岗位管理办法

1目的为规范公司职位管理体系、岗位名称、岗位职责、任职条件等，有效控制各岗位用工数量，科学地核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，降低人工成本，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标，特制订本管理办法。本办法用于公司及下属各分/子公司、基地、事业部的岗位管理。3职责董事会负责审批总裁、副总裁及享受副总裁及以上待遇人员的定岗定编及岗位异动调整，以及董事会直接聘任人员的定岗定编及岗位异动调整。总裁3.2.1负责审核公司高管的定岗定编及岗位异动调整，以及董事会直接聘任人员的定岗定编及岗位异动调整；3.2.2负责审批公司中层及以下人员的岗位异动调整和年度定岗定编。3.3人资行政中心3.3.1负责公司各单位岗位设立和定岗定编的监督管理，并具体负责对总部各岗位的定岗定编及岗位异动调整提出建议，批准后贯彻执行。3.3.2审核分/子公司、基地、事业部定岗定编及岗位异动调整；3.3.3负责对车间主任级以上干部岗位说明书的起草、修订、完善，及公司各岗位说明书的备案和总体控制；3.3.4负责对总部各中心人员、分/子公司、基地、事业部车间主任级及以上人员异动的审核与组织管理；3.3.5负责跨分子公司、基地、事业部人员异动的审核；3.3.6负责建立人员异动档案；3.4二级人资部门3.4.1负责起草本单位内车间主任级以下的岗位说明书，3.4.2负责对所辖范围内各岗位的定岗定编及岗位异动调整提出建议，批准后贯彻执行和监督检查，并接受人资行政中心指导和监督。

人事异动申请单申请单位：申请日期：年月日异动种类口升职口调职口复职口降职口免职口代理主管转正异动人员信息姓名工号年龄学历到岗时间岗位异动前单位岗位异动后单位冈位LJUI工区位动因异原所在部门意见岗位直接主管签字：部门（工厂）签字：调入部门意见岗位直接主管签字：部门（工厂）签字：二级人资部门意见签字：基地总经理意见签字：人资行政中心意见人资经理签字：人资行政总监签字：分管副总裁意见签字：总裁意见签字：备注：员工个人主动提出异动的需在此表后附个人申请。

人事异动通知单第姓名工号调出部门U_L_|/_i_冈位调入部门冈位因工作需要，经审批同意，调同志由（部门）到（部门）的岗位。请调出单位做好交接，作，并通知本人于年月日前报到，报到后由调入部门负责人通知人资部门。特此通知！年月日联调入部门人事异动通知单姓名工号调出部门冈位调入部门U_L_|/_i_冈位因工作需要，经审批同意，调同志由（部门）到（部门）的岗位。请调出单位做好交接，作，并通知本人于年月日前报到，报到后由调入部门负责人通知人资部门。特此通知！年月日第联调出部门

工作交接清单交接人所属部门交接时间交接内容一、电子资料：二、纸质资料：三、其他资料：交接人接交人监督人备注：此表适用于总部各中心人员、分/子公司、基地、事业部车间主任级及以上人员3.4.3审核分/子公司、基地、事业部班长级及以下人员的异动申请并协助办理异动;3.4.4督促各部门开展异动人员的工作交接及岗位技能培训；建立人员异动档案。3.5各部门负责人5.1负责配合人力资源管理部门的岗位管理工作，对所辖范围内各岗位的定岗定编和岗位异动调整提出建议；执行批准后的定岗定编标准；5.2根据定岗定编标准提出人员补充和减少申请；根据岗位需求及人员状况，提报异动申请，并按程序审批；做好异动人员的培训及交接工作。4职位序列划分1职位职系管理职系：以组织资源、控制资源、协调关系或提供管理支持为主要特征的公司管理人员，包括：1.1.1高管：总裁、副总裁、董事会秘书；1.1.2一级部门负责人：总部各中心负责人及其副职；基地总经理及其副职；分/子公司、事业部负责人及其副职；二级部门负责人：总部中心各部门经理及其副职，基地厂长（经理）及其副职；分/子公司、事业部各部门经理及其副职；.4三级部门负责人：总部各中心部门经理助理、主管；基地车间主任及其副职;分/子公司、事业部各部门经理助理、主管；职能职系：以组织、协调资源，通过专业化管理和服务完成公司赋予的管理和服务职责人员，包括：战略发展、财务、审计、人资、行政、采购、信息、物流人员。研发职系：以新产品开发和产品改良为主要特征的技术研发人员，包括：研发部门负责人及其副职以下所有研发人员。生产技术职系：以运用专业技术知识进行生产技术服务的人员，包括技术服务、生产工艺、质量控制、设备管理专业人员。生产及生产辅助职系：以按时、保质保量完成产品生产为主要目的生产及生产辅助人员，包括：生产操作、机电仪、公用工程、仓储管理、化验检测、安全环保人员。营销职系：以产品销售、销售服务以及市场营销为主要特征的人员，包括：销售人员、销售服务人员、销售策划人员。2职系子序列2.1职能职系子序列：2.1.1战略发展序列：战略投资中心战略分析人员；2.1.2财务序列：财务中心务核算人员；2.1.3审计序列：审计部审计人员；4.2.1.4人力资源序列：人资部门人力资源管理人员；4.2.1.5行政综合序列：行政部及其他行政综合类人员；4.2.1.6米购序列：米购中心米购人员；4.2.1.7信息序列：财务中心信息人员；4.2.1.8物流序列：物流管理中心物流人员。4.2.2生产技术职系子序列：4.2.2.1技术服务序列：基地各厂部提供生产技术管理的人员；4.2.2.2生产工艺序列：基地各厂部提供生产工艺管理的人员；4.2.2.3质量控制序列：基地各厂部提供质量控制管理的人员；4.2.2.4设备管理序列：基地各厂部提供设备管理的人员；4.2.3生产及辅助操作职系：4.2.3.1生产操作序列：厂部生产主要操作和辅助操作人员；4.2.3.2机电仪序列：生产辅助机修、电工、仪表工人员；4.2.3.3公用工程序列：生产辅助及厂部公用工程及三废处理人员；4.2.3.4仓储管理序列：生产辅助仓储管理人员；4.2.3.5化验检测序列：生产辅助化验检查人员；2.3.6安全环保序列：生产安全环保人员。营销职系：3.1产品销售序列：产品销售人员；3.2销售服务序列：售后服务、销售服务、销售技术服务人员；3.3销售策划序列：市场分析、信息收集、营销策划、营销督导类人员。管理职系、研发职系不设子序列。5岗位规范管理要求公司各单位现有岗位，必须统一按照公司工作标准体系中的岗位名称执行，并保证岗位说明书与此保持一致。各单位对于本单位职责范围内的岗位说明书须根据实际变化情况，及时进行相应的修订完善，办理审批后向人资部备案。岗位说明书的统一格式详见附表《岗位说明书》标准格式。各单位根据生产经营的变化，需要增加新的岗位时，应由所在单位编制新岗位的《岗位说明书》，填写《人员需求申请表》，按程序报批同意后执行，并到人资部备案。各单位在人力资源信息系统及其他各种情况下使用岗位名称时，须统一按规范的岗位名称执行。各单位岗位的薪级按照公司《薪酬管理手册》的规定确定。6定岗定编管理6.1基本原则因事设岗原则：按照各部门职责范围设计岗位，而不应因人设岗；整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调；6.1.3管理幅度合理化原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间；6.1.4规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范，类似岗位名称需统一。管理层级合理的直接下属人数硬性规定备注中心总经理/总监4-5总经理/总监直接下属＞5人才允许设经理岗位总经理所辖经理人数＞5人才允许设副总经理1、人才储备和培养不受此限制2、特殊情况除外部门经理5-7经理直接下属＞7人才允许设主管岗位职能差异较大的，可以设置不同的主管线部门主管7-9主管以下不再设管理岗位厂长8-10厂长直接下属＞10人才允许设主任岗位，厂长所辖主任人数＞10人才允许设副厂长主任9-11主任直接下属＞11人才允许设班组长岗位班长9-11班长以下不再设管理岗位6.2定岗定编方法和程序6.2.1定岗方法组织分析法：依据企业发展的不同阶段，通过设置与之向适应的组织架构，并根据新架构下业务流程的运作需要，设计不同的岗位；关键使命法：当组织编制受到时间和预算限制时，通过把控组织成功的关键作用流程，来设计关键岗位。6.2.1.3流程优化法:依据新的信息系统或新的业务流程对岗位进行优化设计。6.2.1.4标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置情况来进行岗位设置。定编方法劳动效率定编法：依据生产任务和员工的工资效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法，依据工资量和劳动定额来计算。定编人数;计划期生产任务总量/员工劳动定额*出勤率。职责分析法：结合岗位说明书与部门负责人访谈，并结合现场观察和走访来确定编制。最小配置法：有些岗位具备特定性，无论工作量大小，必须有人员配置。比如：设备、门岗、安全等。6.2.3定岗定编程序各岗位员工编制的确定，由二级人资部门会同人资行政中心，以及与该部门相关的经理/车间主任、厂长、中心/基地、事业部负责人讨论确认，提出方案，经副总裁审核，由总裁批准后执行。3定岗定编调整3.1调整条件当公司总部职能部门或生产厂组织结构、生产经营、工作任务发生重大变化需要进行岗位异动调整时，可申请调整;3.2调整审批程序3.2.1责任部门填写书面申请（内容包括调整编制增加的理由或依据、调整数量、岗位设置、工作职责、任职条件），增加编制的，应包括增加人员的素质要求、录用方式、补充来源；减少编制的，应包括分流办法或安置渠道；副总裁、人资行政中心及经理/车间主任、厂长、中心/基地、事业部负责人讨论确认，提出各岗位员工编制方案，报总裁批准后由人资行政中心执行。每年11月中旬各单位申报下年度定岗定编，经中心/基地负责人审核，副总裁审定，报总裁审批同意后，作为下一年度定员及薪酬预算管控的依据。3.2.4人资行政中心每年底应组织各单位修订和更新员工岗位编制方案，批准后下发，作为下一年度绩效考核的依据。同时，人资行政中心须根据公司组织结构和人员岗位的变化，及时更新各单位定岗定编标准，并予以控制岗位编制。7岗位异动管理7.1异动条件：岗位出现空缺且异动人员符合空缺岗位的任职条件7.2异动的类别（1）晋升（2）岗位空缺调职（3）工作调职（4）特殊情况异动（5）工伤异动（6）非因工负伤、疾病无法胜任原岗位异动3异动过程管理3.1异动前管理3.1.1总部各中心人员及各分/子公司、基地、事业部车间主任级及以上人员异动,由用人部门提出申请，人资行政中心盘点内部人力资源，对于符合条件的人员，通过面谈、考核、审批后异动。各分/子公司、基地、事业部班长级及以下人员异动，由用人部门向所在公司人资部门提出申请，并提出候选人。人资部门对异动申请进行可行性审核，并报所在公司最高负责人审批，通过面谈、考核、审批后异动。3.L3根据公司的实际需要，人资部门可直接提出申请，审批后异动。3.2异动中管理异动通知：异动单审批后，人资部门发《人事异动通知单》通知调出部门，调出部门从接到人资部门的《人事异动通知单》之日起安排相关工作、文件资料、财物等的交接；交接期间，员工必须继续做好本职工作；3.2.3总部各中心人员、分/子公司、基地车间主任级及以上人员异动交接完毕后，异动者需要到人资行政中心行政部及财务中心信息部分别办理固定资产调拨手续、电子邮箱和通讯信息等的变更手续，填写《工作交接清单表》提交至人资部门；跨分子公司、基地、事业部人员的异动由人资行政中心人资部审核，报到时需转移人事及培训档案、考勤记录、相关的劳动用品等；报到：异动人员持《人事异动通知单》到新部门报到。3.3异动后管理3.3.1技能培训：由调入部门对于异动人员进行岗位任职能力的评定，列出不足能力清单，并指定技能导师，在异动适应期内完成带教，并考评合格后方可独立上岗。3.3.2因综合考评不合格转岗的员工，原则上实行3—6个月的试岗期，其薪酬标准按试岗岗位的初始档执行；试岗期满且考核合格的继续留用，否则给予解除劳动合同处理。3.3.3人资部门变更人资系统档案3.4异动审批权限类别职务等级提出审核审批报备分/子公司、基地、事业部班长级及以下用人部门负责人人资部门负责人分/子公司、基地、事业部总经理人资行政中心车间主任级/部门主管级厂长/经理分/子公司、基地、事业部总经理人资行政中心总裁分/子公司总经理及以上，厂长级/经理级及以上分/子公司、基地、事业部总经理分管副总裁人资行政中心总监总裁董事会总部主管级及以下用人部门负责人人资行政中心人资经理人资行政中心总监部门经理级中心总监/总经理分管副总裁人资行政中心总监总裁中心总监级人资行政中心总监副总裁总裁董事会4违规异动管理副总裁总裁/董事会/总裁董事会/董事会/4.1所有异动须以满足公司生产业务需要为准则，杜绝内部人情和不符合程序的异动；人资部门根据系统信息不定期开展内部核查；4.2对于员工的调动申请未被批准即承诺其他部门的员工调入的部门负责人，将予以通报，并追究干部管理的责任。4.3对于不办理交接手续自行到新部门上班的员工，