非人力资源经理的人力资源管理(张晓彤)

人力资源是每个人的工作非人力资源经理的人力资源管理张晓彤有人无事干有人无事干,,有事无人干有事无人干;;有人不能干有人不能干,,有人能干也不干不干,,有人愿干却不让干水道曲折,操舟者迷,立岸者清人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高两熊赛蜜—绩效大不同!•黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;–同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想:–它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。–它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励模块一:模块一:企业内部各部门在绩效考核中的角色定位人力资源部门在考核中是做什么的???•写制度的写制度的??•收表儿的收表儿的??•打分儿的打分儿的??•警察警察??•救火的救火的??•HRHR是什么的缩写是什么的缩写是什么的缩写??•还是什么的缩写还是什么的缩写??人力资源为什么而存在???员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司““S”路径员的的员工入的工怎样出绩效????开展招聘活动,不断扩大应汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划说明工作对人员的要求,为了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划招聘人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明,为HR提供数据协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能开发绩效考核工具组织考核,汇总处理考核结果保存考核记录聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策考核与录用根据公司及工作要求安排员工,进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权,建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展职能其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目,并跟一线经理协商薪酬管理营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系职能畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时,迅速、准确地提供报告开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时,迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表员工保险与安全共赢模块二做正确的事DOTHERIGHTTHINGS绩效考核战略分公司的目标企业的战略目标企业的目标自上而下如何不茫然资源需求部门的目标小组与个人的目标层层落实问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果阻碍反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高?•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做•身体,精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大?如何不瞎忙第一个基本点第一个基本点::“人”对系统的支持第二个基本点第二个基本点::评估系统的公平性如何不瞎忙绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层的支持–员工的支持•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统模块三正确地做事DOTHETHINGSRIGHT绩效考核的流程与方法组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间时间:新绩效期开始绩效实施与管理绩效实施与管理::活动活动:观察、记录和绩效反馈面谈绩效反馈面谈::绩效绩效管理系统大流程图总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议时间时间:整个绩效期间活动活动:主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间:绩效期间结束时绩效评估绩效评估::活动活动:评估员工绩效时间时间:绩效期结束时管理循环评估结果使用评估结果使用::员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动建议的绩效考评小流程图设立打分及绩效面谈绩效管理绩效管理目标•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏•与国际接轨ManagementByObjective:MBOMBO目标管理目标管理KeyPerformanceIndicator正确地做事—绩效考核的类型和方法罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标BalanceScoreCard:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡EVA经济附加值考评法•1992年2月“哈佛商业评论”发表•1993.10及1996.2发表实证后的经验•2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”客户面目标考量“我们在客户使命和策略学习与成长面目标考量“我们能保持眼里的表现？”内部运营面目标考量“什么是关键成功创新，变化和不断提高？”因素，什么业务流程是最优？”平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？中层业务部门经理为例以中层业务部门经理为例财务方面–…–…客户方面–…平衡计分卡（BSC））内部流程方面–…学习与成长方面为达到他的考核目标，他必须做……为达到他的考核目标，他必须做……财务方面行动计划财务方面行动计划–1–2–3–4–1–2–3–4客户方面行动计划客户方面行动计划–1–2–3–4–1–2–3–4平衡计分卡（BSC））内部流程行动计划内部流程行动计划学习与成长行动计划学习与成长行动计划财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果结果((如利润如利润的改善作出贡献的改善作出贡献。。但是但是,,平衡计分卡的四个层面:财务面结果性指标过程性指标财务面传统绩效指标不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标((如质量如质量、、生产时间、生产率和新产品等生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段实现目的的手段,,而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容财务面指标衡量的主要内容::收入的增长增长、、收入的结构收入的结构、、降低成本降低成本、、提高生产率生产率、、资产的利用和投资战略等客户面内部营运面学习与成长面新增绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向:企业应当关注于是否满足企业应当关注于是否满足核心顾客核心顾客需求需求,,而不是企图满足所有客户的偏平衡计分卡的四个层面:客户面结果性指标过程性指标财务面传统的绩效指标好客户最关心的不外于五个方面客户最关心的不外于五个方面::时间,质量质量,,性能性能,,服务和成本服务和成本。。企业必须为这五个方面树立清晰的目标须为这五个方面树立清晰的目标,,然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容客户面指标衡量的主要内容::市场份额、老客户挽留率老客户挽留率、、新客户获得率新客户获得率、、顾客满意度顾客满意度、、从客户处获得的利润率客户面内部营运面学习与成长面新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面:内部营运面建立平衡计分卡的顺序建立平衡计分卡的顺序,,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后定财务和客户方面的目标与指标后,,才制定企业内部流程面的目标与指标制定企业内部流程面的目标与指标,,这个顺序使企业能够抓住重点个顺序使企业能够抓住重点,,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程结果性指标过程性指标财务面传统的绩效指标内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善改善,,又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的11改良改良改良//创新过程新过程、、22经营过程和经营过程和经营过程和333售后服务过程售后服务过程客户面内部营运面学习与成长面新增的绩效指标平衡计分卡四个层面:学习与成长面学习与成长的目标为其他三方面的宏大目标提供了基础架构大目标提供了基础架构,,是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争面对激烈的全球竞争,,企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业结果性指标财务面传统的绩效指标务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入然能在短期内增加财务收入,,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及11员工的能力员工的能力员工的能力22信息系统的能力信息系统的能力、、33激励激励激励、、授权与相互配合过程性指标客户面内部营运面学习与成长面新增的绩效指标提升人才力建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面控制合理的财务结构提高市场提高客户客户方面内部营运方面学习与成长方面份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面控制合理的财务结构提高市场提高客户客户方面内部营运方面学习与成长方面份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率分解成分解成KPIKPIKPI表表目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果模块四绩效考核实务练习设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何考核让员工知道怎样做练习11某餐厅某餐厅某餐厅::厨房的破损度应保持在最小22某软件公司某软件公司某软件公司::在1010月月1日前以不超过日前以不超过404040工时的时间消除现存工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误33在在1/11/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用44接电话要迅速接电话要迅速接电话要迅速,,必要时要记录电话信息55在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%15%,,一次性修理费用不超过1000010000美元美元66在不增加费用的前提下在不增加费用的前提下在不增加费用的前提下,,在1月6日前手表的销量增加日前手表的销量增加10%10%77尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时88记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%99来电应马上应答来电应马上应答来电应马上应答,,不能超过两声不能超过两声。。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪1010在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%5%的前提下的前提下的前提下,,年底前把西部地区的销售量增加销售量增加200000200000200000美元美元目标目标::•对要达成的结果的一个表述标准标准::•是一种延续的是一种延续的,,•更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作须一次又一次遵守的准则•更适用于从事日常需要及重复性作业的工作Do'sDo'sDon'ts使用精确的使用精确的,,描述性语言描述性语言使用形容词使用形容词//副词副词(对不同人有不同意义对不同人有不同意义“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用积极的动词使用被动的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单使用简单,,有意义的衡量标准有意义的衡量标准使用复杂使用复杂,,模糊的衡量标准模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内””数量产品的数量处理零件的数量接听电话的数量举例成本支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数约见客户的次数销售额/利润质量合格产品的数量错误的百分比投诉的数量销售额销售额//利润目标设定的要求目标设定的要求::SMARTSMART((高明高明Specific特定的Measurable可衡量的发现不同了吗不同了吗??Agreed双方同意的Realistic现实的Timeime--bond有时间限制的中层经理设立目标的中层经理设立目标的77个步骤中层经理设立目标的确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标,并向下属传达第一步练习:黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅,由于迷路而且准备的水己用完,口干舌燥已多日,行将渴死之际,他幸运的捡到一个神灯,怀着一丝希望,他有气无力地搓揉着神灯,果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他:“主人,你把我从灯中救出,为了回报你的恩德,你可以提出三个愿望,我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外,迫不及待地提出三个愿望:123各层管理者担当员工的绩效“教练”•教练是如何工作的?•老鹰,怎样做绩效教练的?如何评估员工的绩效绩效评估打分中的绩效评估打分中的误区误区•像我•晕轮效应晕轮效应•趋中趋势•政治压力•从众心理•盲点•个人偏见个人偏见//定式•近因效应近因效应((近期行为偏见偏见•指标理解误差•心太软心太软((宽厚性宽厚性•心太硬心太硬((严厉性严厉性•对比误差•隐含个人理论模块五绩效考核的后续工作考评结果的统计分析绩效考评结果的运用考评结果的统计分析有无心太软等趋势?有无刻意压制员工的趋势?有无考评后流失率增加趋势?----预防性管理!绩效与激励马斯洛(AbrahamH.Maslow1908-1970•美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家人本主义心理学的主要发起者和理论家。•1933年在威斯康星大学获博士学位,第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任,开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席•马斯洛的著名论文〈人类动机论〉最早发表于1943年的〈心理学评论〉。•他的动机理论又称需要层次论,这种理论认为,人类动机的发展和需要的满足有密切的关系,需要的层次有高低的不同,低层次的需要是生理需要,向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。《人类激励理论》---马斯洛,1943自我实现需求尊重需求第五级归属需求安全需求生理需求