国美赚钱模式

国美赚的是什么钱？先看看招标定制国美的价钱优势是成立在规模优势的基础之上，也与公司的经营创新密不行分。国美针对传统采买模式的缺点，坚决地推出了招标采买制。这类采买模式的长处在于：其一，缩短了采买环节，节俭了传统渠道的各项流通花费，以及控制了公司自己的采买成本；其二，通过公司之间的竞标，有效地压缩了厂家的收益空间、降低了采买价钱；其三，经过买断进货，转移了厂家的经营风险，还能够获取客观的风险溢金。这类模式的意义不单在于采买花费的节俭，而更重要的是完全改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。国美还总能依据市场供求变化灵巧地进行采买价钱形式创新。其一，买断进货。国美对热销型号或首销型号以及部分这样就能从制造商处拿下最廉价位商品，因为买断进货，就战胜了因订货不正确而造成的浪费。所以，在国美，对采买进货的商品，除了质量问题外，是不同意退货的。这样既为国美实现廉价销售确定了基础，也增添了制造商对国美的信用度。同时，还实现了工商共同联手让利于花费者的共同目的。其二，定制。以实质使用功能展开定制，风险自担。定制产品，多为简单标准化、收益高的小配件商品和差别于其余销售商的产品，一般为减少长久不用的功能或不用要的装饰表面部分，以降廉价钱，为花费者供给物有所值的产品。固然定制产品品种有限，但在连锁店内可反响出优良廉价的成效，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将担当更大的风险，国美依据自己的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成廉价包销进货，这些包销商品可为国美建立廉价销售的形象。厂家进驻国美究竟是怎么卖东西，有什么要求依赖国美的业务流程再造吧，只需进入国美，全部包在国美身上经营理念的更新、花费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争敌手的某种创新以及科技的进步等都会为公司流程的再造提出要乞降契机。现代生活的快节奏，要求公司知足花费者便利及时的购物要求。但是，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要花费者排上三次队的现象。国美廉价给花费者带来的些许福利均被这类时滞所抵消。依据这类流程缺点，国美采纳ERP系统管理和集中配送举措及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，花费者只提出购置要求，其余的事情一概不用费心，由国美一致调动安排。这一流程改造提高了效率，也为花费者供给了便捷的服务。目前生界范围内的信息技术革命为商务发展、公司经营管理水平提高等都供给了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自己信息办理进行了更新改造，以适应局势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定财产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能剖析等功能为一体的、集成化管理软件系统，适应了国美此后业务展开朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采纳做到了及时地双向数据更新和准时传递。此外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，悔过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加速了周转，降低了成本；又加速了信息反应，减少了多次搬运造成的商品损害。对于国美公司战略其对组织架构的探究。组织构造是公司全部经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充散发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。所以，组织的架构一定要切合提高内部效率和加强外面适应性的基本要求。当外面环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去卓有成效的组织构造或许不太有效了。此时，对组织的从头架构变得十分必需。依据连锁经营的要求，国美电器将其组织机构区分为总部、分部、门店三个层次：总部负责整体发展规划等各项管理职能；分部依据总部拟订的各项经营管理制度、政策和指令负责对当地域各职能部门、各门店推行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的履行单位，直接向顾客供给商品及服务。这类组织构造兼备了以职能区分和以经营地区区分两种组织架构的长处：一方面，能够突出业务要点，保证高层主管的威望性，并使之能有效地管理组织的基本活动；并且切合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥职工的才能，有益于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，能够鼓舞地方参加决议和经营使其能够直接面对当地市场的需求灵巧决议。为了配合公司在全国市场布局战略的实行，提高组织的运转效率，防止机构肥胖、大而无当场面的出现。国美先后于2002年、2003年对公司组织构造进行了两次大的调整，以试图找寻到公司高效增添的门路。2002年下半年国美试试了A.B分区管理织改革方案。过去的浪费公司有限的资源，商品周转率低，并且简单滋长腐败；而推行费任务必定会对采买部门提出有关要求(好的产品、低靡价钱以及齐备产品系统等)。这样，采销两方都有压力，互相制衡，极大地提高了商品周转的效率。此外，经过销售地区分开管理，分解了市场开辟任务，明确了责权，促使了公司内部竞争，加强了公司对地区市场环境的适应性，保证了整体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、B区归并，保A、B区归并后，更便于总部对各个分部的一致化管理。同时，也便于公司综合使用人材，选贤任能，充散发挥集体作战能力，使管理机构更为精练、更为充分，各部门的人员装备比从前大大地提高了。重视点放在提高销售能力上。因为国盛情识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美此后的发展可能更要成立在产品剖析、服务增值以及市场展望的基础之上了。其次，门店形态的变化。2003年国美进军香港，这是国美走向国外市场的第一步。香港是亚太地域新产品上市比较集中的地域，掌握着商品的流行趋向以及其代理权。在香港开店，能够较国内敌手当先一步，获取这些稀缺资源。并且，能够经过与香港国际公司深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实质上，香港门店一个最重要的启迪莫过于对门店形态理解的深入。主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美廉价营销、快速强抢地区市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中并且交通便利地段，商场装饰简单可是商品经营构造有条有理，能突出商场营销企图，是地区市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，紧紧把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。跟着国美在家电行业领导者地位确实立、全国市场开发的深入，特别是在香港与跨国商业互相商讨的过程中，国美发现正如公司的战略拥有多层次同样，门店的形态也应当进行分化、分出层次以配合公司战略目标的实现。商场是公司与花费者沟通的窗口，是公司形象的代言人。主力店门店形态与花费者心目中家电行业领导者的形象是不相切合的，因为主力店要遇到租金、经营成本、销售任务等指标拘束，一直以商场盈亏、自我价值实现等求实目标为出发点，而不可以反应所内行业发展终极趋向，以及花费者完满需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃花费者对其的廉价错觉、建立公司领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁荣的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装饰会比较豪华，可是最为要点的是，旗舰店展现经营的商品主假如中高端产品，反应了目前国际花费的主流趋向，不论是抵花费者花费需求、生产厂家生产研发导向，仍是对同行公司经营品类调整都有侧重要的指导意义。目前国美也在探究3C数码店的建设。它一方面是国美密市集场开发战略的启动，另一方面代表着国美对将来经营品类构造调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，将来家电的增添点就成立在花费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。所以，国美推出3C数码店形态就是适应了这个潮流。旗舰店、主力店和数码店构成一个立体作战方队，不只在全国范围内快速推行着国美的经营理念，带来了明显的市场效应，并且还引领着家电行业发展的动向，还掌握着行业将来发展的先机。最后，谈谈国美模式目前，国美面对二次创业的大好机会。一方面，商务部信心打造一批大流通公司，以应对外国商业资本的冲击，这必定会给国美此后的发展创建一个宽松的外面环境；另一方面，国外上市的成功解决了国美发展的资本瓶颈，同时也会进一步规范公司的经营管理。可是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心