基建mis培训资料之项目管理知识体系mbok

PAGE基建MIS培训资料基建MIS培训资料培训讲义资料(一)培训讲义资料(一)项目管理知识体系（PMBOK）项目管理知识体系PMBOK 第PAGEX页目录HYPERLINK\l"_Toc114813981"第一章绪论1HYPERLINK\l"_Toc114813982"1.1本文的目的1HYPERLINK\l"_Toc114813983"1.2什么是项目2HYPERLINK\l"_Toc114813984"1.2.1时限性3HYPERLINK\l"_Toc114813985"1.2.2产品或服务的唯一性3HYPERLINK\l"_Toc114813986"1.3什么是项目管理5HYPERLINK\l"_Toc114813987"1.3.1项目管理的框架5HYPERLINK\l"_Toc114813988"1.4与其它管理方式的联系7HYPERLINK\l"_Toc114813989"1.5相关的工作8HYPERLINK\l"_Toc114813990"第二章项目管理环境10HYPERLINK\l"_Toc114813991"2.1项目的阶段和项目的生命周期10HYPERLINK\l"_Toc114813992"2.1.1项目阶段的特征10HYPERLINK\l"_Toc114813993"2.1.2项目生命周期的特征11HYPERLINK\l"_Toc114813994"2.1.3项目生命周期划分的典型方法12HYPERLINK\l"_Toc114813995"2.2项目涉及人员15HYPERLINK\l"_Toc114813996"2.3组织对项目产生的影响18HYPERLINK\l"_Toc114813997"2.3.1组织系统18HYPERLINK\l"_Toc114813998"2.3.2组织的文化与风格19HYPERLINK\l"_Toc114813999"2.3.3组织结构19HYPERLINK\l"_Toc114814000"2.4全局管理的关键方法23HYPERLINK\l"_Toc114814001"2.4.1指导24HYPERLINK\l"_Toc114814002"2.4.2交流24HYPERLINK\l"_Toc114814003"2.4.3协商25HYPERLINK\l"_Toc114814004"2.4.4解决问题25HYPERLINK\l"_Toc114814005"2.4.5向组织施加影响26HYPERLINK\l"_Toc114814006"2.5社会经济学的影响26HYPERLINK\l"_Toc114814007"2.5.1标准和规定26HYPERLINK\l"_Toc114814008"2.5.2国际化27HYPERLINK\l"_Toc114814009"2.5.3文化影响27HYPERLINK\l"_Toc114814010"第三章项目管理程序28HYPERLINK\l"_Toc114814011"3.1项目程序28HYPERLINK\l"_Toc114814012"3.2程序块29HYPERLINK\l"_Toc114814013"3.3程序的相互影响31HYPERLINK\l"_Toc114814014"3.3.1起始程序块32HYPERLINK\l"_Toc114814015"3.3.2计划程序块32HYPERLINK\l"_Toc114814016"3.3.3执行程序块34HYPERLINK\l"_Toc114814017"3.3.4控制程序块35HYPERLINK\l"_Toc114814018"3.3.5结束程序块36HYPERLINK\l"_Toc114814019"3.4按顾客需求制定项目程序36HYPERLINK\l"_Toc114814020"第四章项目综合管理38HYPERLINK\l"_Toc114814021"4.1项目计划的开发39HYPERLINK\l"_Toc114814022"4.1.1对项目计划开发的投入39HYPERLINK\l"_Toc114814023"4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术40HYPERLINK\l"_Toc114814024"4.1.3项目计划开发的成果41HYPERLINK\l"_Toc114814025"4.2项目计划的实施42HYPERLINK\l"_Toc114814026"4.2.1对项目计划实施的输入43HYPERLINK\l"_Toc114814027"4.2.2项目计划实施的工具和技术43HYPERLINK\l"_Toc114814028"4.2.3项目计划实施的结果44HYPERLINK\l"_Toc114814029"4.3全程变化控制44HYPERLINK\l"_Toc114814030"4.3.1对全程变化控制的输入45HYPERLINK\l"_Toc114814031"4.3.2为全程变化控制投入的工具和技术45HYPERLINK\l"_Toc114814032"4.3.3从全程变化控制中的输出47HYPERLINK\l"_Toc114814033"第五章项目范围管理48HYPERLINK\l"_Toc114814034"5.1启动阶段50HYPERLINK\l"_Toc114814035"5.1.1对启动阶段的投入51HYPERLINK\l"_Toc114814036"5.1.2为启动阶段投入的工具和技术51HYPERLINK\l"_Toc114814037"5.1.3启动后的成果52HYPERLINK\l"_Toc114814038"5.2范围规划53HYPERLINK\l"_Toc114814039"5.2.1对范围规划的输入53HYPERLINK\l"_Toc114814040"5.2.2为范围规划投入的工具和技术53HYPERLINK\l"_Toc114814041"5.2.3从范围规划中的产出54HYPERLINK\l"_Toc114814042"5.3范围界定55HYPERLINK\l"_Toc114814043"5.3.1对范围界定的输入56HYPERLINK\l"_Toc114814044"5.3.2为界定范围投入的工具和技术56HYPERLINK\l"_Toc114814045"5.3.3从范围界定中的输出58HYPERLINK\l"_Toc114814046"5.4范围核定61HYPERLINK\l"_Toc114814047"5.4.1对范围核定的投入61HYPERLINK\l"_Toc114814048"5.4.2为范围核实投入的工具和技术61HYPERLINK\l"_Toc114814049"5.4.3范围核实的输出61HYPERLINK\l"_Toc114814050"5.5范围变化控制62HYPERLINK\l"_Toc114814051"5.5.1对范围变化控制的输入62HYPERLINK\l"_Toc114814052"5.5.2为范围变化控制准备的工具和技术63HYPERLINK\l"_Toc114814053"5.2.3范围变化控制的输出63HYPERLINK\l"_Toc114814054"第六章项目时间管理64HYPERLINK\l"_Toc114814055"6.1定义活动66HYPERLINK\l"_Toc114814056"6.1.1定义活动过程的输入66HYPERLINK\l"_Toc114814057"6.1.2定义活动的工具和方法66HYPERLINK\l"_Toc114814058"6.1.3定义活动过程的输出67HYPERLINK\l"_Toc114814059"6.2活动的排序67HYPERLINK\l"_Toc114814060"6.2.1活动排序过程的输入68HYPERLINK\l"_Toc114814061"6.2.2活动排序的工具和方法68HYPERLINK\l"_Toc114814062"6.2.3活动排序过程的结果70HYPERLINK\l"_Toc114814063"6.3活动时间估计过程70HYPERLINK\l"_Toc114814064"6.3.1活动动所需时间间估计的输输入71HYPERLINK\l"_Toc114814065"6.3.2活动动所需时间间估计的工工具和方法法72HYPERLINK\l"_Toc114814066"6.3.3活动动所需时间间估计的结结果72HYPERLINK\l"_Toc114814067"6.4进度编制制73HYPERLINK\l"_Toc114814068"6.4.1时间间进度编制制的输入73HYPERLINK\l"_Toc114814069"6.4.2进度度编制的工工具和方法法74HYPERLINK\l"_Toc114814070"6.4.3进度度编制的结结果76HYPERLINK\l"_Toc114814071"6.5进度控制制78HYPERLINK\l"_Toc114814072"6.5.1进度度控制的输输入78HYPERLINK\l"_Toc114814073"6.5.2进度度控制的工工具和方法法79HYPERLINK\l"_Toc114814074"6.5.3进度度控制的结结果79HYPERLINK\l"_Toc114814075"第七章项目目成本管理理80HYPERLINK\l"_Toc114814076"7.1资源计划划82HYPERLINK\l"_Toc114814077"7.1.1资源源计划过程程的输入82HYPERLINK\l"_Toc114814078"7.1.2资料料计划的工工具与方法法83HYPERLINK\l"_Toc114814079"7.1.3资源源计划过程程的输出结结果83HYPERLINK\l"_Toc114814080"7.2成本估计计83HYPERLINK\l"_Toc114814081"7.2.1成本本过程输入入84HYPERLINK\l"_Toc114814082"7.2.2成本本估计的工工具和方法法85HYPERLINK\l"_Toc114814083"7.2.3成本本估计的结结果85HYPERLINK\l"_Toc114814084"7.3成本预算算86HYPERLINK\l"_Toc114814085"7.3.1成本本预算的输输入86HYPERLINK\l"_Toc114814086"7.3.2成本本预算的工工具和方法法87HYPERLINK\l"_Toc114814087"7.3.3成本本预算所得得输出结果果87HYPERLINK\l"_Toc114814088"7.4成本控制制87HYPERLINK\l"_Toc114814089"7.4.1成本本控制的输输出88HYPERLINK\l"_Toc114814090"7.4.2成本本控制的工工具和方法法88HYPERLINK\l"_Toc114814091"7.4.3成本本控制的输输出88HYPERLINK\l"_Toc114814092"第八章项目目质量管理理90HYPERLINK\l"_Toc114814093"8.1质量计划922HYPERLINK\l"_Toc114814094"8.1.1质量量计划的输输入92HYPERLINK\l"_Toc114814095"8.1.2质量量计划的手手段和技巧巧94HYPERLINK\l"_Toc114814096"8.1.3质量量计划中的的输出95HYPERLINK\l"_Toc114814097"8.2质量保证证96HYPERLINK\l"_Toc114814098"8.2.1质量量保证的输输入96HYPERLINK\l"_Toc114814099"8.2.2质量量保证的手手段和技巧巧96HYPERLINK\l"_Toc114814100"8.2.3质量量保证的输输出97HYPERLINK\l"_Toc114814101"8.3质量控制制97HYPERLINK\l"_Toc114814102"8.3.1质量量控制的输输入98HYPERLINK\l"_Toc114814103"8.3.2质量量控制的手手段和技巧巧98HYPERLINK\l"_Toc114814104"8.3.3质量量控制的输输出100HYPERLINK\l"_Toc114814105"第九章项目目人力资源源管理101HYPERLINK\l"_Toc114814106"9.1组织规划1002HYPERLINK\l"_Toc114814107"9.1.1组织织规划的输输入103HYPERLINK\l"_Toc114814108"9.1.2管理规划的手段段和技巧104HYPERLINK\l"_Toc114814109"9.1.3组织规划的输出出105HYPERLINK\l"_Toc114814110"9.2人员组织1006HYPERLINK\l"_Toc114814111"9.2.1人员员组织的输输入107HYPERLINK\l"_Toc114814112"9.2.2人员员组织手段段和技巧107HYPERLINK\l"_Toc114814113"9.2.3人员员组织的输输出108HYPERLINK\l"_Toc114814114"9.3团队发展1008HYPERLINK\l"_Toc114814115"9.3.1对团团队发展的的投入109HYPERLINK\l"_Toc114814116"9.3.2团队队发展的手手段和技巧巧109HYPERLINK\l"_Toc114814117"9.3.3团队队发展的输输出110HYPERLINK\l"_Toc114814118"第十章沟通通管理112HYPERLINK\l"_Toc114814119"10.1沟通计计划(commmuniccatioonplaanninng)114HYPERLINK\l"_Toc114814120"10.1.1沟沟通计划输输入（innputsstocoommunnicattionpplannning）114HYPERLINK\l"_Toc114814121"10.1.2沟沟通计划的的工具和方方法（tooolsaandteechniiquessforccommuunicaationnplannningg）115HYPERLINK\l"_Toc114814122"10.1.3沟沟通计划的的输出115HYPERLINK\l"_Toc114814123"10.2信息发发送(infoormattionddistrributtion))116HYPERLINK\l"_Toc114814124"10.2.1信信息发送的的输入116HYPERLINK\l"_Toc114814125"10.2.2信信息发送的的工具和方方法116HYPERLINK\l"_Toc114814126"10.2.3信信息发送的的输出117HYPERLINK\l"_Toc114814127"10.3执行报报告(perfformaancerreporrtingg)。117HYPERLINK\l"_Toc114814128"10.3.1执执行报告的的输入118HYPERLINK\l"_Toc114814129"10.3.2执执行报告的的工具和方方法118HYPERLINK\l"_Toc114814130"10.4行政总总结（addminiistraationnclossure）120HYPERLINK\l"_Toc114814131"10.4.1行行政总结的的输入121HYPERLINK\l"_Toc114814132"10.4.2行行政总结的的工具和方方法121HYPERLINK\l"_Toc114814133"10.4.3行行政总结的的输出121HYPERLINK\l"_Toc114814134"第十一章项项目风险管管理122HYPERLINK\l"_Toc114814135"11.1风险识识别122HYPERLINK\l"_Toc114814136"11.1.1对对风险识别别的输入123HYPERLINK\l"_Toc114814137"11.1.2工工具和方法法126HYPERLINK\l"_Toc114814138"11.1.3风风险的输出出126HYPERLINK\l"_Toc114814139"11.2风险量量化127HYPERLINK\l"_Toc114814140"11.2.1对对风险量化化的输入128HYPERLINK\l"_Toc114814141"11.2.2工工具和方法法128HYPERLINK\l"_Toc114814142"11.2.3风风险量化的的产生132HYPERLINK\l"_Toc114814143"11.3风险对对策研究132HYPERLINK\l"_Toc114814144"11.3.1对对风险对策策研究的输输入133HYPERLINK\l"_Toc114814145"11.3.2工工具和方法法133HYPERLINK\l"_Toc114814146"11.3.3风风险对策研研究的输出出134HYPERLINK\l"_Toc114814147"11.4风险对对策实施控控制135HYPERLINK\l"_Toc114814148"11.4.1对对风险对策策控制的输输入项135HYPERLINK\l"_Toc114814149"11.4.2风风险对策实实施控制的的工具和方方法135HYPERLINK\l"_Toc114814150"11.4.3风风险对策实实施控制输输出项136HYPERLINK\l"_Toc114814151"第十二章项项目采购管管理137HYPERLINK\l"_Toc114814152"12.1采购计计划(proccuremmentpplannning))138HYPERLINK\l"_Toc114814153"12.1.1采采购计划的的输入(inpuutstooproccuremmentpplannning))138HYPERLINK\l"_Toc114814154"12.1.2采采购计划的的工具和方方法（tooolsaandteechniiquessforpprocuuremeentpllanniing）140HYPERLINK\l"_Toc114814155"12.2询价计计划（sooliciitatiionpllanniing）141HYPERLINK\l"_Toc114814156"12.2.1询询价计划输输入(inpuuttossoliccitattionpplannning))142HYPERLINK\l"_Toc114814157"12.2.2询询价计划的的工具和方方法(toollsanddtechhniquuesfoorsollicittatioonplaanninng)142HYPERLINK\l"_Toc114814158"12.2.3询询价计划的的输出（ooutpuutsfrromsooliciitatiionpllanniing）142HYPERLINK\l"_Toc114814159"12.3询价（sooliciitatiion）143HYPERLINK\l"_Toc114814160"12.3.1询询价的输入入（inpputsttosollicittatioon）144HYPERLINK\l"_Toc114814161"12.3.2询询价的工具具和方法((toollsanddtechhniquuesfoorsollicittatioon)144HYPERLINK\l"_Toc114814162"12.3.3询询价的输出出(outpputfrromsooliciitatiion)144HYPERLINK\l"_Toc114814163"12.4渠道选选择（soourceeseleectioon）145HYPERLINK\l"_Toc114814164"12.4.1渠渠道选择的的输入（iinputtstossouseeseleectioon）145HYPERLINK\l"_Toc114814165"12.4.2渠渠道选择的的工具和方方法(toollsanddtechhniquuesfoorsouurcesselecctionn)146HYPERLINK\l"_Toc114814166"12.4.3渠渠道选择输输出(outpputsffromssourccesellectiion)146HYPERLINK\l"_Toc114814167"12.5合同管管理(conttracttadmiinisttratiion)147HYPERLINK\l"_Toc114814168"12.5.1合合同管理的的输入（iinputtstoccontrractaadminnistrratioon）148HYPERLINK\l"_Toc114814169"12.5.2合合同管理的的工具和方方法（tooolsaandteechniiquessforccontrractaadminnistrratioon）148HYPERLINK\l"_Toc114814170"12.5.3合合同管理的的输出（ooutpuutsfrromcoontraactaddminiistraationn）149HYPERLINK\l"_Toc114814171"12.6合同收收尾（coontraactcllose--out）149HYPERLINK\l"_Toc114814172"12.6.1合合同收尾的的输入（iinputtstoccontrractcclosee-outt）149HYPERLINK\l"_Toc114814173"12.6.2合合同收尾的的工具和方方法(outpputsffromccontrractcclosee-outt)150HYPERLINK\l"_Toc114814174"12.6.3合合同收尾的输输出（ouutputtsfroomconntracctcloose-oout）150项目管理知识体系PMBOK 第179页第一章绪论论项目管理知识体体系包含了了许多内容容，它是对对项目管理理专业知识识的一个总总结，正如如法律、医医药和会计计等其它专专业一样，这这一知识体体系也有赖赖于那些实实践者和学学者们对它它加以应用用和提高。整整个项目管管理知识体体系不仅包包括那些已已经被求证证过的理论论知识和已已经被广泛泛加以应用用的传统经经验，而且且还容纳了了新的理论论知识以及及还没有被被充分应用用的先进经经验。本章将对几个关关键术语进进行定义和和解释，并并且给出全全文的梗概概，主要包包括以下几几个主要内内容：1.1本文的目的1.2什么是项目1.3什么是项目管理理1.4与其它管理方式式的联系1.5相关的工作1.1本文的目的本文最根本的目目的是要向向大家介绍绍已经被普普遍认可、接接受的项目目管理知识识体系的基基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。作者也希望为大大家探讨项项目管理提提供一本专专业（术语语）的通字字典，项目目管理是一一个相对年年轻的专业业，因此在在各种项目目的实际运运作中有大大量相同类类似的工作作，但所使使用的术语语却很少相相同。本文为任何对项项目管理感感兴趣的人人提供了一一个基本的的参考，主主要适用于于：（当然然也不局限限于此）◆项目经理和和项目组的的其他人员员 ◆项目的客户户和其他项项目涉外人人员◆项目经理的的主管◆有下属参与与项目工作作的部门经经理◆进行项目管管理和相关关课程教学学工作的教教育工作者者◆项目管理及及相关领域域的顾问和和专家◆对项目管理理人员进行行培训的培培训师由于本文在内容容上还不够够深刻和广广泛，因此此仅为大家家提供了一一个基本的的参考。附附录E所讨论的的是对项目目管理应用用的扩展，附附录F给出了有有关项目管管理上的进进一步的信信息采源。本文也被项目管管理研究院院采纳，作作为其学科科专业发展展计划的常常用教材，包包括：◆项目管理专专业人员资资格认证◆项目管理教教育等级认认证1.2什么是项目需要组织来实施施完成的工工作。所谓谓工作通常常既包括具具体的操作作又包括项项目本身，虽虽然，这两两者有时候候是相重叠叠的。但具具体操作与与项目有许许多共同特特征，比如如：◆需要由人来来完成。◆受到有限资资源的限制制。◆需要计划、执执行、控制制。具体操作与项目目最根本的的不同在于于具体操作作是具有连连续性和重重复性的，而而项目则是是有时限性性和唯一性性的。我们们因此可以以根据这一一显著特征征对项目作作这样的定定义--项目是是一项为了了创造某一一唯一的产产品或服务务的时限性性工作。所所谓时限性性是指每一一个项目都都具有明确确的开端和和明确的结结束；所谓谓唯一是指指该项产品品或服务与与同类产品品或服务相相比在某些些方面具有有显著的不不同。各种层次的组织织都可以承承担项目工工作。这些些组织也许许只有一个个人，也许许包含成千千上万的人人；也许只只需要不到到100个小小时就能完完成项目，也也许会需要要上千万小小时。项目目有时只涉涉及一个组组织的某一一部分，有有时则可能能需要跨越越好几个组组织。通常常，项目是是执行组织织商业战略略的关键。以以下的活动动都是一个个项目：◆开发一项新新的产品或或服务◆改变一个组组织的结构构、人员配配置或组织织类型◆开发一种全全新的或是是经修正过过的信息系系统◆修建一座大大楼或一项项设施◆开展一次政政治性的活活动◆完成一项新新的商业手手续或程序序1.2.1时限性时限性指每个项项目都有明明确的开端端和结束。当当项目的目目标都已经经达到时，该该项目就结结束了，或或是当我们们已经知道道，已经可可以确定项项目的目标标不可能达达到时，该该项目就会会被中止了了。时限性性并不意味味着持续的的时间短，许许多项目会会持续好几几年。但是是，无论如如何，一个个项目持续续的时间是是确定的，项项目是不具具备连续性性的。另外，由项目所所创造的产产品或服务务通常是不不受项目的的时限性影影响的，大大多数项目目的实施是是为了创造造一个具有有延续性的的成果。例例如，一个个竖立民族族英雄纪念念碑的项目目就能够影影响好几个个世纪。许多工作在某种种意义上说说都是有时时限性的。因因为它们都都会在某一一点上结束束。比如，一一个自动化化工厂的装装配工作会会有暂停的的时候，这这个工厂本本身也会有有停工的时时候，项目目与此有根根本性的不不同，因为为项目是在在既定目标标达到后就就结束了，而而非项目型型的工作会会不断的有有新的工作作目标，需需要不断地地工作下去去。项目的这种时限限性特征也也会在其它它方面体现现出来：◆机遇或市场场行情通常常是暂时的的--大多数数项目都需需要在限定定的时间框框架内创造造产品或服服务。◆项目工作组组，作为一一个团队，很很少会在项项目结束以以后继续存存在--大多数数项目都是是由一个工工作组来实实施完成的的，而成立立这个工作作组的唯一一目的也就就是完成这这个项目，当当项目完成成以后，这这个团体就就会被解散散，成员也也会再被分分配到其它它的工作当当中去。1.2.2产品或服务的唯唯一性项目所涉及的某某些内容是是以前没有有被做过的的，也就是是说这些内内容是唯一一的。既使使一项产品品或服务属属于某一大大类别，它它仍然可以以被认为是是唯一的。比比方说，我我们修建了了成千上万万的写字楼楼，但是每每一座独立立的建筑都都是唯一的的--它们分分属于不同同的业主，作作了不同的的设计，处处于不同的的位置，由由不同的承承包商承建建等等。具具有重复的的要素并不不能够改变变其整体根根本的唯一一性，例如如：◆一个新开发发商业航线线的项目可可能需要提提供大量的的模型。◆一个推广新新药的项目目可能需要要大量药剂剂用于临床床试验。◆一个房地产产开发项目目包括成百百上千的独独立单元。每个项目的产品品都是唯一一的，产品品或服务的的显著特征征必定是逐逐步形成的的。在项目目的早期阶阶段，这些些显著特征征会被大致致地作出界界定，当项项目工作组组对产品有有了更充分分、更全面面的认识以以后，就会会更为明确确和细致地地确定这些些特征。应该将产品特征征的逐步形形成与项目目范围正确确的界定加加以仔细地地协调，特特别是当项项目是根据据合同实施施的情况下下，对这一一点要更加加注意。当当作出正确确的界定以以后，项目目的范围需要做做的工作既使当当产品的特特征是逐步步形成的，范范围也应该该保持不变变。关于产产品界定与与项目范围围界定两者者的关系，我我们将在绪绪论到第55章中进一一步地加以以讨论。以下两个不同应应用领域中中的案例解解释了产品品特征的逐逐步形成过过程。案例1，一家化化学加工工工厂往往首首先要开始始的程序是是对工艺流流程性质、特特点的定义义，这些性性质、特点点将用做设设计主要加加工环节。这这种信息资资料是工程程设计图的的基础，而而工程设计计图需要明明确工厂布布局细节、工工艺流程以以及辅助设设备的机械械特征。通通过所有这这些可以使使我们完善善工程设计计草图，这这个工程设设计草图可可以进一步步被绘制成成与实物等等大的建筑筑工程图。在在建造过程程中，根据据需要在被被许可的范范围内进行行解释和改改造。那么么，对于以以上性质特特点的进一一步完善要要根据以施施工现场变变化而变化化的图纸来来得出。在在测试和运运转中，性性质、特点点的更进一一步完善常常常是以最最后的操作作调试来完完成的。案例2一个生物物制药的研研究项目最最初被称之之为"XYYZ临床试试验"，因为此此时的试验验次数和每每次试验的的规模都未未确定。随随着项目的的开始进行行，对于这这些就有了了更为明确确的描述：："一阶段试试验三次，二二阶段试验验四次，三三阶段试验验四次，四四阶段试验验两次。""为了逐步步地确定产产品的特性性，接下来来的工作将将全力集中中于确定第第一阶段试试验方案上上--对多少少病人进行行试验，需需要多少药药量剂，用用药的频率率应该是多多少。在项项目的最后后，第三阶阶段试验的的内容就可可以根据前前两阶段收收集和整理理出来的信信息加以明明确。1.3什么是项项目管理项目管理就是为为了满足甚甚至超越项项目涉及人人员对项目目的需求和和期望而将将理论知识识、技能、工工具和技巧巧应用到项项目的活动动中去。要要想满足或或超过项目目涉及人员员的需求和和期望，我我们是需要要在下面这这些相互间间有冲突的的要求中寻寻求平衡：：◆范围、时间间、成本和和质量◆有不同需求求和期望的的项目涉及及人员◆明确表示出出来的要求求（需求）和和未明确表表达的要求求（期望）"项目管理"有时时被描述为为对连续性性操作进行行管理的组组织方法。这这种方法，更更准确地应应该被称为为"由项目实实施的管理理"，这是将将连续性操操作的许多多方面作为为项目来对对待，以便便对其可以以采用项目目管理的方方法。虽然然，对于一一个通过项项目实施管管理的组织织而言，对对项目管理理的认识显显然是非常常重要的，但但是如何由由项目实施施管理这不不在本文讨讨论的范围围之内。我们可以用许多多方式把关关于项目管管理的理论论知识组织织起来。在在本文中，我我们把它分分为两大部部分，十二二章加以阐阐述。1.3.1项目目管理的框框架第1部分，项目管理理框架，为为理解项目目管理提供供一个基本本的结构。第1章绪论，对关键键术语作出出定义并给给出全文的的梗概。第2章项目管理环境境，描述项项目实施的的环境。项项目管理工工作组必须须了解和认认识项目所所处的背景景、环境对项目目日常活动动的管理只只是取得成成功必要而而不充分的的条件。第3章项目管理过程程，概括地地叙述了各各项目管理理程序通常常会产生相相互作用、认认识和理解解这些相互互作用，对对于理解本本文4-112章的内内容是非常常必要的。第2部分，项目管理理知识体系系主体，根根据项目管管理的构成成程序，讲讲解项目管管理的理论论和实践知知识。这些些程序在下下文中被划划分为九个个部分，如如图1-11表示。第4章项目综合管理理，阐述了了如何确保保对项目的的不同构成成要素进行行正确的协协调。它包包括了项目目开发计划划，项目执执行计划，全全程变化控控制。第5章项目范围界定定管理，阐阐述了为了了确保成功功地完成项项目所有需需要做的工工作，也是是仅仅被要要求做的工工作。这一一章包括了了项目的启启动，范围围界定计划划书，细分分子项目、范范围核实和和范围变化化控制。第6章项目时间管理理，阐述确确保按时完完成项目的的工作程序序。它包括括活动定义义、活动排排序、活动动的时间估估计、进度度编制和进进度控制。第7章项目成本管理理，阐述了了如何在法法定预算内内完成项目目，包括资资源规划，成成本计划、成成本预算和和成本控制制。第8章项目质量管理理，阐述了了如何确保保项目达到到既定的要要求。包括括质量规划划，质量保保证和质量量控制。第9章项目人力资源源管理，阐阐述了如何何确保最大大限度地调调动项目涉涉及人员的的积极性，包包括组织规规划，人员员组织、团团队建设。第10章项目沟通通管理，阐阐述了及时时并且准确确得到、收收集、传送送、存储及及利用项目目信息资源源，它包括括沟通计划划、信息传传送、实施施情况报告告及行政总总结。图1-1项目管理理知识体系系主体和项项目管理过过程图第11章项目风险险管理，阐阐述项目风风险的确定定，分析及及对策。包包括风险识识别，风险险量化、风风险对策研研究和风险险对策实施施控制。第12章项目采购购管理，阐阐述如何从从执行组织织外获取物物资和服务务。包括采采购计划、征征集申请书书计划、征征集申请书书、货源选选择、合同同管理和行行政收尾。1.4与其它管管理方式的的联系项目管理中许多多知识都是是独一无二二的，或者者说几乎是是独一无二二的（如，关关键线路分分析和工作作分层结构构）。然而而项目管理理知识体系系与其它管管理方式的的确有相同同之处，如如图1-22表示。全局管理包括了了企业运作作的计划、组组织、人事事安排、实实施和过程程控制。全全局管理还还包括诸如如计算机程程式设计、法法律、统计计、可行性性研究、后后勤学及人人事管理。项项目管理知知识体系与与全局管理理在许多领领域是互相相交迭的，如如组织行为为、财务预预算、计划划方式等不不一一列举举了。在第第二章第44节对全局局管理有着着更详细的的讨论。"应用领域"是一一系列拥有有共同要素素的项目的的统称。这这种共同要要素虽然重重要但却不不一定为所所有项目所所必需或在在所有项目目中呈现出出来。应用用领域常需需用以下术术语来定义义：◆技术因素，如如软件开发发、制药技技术或工程程建筑。◆管理因素，如如管理层构构建或新产产品开发决决策。◆工业集团，如如汽车工业业、化学工工业和金融融服务业等等。附E对项目管理的应应用领域作作了更为详详细的探讨讨。图表1-2项目目管理与其其它管理学学科的关系系注:该图仅为对象的的关系示意意图重叠部分未按比比例制作1.5相关的工工作还有几种与项目目相关的工工作，这里里阐述如下下：方案：方案是一一系列以相相互协调方方式管理并并获得利润润的项目的的集合，将将集合内的的项目进行行分别管理理是得不到到我们所说说“方案”的。许多多方案还包包括正在运运行的要素素。举例如如下：◆XYZ飞机机方案即包包括设计和和开发飞机机的项目，还还包括正在在进行的生生产制造以以及对飞机机的支持维维护。◆许多电子企企业都有经经理，他们们既负责每每一独立产产品的市场场投放，又又要负责众众多产品市市场投放的的总体协调调。方案可能会包括括一系列重重复的或周周而复始的的工作，如如：◆公用事业往往往会提到到每年一度度的市政建建设方案，而而这个规律律性强，持持续性强的的方案包含含了许多项项目。◆许多非盈利利组织都有有一个筹款款方案，它它是一项为为了寻求经经济支持而而进行的持持续性工作作，常常涉涉及一系列列诸如发展展会员或拍拍卖会这类类无关连的的许多项目目。◆出版发行一一种报纸或或杂志也是是一种方案案--它们的的定期性本本身就是一一种持续性性的工作，但但每一期却却是独立的的项目。在某些应用领域域，方案管管理与项目目管理被视视为同义词词，而在另另一些领域域，项目管管理被看作作是方案管管理的子集集，在不多多的情况下下，方案管管理被认为为是项目管管理的子集集。这种丰丰富多变的的内涵使任任何关于方方案管理与与项目管理理的讨论都都必须首先先对二者的的定义有清清晰、固定定的共识。子项目：项目常常常可以被被分解为更更易管理的的单元或子子项目，而而子项目常常常可以由由外部企业业承包或项项目执行组组织中的其其它职能单单位完成，以以下是一些些子项目的的举例：◆一个单个的的项目阶段段（项目片片断的描述述见章节22.1）◆在建筑项目目中的水泵泵安装或电电路铺设。◆一个软件开开发项目中中的程序自自动测试。◆一个药物研研究开发项项目中提供供临床检验验用药的批批量生产。然而，从实施者者的角度来来看，子项项目常常被被视做一种种服务而非非产品，而而且这种服服务是独一一无二的。因因此子项目目也被认为为是项目，并并作为项目目来进行管管理。第二章项目目管理环境境项目和项目管理理是在一个个远大于项项目本身的的环境中实实施的，项项目管理人人员必须明明白这个大大的环境项目的的日常工作作管理对于于项目的最最终成功是是必要而不不充分的。本本章讲解的的是项目管管理的几个个关键问题题（本文的的其它部分分将不再另另述），这这一主题包包括以下几几点内容：：2.1项目的阶阶段和项目目的生命周周期2.2项目涉及及人员2.3组织影响响力2.4全局管理理的关键技技巧2.5社会经济济影响2.1项目的阶段和项项目的生命命周期因为项目都是些些具有唯一一性的工作作，因此它它们包含一一定程度的的不确定性性，组织在在实施项目目时通常会会将每个项项目分解为为几个项目目阶段，以以便更好的的管理和控控制，并且且将执行组组织正进行行的工程与与整个项目目更好的连连接起来。总总的来看，项项目的各个个阶段构成成项目的整整个生命周周期。2.1.1项目目阶段的特特征每个项目阶段都都以一个或或一个以上上的工作成成果的完成成为标志，这这种工作成成果有形的的，可鉴定定的。如一一份可行性性研究报告告、一份详详尽的设计计图或一个个工作模型型。这些中中间过程，以以至项目的的各阶段都都是总体逻逻辑顺序安安排的一部部分，制定定这种逻辑辑顺序是为为了确保我我们能够正正确的界定定项目的产产品。一个项目阶段的的结束通常常以对关键键的工作成成果和项目目实施情况况的回顾为为标志，作作这样的回回顾有两个个目的：11)决定该该项目是否否进入下一一个阶段；；2)尽可能能以较小的的代价查明明和纠正错错误。这些些阶段末的的回顾常被被称之为阶阶段出口，进进阶之门或或是关键点点。每个项目阶段通通常都规定定了一系列列工作任务务，设定这这些工作任任务使得管管理控制能能达到既定定的水平。大大多数这些些工作任务务都与主要要的阶段工工作成果有有关，这些些阶段通常常也根据这这些工作任任务来命名名：识别需需求、设计计、构建、测测试、启动动、运转，以以及其它恬恬当的名称称。在第22章第1节的第3个总是中中我们将讨讨论几种具具有代表性性的项目生生命周期。2.1.2项目目生命周期期的特征项目生命周期确确定了项目目的开端和和结束。例例如，当一一个组织看看到了一次次机遇，它它通常会做做一次可行行性研究，以以便决定是是否应该就就此设立一一个项目。对对项目生命命周期的设设定会明确确这次可行行性研究是是否应该作作为项目的的第一个阶阶段，还是是作为一个个独立的项项目。项目生命周期的的设定也决决定了在项项目结束时时应该包括括或不包括括哪些过渡渡措施。通通过这种方方式，我们们可以利用用项目生命命周期设定定来将项目目和执行组组织的连续续性操作链链接起来。大多数项目生命命周期确定定的阶段的的前后顺序序通常会涉涉及到一些些技术转移移或转让的的，比如设设计要求、操操作安排、生生产设计。在在下阶段工工作开始前前，通常需需要验收现现阶段的工工作成果。但但是，有时时候后继阶阶段也会在在它的前一一阶段工作作成果通过过验收之前前就开始了了。当然要要在由此所所引起的风风险是在可可接受的范范围之内时时才可以这这样做。这这种阶段的的重叠在实实践中常常常被叫"快速跟进进"。项目生命周期通通常可以确确定：◆每个阶段所所需做的技技术性工作作（如：确确定建筑师师的工作是是不是设计计阶段的一一部分，或或者是执行行阶段的一一部分）。◆每个阶段所所涉及的人人（如：实实时工程在在识别需求求和设计中中需要涉及及实际操作作人员）。对于项目生命周周期的说明明可以是非非常概括的的，也可以以非常详细细。高度详详细的说明明可能会包包含大量的的表、图和和清单，以以便于确定定项目生命命周期的结结构，并确确保其稳定定性。这种种详细说明明的方法常常常被叫做做项目管理理方法学。大多数项目生命命周期的说说明具有以以下共同的的特点：◆对成本和工工作人员的的需求最初初比较少，在在向后发展展过程中需需要越来越越多，当项项目要结束束时又会剧剧烈的减少少。我们可可以从图22-1中看看到这一变变化。◆在项目开始始时，成功功的概率是是最低的，而而风险和不不确定性是是最高的。随随着项目逐逐步地向前前发展，成成功的可能能性也越来来越高。◆在项目起始始阶段，项项目涉及人人员的能力力对项目产产品的最终终特征和最最终成本的的影响力是是最大的，随随着项目的的进行，这这种影响力力逐渐削弱弱了。这主主要是由于于随着项目目的逐步发发展，投入入的成本在在不断增加加，而出现现的错误也也不断得以以纠正。我们要注意区分分项目的生生命周期和和产品的生生命周期，比比如，一个个已经完成成的项目将将一种新型型的台式电电脑投放到到市场，而而这只是产产品生命周周期的一个个阶段而已已。尽管许多项目生生命周期由由于包含类类似的工作作任务而具具有类似的的阶段名称称，但很少少含有完全全相同的情情况，大多多数项目被被划分为四四个至五个个阶段，但但也有一些些全被划分分为九个甚甚至更多的的阶段。甚甚至在同一一应用领域域中项目阶阶段的划分分都可能会会明显不同同--某个组组织的软件件开发的生生命周期中中也许只有有一个设计计阶段，而而另一个组组织则可能能会将基本本功能设计计与细节设设计划分为为两个不同同的阶段。项目的子项目可可能也会有有清晰的生生命周期。比比如，一家家建筑公司司承担了一一项设计一一幢新型写写字楼的工工作，最初初，建筑公公司参与了了业主描述述阶段的工工作，在业业主的实施施阶段建筑筑公司又协协助其进行行建筑施工工。建筑公公司所承担担的设计项项目从构思思到定稿、实实施直到结结束也有其其自己的生生命周期，建建筑公司甚甚至可以将将对写字楼楼的设计和和对建筑施施工的协助助视为两个个独立的项项目，每个个项目都具具有自己的的阶段划分分。2.1.3项目目生命周期期划分的典典型方法我们选择以下项项目生命周周期的划分分方法来解解释应用中中所采用的的方法是有有所不同的的。这里所所给出的案案例是具有有代表性的的，但它们们既不是推推荐的方法法，也不是是首选的方方法。在每每一个案例例中，阶段段的名称和和阶段的主主要工作成成果是由作作者自己确确定的。防御设备的添加加。美国国国防部19993年2月修订的的第50000.2指指令明确了了一系列添添加防御设设备的里程程牌事件和和阶段划分分，如图22-2所示示。◆导弹需求的的确定以"方案的研研究许可""为结束标标志。◆方案探讨和和界定以"方案的演演示许可""为结束标标志。◆演示和确定定效力以"开发许?qquot;;为结束标标志。◆设计和生产产开发以"生产许可可"为结束标标志。◆管理与生产产开发与连续性性运作和支支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在图2-3中分析了一个建筑项目的生命周期。◆可行性项目陈述述，可行性性研究和策策略规划及及许可在该该阶段不需需要得出对对项目取舍舍的决定。◆规划和设计计--基础设设计、成本本和进度、合合同条款和和详细设计计。在该阶阶段末要将将主要的合合同分包出出去。图2-3建筑项目目生命周期期代表性划划分，由莫莫里斯(Morrris)提提供◆实施--制制造、运输输、辅助机机件、安装装、测试。在在该阶段来来完成全部部安装工作作。◆启用和运转转--最后测测试和维修修。在该阶阶段末全面面运行该项项设施。制药。墨菲在图图2-4中解解释了在美美国开发一一种新药品品的项目生生命周期。◆发现和甄别别--包括基基础研究和和应用研究究，确定可可以用作预预临床试验验的药物。◆临床前研制制--包括为为了确定药药物安全性性和有效性性所作的实实验和动物物试验及其其准备工作作，并填写写新药调查查申请表。◆整理注册包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ阶段的临临床试验和和其准备工工作，填写写新药申请请表。◆后续工作包括了了由于食品品药物管理理局对新药药申请进行行复查所要要求做的额额外工作。软件开发。莫切切<Mveench>>在图2-55中描绘了了一个软件件开发的螺螺旋型模型型，在此模模型中有四四个循环和和四个象限限。◆构思求证周周期--包括商商业需求、确确定构记笾笾さ哪勘辏辏懈拍钚缘缘南低成杓杓啤⑸杓坪凸乖乖旃顾肌⑶笾ぃ贫尚行圆馐馐约苹蟹缦辗治治鲆约爸谱谱饔胂乱恢恢芷诹拥慕涌?//p>图2-4制药项目目的代表性性生命周期期,由墨菲提提供◆第一个编制制周期明确系统统要求，明明确第一期期编制的目目标，进行行逻辑顺序序设计，设设计和完成成第一期编编制、制作作系统测试试计划，完完善第一期期编制以及及制作与下下一周期连连接的接口口。◆第二个编制制周期明确子系系统要求，明明确第二期期编制的目目标，进行行具体内容容设计、第第二期编制制，制作系系统测试计计划，完善善第二期编编制以及作作与下一周周期连接的的接口。◆最后一个编编制周期满足单单元要求，进进行最后的的设计。完完成最后一一期编制，执执行单元，子子系统，系系统以及可可行性测试试。2.2项目涉及及人员项目涉及人员是是指那些积积极参与该该项目工作作的个体和和组织，或或者是那些些由于项目目的实施或或项目的成成功其利益益会受到正正面或反面面影响的个个体和组织织。项目管管理工作组组必须识别别哪些个体体和组织是是项目的涉涉及人员，确确定他们的的需求和期期望，然后后设法满足足和影响这这些需求、期期望以确保保项目能够够成功。对对项目涉及及人员的识识别通常是是非常困难难的。比如如，一个设设计新产品品的项目可可能会影响响一个装配配线上的工工人将来的的就业，那那么他是不不是项目涉涉及人员呢呢？每个项目的主要要涉及人员员有：◆项目经理负责管管理项目的的个人。◆顾客--使使用项目产产品的个人人或组织。对对一个项目目而言，可可能会有多多个层次顾顾客户。比比如，一种种新药的顾顾客包括了了开出药方方的医生、使使用该药的的病人以及及为其承保保的保险商商。◆执行组织指雇员员直接从事事该项目工工作的企业业。◆发起者在执行组组织中为该该项目提供供现金或其其它财政支支持的个人人或团体。除此之外，还有有许多不同同称谓，不不同类别的的项目涉及及人员项目内部部的和项目目外部的，项项目所有人人和投资者者，供应商商和承包商商，工作组组成员及其其家属，政政府机构、媒媒介、个体体公民、临临时的或固固定的疏通通组织，乃乃至于整个个社会，通通过对项目目涉及人员员命名和分分组，我们们可以确认认哪些个人人和组织将将自己视为为项目涉及及人员。当当一家工程程设计公司司为其正在在设计的二二个工厂提提了资金帮帮助时，作作为项目涉涉及者，这这家公司的的职能就有有相互重合合的地方。图2-5具有代表表性的软件件开发生命命周期，由由莫切提供供想要完全满足项项目涉及人人员的期望望可能是非非常困难的的，因为众众多项目涉涉及人员的的期望可能能有所不同同，有时甚甚至可能会会相互冲突突，比如：：◆一个部门的的主管可能能希望新的的管理信息息系统运行行成本低，系系统的建筑筑师却更注注重技术的的完善，而而项目承包包商更感兴兴趣的可能能是如何获获得尽可能能大的利益益。◆在一家电子子产品公司司中，主管管开发的副副总裁以产产品的设计计工艺来判判定产品的的成功与否否，主管生生产的副总总裁则以一一流的生产产操作判定定新产品的的成功与否否，为主管管市场的副副总裁则更更多的考虑虑的是产品品新特征的的数量，以以此来定义义产品的成成功与否。◆一个房地产产开发项目目的业主关关心的是要要按时完工工，地方政政府则希望望尽量得到到更多的税税收，环境境保护组织织要求尽可可能减少对对环境的负负面影响，而而附近的居居民也许希希望将该项项目另迁别别处。总的来说，要解解决项目涉涉及人员目目标的分歧歧还是要以以顾客的期期望为准。但但是，这并并不是意味味着我们可可以忽略其其他项目涉涉及人员的的要求与期期望。对于项目管理而而言，寻求求一种适当当的方式解解决这些冲冲突是一项项重大的挑挑战。2.3组织对项项目产生的的影响组织通常比项目目本身更为为庞大公司、政政府机构、卫卫生医疗机机构、跨国国集团、专专业团体及及其它。项项目通常只只是组织的的一部分，有有时甚至当当一个项目目本身就是是一个组织织（合资合合作）时，项项目仍然会会受到设立立该项目的的一个或多多个组织的的影响，下下面的这一一部分内容容阐述了这这些比项目目更大的组组织结构中中可能会对对项目产生生影响的关关键因素。2.3.1组织织系统以项目为基础的的组织是通通过项目来来实现运作作的，这些些组织可以以分为两个个大类：◆通过为其它它组织承担担项目来获获取收入的的组织建筑设计计公司、工工程设计公公司、咨询询机构、建建筑施工单单位、政府府分包商等等。◆通过项目实实施管理的的组织（见见?章第3节）这些组织都偏向向于建立一一个便于项项目管理的的管理系统统。比如：：专门设计计了能对多多个项目同同时进行核核算、跟踪踪、汇报的的财务系统统。不以项目为基础础的组织生产企企业、金融融服务公司司等--很少会会设计出能能够高效满满足项目需需求的管理理系统，缺缺乏这种以以项目为导导向的系统统常常会