肯布兰佳领导力发展战略课程

领导力发展战略课程草案第一天上午如何成为一个激励型的领导者？第一天下午如何成为有效的情景领导者？第二天上午如何进行有效的人际沟通？课程安排第一天上午如何成为一个激励型的领导者？工作中的激励激励自我，激励团队!21%

有雄心40%

气量大20%

关心别人66%

有能力28%

合作20%

勇敢33%

可靠24%

果断42%

公平71%

有前瞻性88%

真诚23%

富有想象力

6%

独立65%

有激情47%

聪明14%

忠诚17%

成熟

8%

有自制力34%

坦率35%

能支持别人20个最受人尊敬的领导者的品质领导者的三台阶沟通普通领导者优秀领导者卓越领导者楷模激励激励因素理论模型练习

发现我在工作和职业生涯发展中的激励因素如何成为激励型的领导者？Envision给予愿景Engage赢得承诺Enable赋予能力Energize鼓舞士气Enjoy共庆成功5E模型的激励型领导者Envision给予愿景5E模型的激励型领导者与团队分享愿景及其实现的可能性Engage赢得承诺5E模型的激励型领导者积极回应员工所担心的问题，积极看待问题并给出解决方案与建议Enable赋予能力5E模型的激励型领导者制定详细的行动方案，提供员工为完成任务所需要的资源和辅导，并和员工一起实施共同认可的流程Energize鼓舞士气5E模型的激励型领导者在执行任务的过程中遇到障碍，积极寻求改进方法，与此同时确保员工的承诺，保证他们拥有必要的主动性和驱动力实现绩效Enjoy共庆成功5E模型的激励型领导者实现既定目标与绩效水平，并与团队一同庆祝所取得的成就5E商场实践运用给予愿景Envision赢得承诺Engage赋予能力Enable鼓舞士气Energize共庆成功Enjoy我的个人行动计划！目标

行动

完成时间

(一年内)(三年内)(五年内)如何成为有效的情景领导者情境领导II－SLII®肯•布兰佳，派翠西亚•

季米格，德瑞•

季米格第一天下午未来领导信念与基石

诊断：情境领导的第一项技能灵活性：情境领导的第二项技能领导型态与发展阶段相配建立伙伴关系：情境领导的第三项技能课程安排情境领导

II－SLII®

之目的

1.

打开沟通渠道，更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话。

2.

帮助他人发展工作能力和工作意愿

3.

教导他人如何为自己提供方向和支持

4.

珍视并尊重差异，建立信任

1–2情境领导的三项技能诊断——评估他人的发展需求灵活性——自如地运用多种领导型态的能力建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识2–9未来的领导

2–1Video录像未来P1-3河流的启示（P1-3）你对河流有哪些了解？河流对于领导素质的启示？作为领导面对的变化和挑战，需要什么技能和行为方能成功并且有效？小组讨论信念与基石信念与价值观人们能够并且希望发展领导是一种伙伴关系人们渴望参与和沟通2–7成功的领导和有效的领导

成功的

行为绩效结果

有效的态度意愿情感2–2情景领导的第一项技能：

诊断2–1诊断愿意并有能力依情境来判断部属所处的发展阶段，评估部属的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态3–1发展阶段

工作能力

工作意愿

3–2四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力不知知会巧熟意愿四个发展阶段D1—热情高涨的初学者D2—憧憬幻灭的学习者D3—能干但谨慎的执行者D4—独立自主的完成者3–18小组讨论员工处于四种不同发展阶段的需求是什么？特点描述？3–18形式不限但不用文字时间：15分钟卡片游戏根据特点描述语，判断其属于哪个发展阶段？3–19发展阶段描述词D3•

自我责备•

谨慎•

有疑虑的•

有能力•

有所贡献•

缺乏安全感•

试探性/无把握•

厌倦/冷漠D4•

有理由的自信•

工作能力持续好•

受到启迪/启迪他人•

内行•

自立自发•

有自信•

精通熟练•

自我指导/独立自主D2•

难以应付•

迷惑•

丧失动力•

沮丧•

烦恼•

憧憬幻灭•

气馁•

偶见的工作能力D1•

充满希望•

缺乏经验•

好奇•

新手/缺乏技能•

乐观•

兴奋•

渴望•

热心3–19诊断的五个关键问题具体的目标或任务是什么?该部属可转移的技能如何?该部属与目标/任务相关的知识和技能如何?该部属的积极性、兴趣、热情如何?

该部属的自信心和对自己能力的把握如何?3–20诊断的练习3–21一位聪敏且具升迁潜力的经理的案例教材3-15,3-16

Video录像诊断-士兵突击

情景领导的第二项技能：灵活性Video录像鲍勃指导行为

是领导者采用下列行为

设定目标并说明期望

告诉部属要做什么、何时做、以及如何做

密切督导并评估工作绩效

4–2指导行为

建立结构组织

教导

督导

评估

4–3就是领导者采用下列行为

尽量采用双向沟通

倾听并提供支持与鼓励

让部属参与制定决策鼓励并促成部属独立自主地解决问题

支持行为

4–4征询(看法)

倾听促成(解决问题)

解释(为什么)

鼓励4–5支持行为

四种领导型态

4–10案例分析录像：鲍勃•诺顿的故事KathrynGray部门经理，鲍博•诺顿的直接领导BobKnowlton项目经理，负责香港项目小组ElliotHaywood系统工程师，技术高手JimPotter项目经理，鲍博•诺顿的朋友DavePeters,EmikoKaretani,SteveMarsden,TomSmith,香港项目小组成员EdFarell,Dr.MaryBlair芝加哥总部官员领导管理与领导共同作用管理给出方向计划如何工作授权与资源统筹组织资源，管理员工激励监控，解决问题庆祝与认可业绩评估情景领导的第三项技能：

建立伙伴关系2–1思考你的学习想法、领悟、意图一句话分享第二天上午如何进行有效的人际沟通？课程目标：

了解四种沟通行为模式，提升阅人技巧

有效洞悉团队和客户行为，提升沟通绩效第二天上午如何进行有效的人际沟通？课程大纲：

自我行为模式测评行为模式的常见类型和特性描述行为模式的正负面描述四种行为模式和沟通风格如何与不同风格的人进行有效沟通自我行为模式评估

AnthonyJAlessandra请在10分钟内完成选择无对错之分请以最初的判断为准，不要考虑太多请將您的名字填入得分最高的项限弱決斷力強

表達型

親和型

駕馭型

分析型弱行爲反應強理性感性行爲模式的常見類型内向外向被动主动行为模式正负面描述优势

Vs弱势行爲模式正面描述表達型樂觀有生氣精力充沛親和型熱心可靠友善

駕馭型強硬成效高考慮全面分析型聰明有系統堅持不懈行爲模式負面描述表達型易激動沒耐性愛操縱親和型心軟依從羞怯

駕馭型專橫不通融有壓迫分析型苛刻嚴正僵化過分強調一種風格時，優點就會變成缺點猜一猜:雞蛋里挑骨頭死板、不知變通不切實際冷酷無情順從遷就縱容、有求必應guess物极必反猜一猜？四種行爲模式與溝通風格：動物代表（AnimalKingdom）？職業代表？辦公室的裝飾？用電話會話來将他們分類喜歡的交通工具？衣著的選擇？分享你的客户/同事分析（WHY）

分析自己的一位同事是哪种类型的？我的理由是什么？

-个性模式/职业代表-办公室装饰

-行为举止/说话方式

-喜欢的交