、和和谐需要解 五上午，以决的咨询题 情况多少决定会议长短，一样为15分钟参加对象事件沟通召集中国建毕博内容时刻结果注意事项类不渠道人设银行项目进毕博项目经项目经通报本周工作进展（原则上）确认本周工一样为半小展沟通理、有关理、有关情形，讨论项目工每周四下午作，解决本周时到1小时会项目小组项目小组作进程中显现的咨1:00工作中显现的成员成员询题和解决方案；咨询题，确定下周工作安排等。下周工作安形成项目进度报告排。参见《项目进度报告》和《项目滚动打算》咨询题双方项目经项目经解决项目小组层次按照项目进解决项目小组应提早3个和谐会理；有关理；有关不能解决的，需要展的需要召层次不能解决工作日以书项目小组项目小组由项目经理召集有开的咨询题面形式通知成员；有成员关项目小组或部门（若有双方关部门人参加，并进行统一项目领导小员和谐的咨询题组成员或项目总监参加的会议则需提早5个工作日以书面形式通知）3.转变促转变促毕博中国建设项目经宣传、培训，减少项目开始时减少项目推行应提早5个成、培训性项目推行的阻力的阻力成、培银行职理、转变期及进行中工作日以书质训会员、项目促成小组面形式通知经理参加对象事件沟通召集中国建毕博内容时刻结果注意事项类不渠道人设银行4．项目成项目成双方项目领导项目领导各项目小组项目时项目时期成确认项目时期应提早5个果报告性果报告委员会；委员会；期成果汇报果汇报成果工作日以书质会项目总项目总面形式通知监；项目监；项目经理；经理；为保证项目的顺利开展，双方应在项目中保持充分和有效的沟通按照项目中发生的各种事件类型，采纳不同的沟通渠道和沟通方式（请参见上表）所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求；会议进程中应遵守会议议程主题。会议安排的流程：会议的发起：由会议的召集人（分不由双方项目经理担任）负责安排会议时刻和召集与会者。沟通机制有关附件：访谈纪要——请参见附件1会议纪要——请参见附件2项目进度报告——请参见附件3项目滚动打算——请参见附件4会议申请函——请参见附件5项目文档资料治理机制中国建设银行与毕博之间信息资料传递的治理方法中国建设银行及毕博分不确定一名信息资料治理员，要紧负责资料猎取与传递的和谐工作和资料备案工作。信息与资料传递流程:由资料需求人填写资料需求单（参见附件《资料需求单》），交项目经理批准，并抄送本方信息资料治理员项目经理组织有关人员或部门收集所需资料项目经理指示本方信息资料治理员将资料传递给对方信息资料治理员，传递方式按照资料性质不同而不同：纸质材料可直截了当交给对方，电子文档类资料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数据库进行传递信息资料治理员将所获得的资料进行登记，进行统一保管，然后将资料传递给资料需求人v) 信息资料治理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成员 （参见附件《已猎取资料清单》）vi) 项目小组成员按照需要可向信息资料治理员提出资料查阅要求c) 双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同有关条款规定。2) 项目文档命名规则：a) 所有项目的文档将按照一定的规则进行命名，以便于归档。b) 项目文档缩略语表：文件类型 缩略语访谈纪要 ITW会议纪要（内部） MIN_INT会议纪要（外部） MIN_EXT备忘录（内部） MEMO_INT备忘录（外部） MEMO_EXT项目进展报告 PRO项目打算 PL交付品 DEV流程图 FL手册 MAN演示资料 PRS简历 CV客户原始资料 CM客户完成的工作 CW参考资料 REF传真项目组成员缩略语：项目小组成员选取自己姓名的缩略语，例如：项目组成员 缩略语MatthewDing MD文件命名规则：文件类型缩略语＋下划线＋文件短名 （描述）＋下划线＋日期＋版本号＋下划线＋项目组成员缩略语例：2月1日项目启动会会议纪要的文件名为（此文件由理）：MIN_kickoff_020201_v1_JW

MatthewDing

记录整注：文件短名一律用英文，不超过10个字母，字母间无空格日期格式：YYMMDD文档治理有关附件资料需求单——请参见附件6已猎取资料清单——请参见附件7文档名目规定我们通过名目共享方式进行共享、交流文档的治理。此次项目中，我们针对项目需要在项目服务器上设定了8个共享文件名目：项目治理、会议纪要、建设银行资料、参考资料、知识共享、项目里程碑、交付品、培训材料各名目内容讲明：项目治理项目治理名目下要紧储备与项目治理有关的文件，要紧包括：项目治理规章制度、项目中所使用的各种模板、项目成员通信录、历次项目治理工作会议所使用的资料（例如项目启动会议所使用的演示文件）以及项目进度报告和项目滚动打算会议纪要会议纪要名目下要紧包括两部分的内容：各次访谈的访谈纪要和历次交流会议的会议纪要（注：那个地点的会议包括所有就项目工作、内容、交付品在小组内部和项目小组对外召开的所有会议）建设银行资料该名目要紧包括中国建设银行与此次项目有关的所有原始资料文件以及有关文件清单参考资料该名目下要紧收集从各个渠道获得的与此次项目有关的外部共享资料。（外部指建设银行范畴以外）知识共享关于项目中需要交流的与本项目无直截了当关系的一些知识内容能够存放在该名目下项目里程碑该名目要紧负责存放项目里程碑有关的演示文档以及项目里程碑筹备有关文档交付品该名目负责存放项目交付品的中间成果以及最终成果的文件培训材料由于我们在项目中和推广实施过程中都会安排一些培训。那个名目要紧负责存放与之有关的培训材料和打算安排文件。工作名目该名目用于存放和共享在项目实施过程中产生的所有中间文档。关键文档讲明项目进度报告项目治理办公室对口人员和有关项目小组成员将于每周举行项目进展沟通会，会中要紧议题包括以下三方面：将通报本周工作进展情形；讨论项目工作进程中显现的咨询题和解决方案；确定下周工作安排。按照以上三方面加以汇总之后，最终形成项目进度报告。项目人员的考核机制实践公司的使命和价值观鼓舞职员正确的行为表现促进职员进行持久的改进使职员更好的服务于客户设定绩效目标明确目标和努力的方向奖励与指导 确认绩效障碍运用绩效管理影响员工行为 什么是绩效实现的障碍？根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动监控与评估 克服绩效障碍项目人员考核的流程：设定绩效目标在项目开始前，由项目经理与项目小组成员进行面谈，提出对其的期望，并明确个人在本项目中的职责和要实现的目标项目小组成员对此进行确认并做记录确认绩效障碍项目小组成员与项目经理讨论并确认实现项目要求的要紧障碍克服绩效障碍项目经理给予项目成员指导和关心，以确定克服障碍的方法，改进个人绩效监控与评估在项目进行中，项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效，提出适当的指导意见在项目终止时，项目经理按照项目成员在项目中的表现，进行考核奖励与指导按照考核结果，项目成员将得到相应的奖励和改进建议将该职员的项目考核结果加入到毕博治理咨询职员绩效考核结果中去项目培训机制培训目的有效的培训打算能确保中国建设银行有关人员对关键专业技术的把握，幸免关键技术只把握在个不人员手中，造成人员风险培训导师的培训方法能以最有效的时刻令要紧项目成员把握新系统的技术及其应用，再由该培训导师对最终用户进行培训培训方法针对项目交付品中的内容，设计培训打算以及生动明了的培训内容，关心中国建设银行的人员有效的明白得项目成果制定完整的培训打算、培训教材及其它文件项目验收机制项目验收的目的：对毕博治理咨询提供咨询服务的“中国建设银行科技应用规划项目”的成果及项目质量进行验收鉴定验收总则：对项目进度的验收：按照双方确认的项目时刻表，按时交付各项成果对项目交付品的验收：经项目小组讨论通过，由中国建设银行方面的项目总监签字认可验收流程：a) 在每时期项目开始之前，由双方制定并确认项目实施打算表 (按月度/周), 时期性验收标准，及预期的项目成果报告会日程表。毕博治理咨询小组向中国建设银行项目小组提交项目交付品报告，并将其发送至中国建设银行项目小组有关人员信箱或资料交流库内。由中国建设银行项目小组组织召开项目交付品研讨会。研讨会第一由毕博治理咨询详细讲解报告的内容，然后双方针对报告的内容进行讨论，提出意见。中国建设银行项目小组对讨论意见汇总整理，形成书面纪要，呈送毕博项目小组。毕博治理咨询将在保持独立性的基础上按照专业的判定并结合讨论的结果，对项目组针对报告所提出的意见逐条进行分析，确定需要修改的部分进行修改与调整，并就已修改内容及未进行修改的缘故讲明形成书面报