班组建设指导手册一本通

班组建设指导手册一本通 一、班组管理八大机制---活力机制1.释义活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解员工工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能，它是新班组建设与发展必不可少的关键驱动力。2.目的与作用(1)提振士气。活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班组整体(2)缓解压力。活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员激发热情、缓解情绪、释放压力，高高兴兴上班，快快乐(3)激发潜能。活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团3.操作原则(1)人人参与。班组每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。(2)形式多样。活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员根据自己的兴趣爱好自由发挥。4.实践应用(1)班会活力仪式：通过班前／班后会“调情”活动，如讲笑话、讲故事、唱歌、喊口号、做仪式等方式提升班组的活力。(2)班组集体活动：通过开展班组集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团队士气和活力。5.常见误区提示(1)活力机制在运用过程中，有可能会出现僵化运用的情况，如活力调情的(2)活力机制引导班组成员形成积极向上的价值观和团队文化，如果对活力机制理解不到位，可能会因活力内容较为低俗而产生负面影响。二、班组管理八大机制---轮值机制1.释义轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明与民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间的相互理解、和谐2.作用(1)换位思考。把普通班员放在班组管理者的位置上，使其了解班组管理的繁务有更深入、透彻、更全面的认知。(2)才干展示。轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于优秀人才的选拔和培养。(3)锻炼提升。轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。(4)增进和谐。轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐3.操作原则(1)全员参与。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。(2)权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标和工作任务。(3)制度规范。各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。(4)循序渐进。在轮值管理中，各班组应根据自身工作性质、特点及人员的素质等综合情况，对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适用范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。4.实践应用(1)轮值班长。在各班组开展“人人都是班组长”的全员轮值管理模式，让每一个班组成员体验班组长的管理角色。(2)轮值班委。在各班组内部，根据自身特色，开展“班委会”轮值，如轮值安全委员、轮值学习委员、轮值士气委员、轮值质量委员、轮值和谐委员等。5.常见误区提示(1)如果赋予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因能力素质较差而无法承担轮值过程中的责任，不能确保轮值期间的管理效果。(2)如果对轮值管理人员的权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常生产活动的顺利进行。(3)如果轮值管理周期太短，可能会导致轮值只是走走过场，起不到应有的作用；如果轮值周期太长，可能导致部分班组成员在长时间内未有轮值锻炼机会。三、班组管理八大机制---赛场机制1.释义赛场机制，通过搭建赛台和价值展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实才培养中不可或缺的环节。因此，赛场机制的本质不是为“赛”而“赛”，而是在2.目的与作用(1)激发潜能。通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内(2)提升技能。以“赛”促“练”，不断提升班组成员的专业知识技能和综合(3)选拔人才。“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人才选拔的(4)推动发展。“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力，从而推动班组3.操作原则(1)在“赛”的内容上，应与班组工作特点、工作性质、工作内容等实际情况相结合，切忌与实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。(2)在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。(3)在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在适当可行的范围内。4.实践应用(1)岗位练兵。在班组内开展各种竞赛，如赛安全、赛生产、赛质量、赛创新、赛学习等，通过“赛”营造比、学、赶、帮、超的良性竞争环境，内强素质，(2)技术比武。在各班组内开展各类岗位技术竞赛，赛技术、赛本领、赛内功、赛绝活等，不断提升班组成员的技能水平。5.常见误区提示(1)如果对赛场机制理解不当，可能会导致为“赛”而“赛”，竞赛内容和竞赛方式脱离实际工作，流于形式，缺乏实效。(2)如果在“赛”的过程中，由于竞赛标准不明、激励措施不当，可能会引发班组成员之间、小组与小组之间、班组与班组之间的矛盾，削弱组织的凝聚力。四、班组管理八大机制---分享机制1.释义每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。分享机制的实质是通过信息的传递与反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。2.目的与作用(1)信息传递。班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的快速传播提供平台支持。(2)提升能力。在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。(3)增进和谐。在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，使团队文化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融洽。(4)价值实现。分享是一个互动交流的过程，分享者不仅从体验性实践中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。3.操作原则(1)全员参与。对于案例、绝活、知识、经验等进行分享，要求全员参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。(2)互动反馈。在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用提问式、反问式、讨论式、辩论式等，在互动中不断进行思想的碰撞和观点的交(3)有序实效。每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。但分享不限于正式的分4.实践应用(1)案例分享。案例分享是一种最有效的分享形式。通过每日案例的学习、讨论和分享，发现案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不断提升员工的安全意识、业务水平、思维能力和问题解决能力。(2)绝活分享。如在班组内部、班组之间开展绝活交流会，分享好的经验、好的技术、好的方法、好的创意等。(3)非正式分享。如班组成员可在茶余饭后分享工作的感受和心得，在班组聚餐活动、生日聚会等非正式场合中分享生活感言和日常趣事等。5.常见误区提示(1)如果对于分享的主题和内容没有明确的范围确定，会导致分享过程的无序状态，分享就会变成一场“开开口、张张嘴、讲讲话”的无意义的闲聊，分享参与人无所收获。(2)如果分享过程中缺乏必要的反馈和互动，分享就变成了分享者个人的“独角戏”，分享参与者的内心体验感不强，不利于团队思想的整合和融合。五、班组管理八大机制---评议机制1.释义评议机制，鼓励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流其中的经验，借鉴成功点，发现其中的不足，避免同样的错误，从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。评议不同于评价，更不同于考核，评议强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。2.目的与作用(1)激励鞭策。通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励先进、鞭(2)思想融合。通过对一件事或一个案例的分享评议，促进班组成员之间的思(3)增进信任。通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间(4)优势互补。通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化优势、弥3.操作原则(1)全员参与。除非有特殊情况，所有班组成员均应参与班组任何一项评议活(2)自由开放。班组评议活动中，应鼓励所有班组成员讲真话、说实情，谈实(3)即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问题点和改(4)即时激励。对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进行即时4.实践应用(1)工作绩效评价。如在班后会上，结合当日工作目标和工作计划的完成情况，以班组集体评议的方法，开展员工工作绩效评价。(2)案例分享评议。如班前班后会上，通过对具体案例的分和讨论，评议案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，提升员工的思维能力和问题解决能力。(3)班组之星评选。通过班组成员集体评议的方式，确立班组之星的具体名称、评星标准、评星程序、激励措施等，提升员工公平感，增强班组凝聚力。(4)员工之间工作互评。如班组成员可以对轮值班长、轮值委员在轮值期间的工作表现进行集体评议，分享优点，指出不足，激励其不断成长。5.常见误区提示(1)如果班组成员对评议机制的价值和作用认识不充分，参与度不高，评议过程可能会变成班组长“一言堂”，导致评议结果缺乏公正，引发班组内部矛盾。(2)由于评议是一个自由发言的过程，可能因班组内部观点不同、意见不同、利益不同而引发班组成员之间的争议和冲突，弱化班组凝聚力。因此，在班组评议中应本着“尊重、包容、互信”的理念，确保在“评”中改进，在“议”中提升。六、班组管理八大机制---荣誉机制1.释义人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉塑造品格，用荣誉产出绩效。荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发，荣誉则侧重于对群体的感染和影响。同时，荣誉强调的是正向激励，弱化负向的刺激。2.目的与作用(1)正向激励。通过赋予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起到正向积极的激励作用。(2)塑造文化。在班组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。3.实践应用(1)“班组之星”评选。如根据各班组自身特点，在班组内评选每日之星、安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、和谐之星、快乐之星等(2)以员工名字命名的创新技术成果。如以某项技术创新发明者的名字命名(3)优秀班组评选。如在个区队内开展班组评选活动，并授予优秀班组的荣4.操作原则(1)公开原则。在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。(2)公正原则。在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确的评选标准和评选规则，确保评选结果的客观性和公正性。(3)公平原则。每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参与评选，拥有同等的权利参与评议及评选过程。(4)即时原则。将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传播。5.常见误区提示(1)如果“班组之星”设置不合理，不符合班组自身的实际情况，可能导致班组之星评选流于形式，丧失有效的激励作用。(2)如果在优秀班组和“班组之星”评选时，没有明确的标准和规则，违反“三公”原则，可能导致评选结果的认可度较低，挫伤部门班组及班组成员的积极性，破坏班组和谐氛围。(3)如果对于优秀班组和“班组之星”的奖励措施不合理，可能会引发班组之间、班组成员之间的矛盾，削弱班组凝聚力。七、班组管理八大机制---链锁机制1.释义链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受损失。链锁机制的目的是为了进一步提高员工的安全意识，确保安全生产，积极消除各类安全隐患和“三违”行为。2.目的与作用(1)降低安全隐患。“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促使班组成员增强安全意识，降低了安全隐患。(2)增强团队意识。链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。3.实践应用(1)“三违”责任共担。如班组成员出现“三违”，班组长、轮值班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任。(2)安全事故责任共担。班组成员发生安全事故，所有班组成员共同承担连(3)危险作业监护。进行危险作业时，同一作业区的工友有安全监护的责任4.操作原则(1)责任共担。一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组管理人员工作同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。(2)安全互保。班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险作业有安全监护的责任和义务。5.常见误区提示(1)链锁机制目的重在防范安全事故和“三违”行为，防止因错用链锁机制，挫伤班组成员的积极性。(2)链锁机制如果没有明确的制度规范，相关责任人及责任程度不明确，则起不到应有的作用。八、班组管理八大机制---炼化机制1.释义炼化机制①是以积分的形式重塑员工行为的班组管理工具，是基于个人的成长、成就、影响力、成熟度而进行人性重塑、品格再造的系统工程。炼化机制针对员工在日常工作和生活中价值不敏感、学习不敏感的问题，促使人在每天、每件事中沉淀，化解日做而不知、日做而不思、日学而不进的劣根性，进而生成自驱动、自修复、自涌现的智慧力、行动力、品格力、习惯力，从而实现人性的再造。炼化机制是实现全员、全方位、全过程的三全管理落地的有效载体，通过点对点的控制与激励，使班组管理更加精细化，是班组建设有效执行与落实的长效驱动励，炼化员工的行为，养成良好的素养2.目的与作用(1)客观评价。炼化机制对影响员工自身发展构成因素进行分析，通过合理成效和员工行为进行量化、客观评价，班组全员参与热情。(2)重塑品行。炼化机制通过积分影响、引导员工价值判断，促进员工在态度、素养和技能方面的改善、提升，改变“庸、懒、散、等、靠、要“的不良状况，鼓励工作职责中无法具体明确、和突发的情况事事有人管、人人争着干，重塑员工品行与习惯，创造一种和谐、健康向上的积极工作氛围和班组文化。(3)正向激励。炼化机制注重对员工的人本激活，改变“以罚代管”为正向激励，通过对员工成长、成就、影响力、成熟度行为的积分，激发员工的自主性、积极性和工作热情，通过积分展示个人的能力和成长情况，促进员工不断改善。进而增强班组管理的柔性，提高班组整体执行力。(4)长效驱动。炼化机制具有及时沟通的功能，通过班组看板、云平台等透明化工具实时显示员工与班组积分，积分时时提醒、员工可及时掌握个发个人与班组的荣誉感，促进形成“比、学、赶、帮、超”的组织氛围，增强班组凝聚力和竞争力，实现对员工成长和班组建设的实效、长效化驱动。3.操作原则(1)指标范围明确。指标围绕班组建设，营造班组活力氛围，重在改善员工自身能力/态度/动机。但积分指标与绩效指标不同，不与绩效考核内容重复，不涉及生产任务指标。指炼化机制即积分制管理模式(2)积分标准明确、公平，容易理解和操作。积分指标要具体可衡量、容易获得，每项指标最好不超过5项内容。(3)敏感性。积分结果能够对员工成长、提高有促动，结果有效区分员工优(4)公开透明。积分执行过程公开、透明，严格按规则执行，结果通过看板(5)动态性。指标随着企业发展、班组建设的深入，指标可动态调整。4.炼化机制应用方法1、项目初期积分结果实行一日一汇总、一周一排名、每日公示(待运行成熟后，可按月/周进行)的方式。公示采用云平台或区队、班组透明化看板方2、区队或班组内部积分通常由轮值委员(或轮值班长)进行记录，由轮值评优依据。4、积分也可按照评价内容分类进行汇总，通过对单项内容进行评比，选出如“案例大人”“调情达人”等个人或先进班组。5、积分终身有效(员工在企业内持续就职期内)，作为员工评价、福利发放、晋升的参考指标。5.积分使用炼化积分的使用和评优有如下方式(仅供参考)，公司根据工作实际选择、优1、积分与员工技术、技能提升培训机会挂钩，积分高的班组或个人可获得培2、积分与选人、用人、晋升制度挂钩。积分优先的班组长可作为备选干部进行培养，对班组进行适当精神或物质奖励；对积分落后的班组长进行警告，并跟踪指导。累计两月排在最后的班组长不给于晋升机会，或解散该班组。奖金发放挂钩。6.炼化机制实施注意事项1、炼化机制积分内容重在正向激励员工行为，促进全员参与，分步实施，注重实效，不求大求全，不求一步到位。2、积分结果要借助透明化管理平台进行及时公示。3、分值设置要合理，要严格按积分规则执行。4、炼化机制要全员参与，实施前加强宣传，充分沟通、宣传，引导员工重视积分，不计较积分。7.炼化机制实施步骤班组建设炼化机制积分规则---范例1成立组织机构：国投新集新班组建设推进小组负责此次联化机制组织、推进、落地与资源保障，八九点项目组进行过程辅导。2形成制度：制定《刘庄煤矿班组建设班组炼化机制管理办法》及推进计划，制目标、积分范围，具体计划及推进措施等。•学习、领会•根据企业实•对指标体系•炼化机制全新集新班组际需要形成进行讨论、面推行，形据企业实际设定的积分内容，为自由项，如安全、竞赛评优、专项活动等。建议1/培训炼化机班组积分优化，并试成固定制附件：班组炼化机制通用积分规则动态调进情况调整。NO.积分内容分值适用说明1担任一次轮值委员，履行职责；(班长/学习/安全/活+个人20/20/20/302例会3例会中主动发言，调动情+5_10例会中提出降本增效、保障+5_10个人个人例会中讲解一小课，提高工4+5_10个人4作技能56案一小分享、讲解一个案例，内容案例内容针对工作中的问题，提出解决方法；或分享个人/班+10组个人/班+5组班组综班组综合项个人个人得荣誉，评为好人好事课标杆经验；7总结案例经验，形成文字个人/班+5组8评为优秀案例，在矿区/集团进行分享，获得评比荣+10/20/30个人/班该分值按影响程度累计组89安全项：个人月度/季度未个人+个人违规项是累计加分，考违规项是累计加分，考核期内出现违规，则积在工作中发现、解+5_10如参与公司活动评比获荣誉项：个人获得评比先+10_20进，或为班组争得荣誉；受到表扬师带徒：出徒后，进行个人+30个人师傅、徒弟分别加分其其他：协助班组加强日常+10_20个人***八大机制要诀***轮值分享加评议；气；积分炼化除恶习。九、班组日常化管理平台---例会1.定义例会平台是借助不同性质的班组会议，加强班组内部安全作业、目标控制、任务落实、工作总结、人员调配、分享学习等日常管理活动的有效平台。2.作用班前、班后会以及周期性总结或学习例会是班组长管理班组的有效平台之一，每日班前班后是班组长日常管理的最佳时段，而周期性例会更是可以将管理主题深入强化的平台。所以，开好例会是班组管理非常重要的管理方式，良好的例会运作可以使班组管理不仅有序而且事半功倍。3.例会流程与关键点建议各种例会的内容或流程根据班务与班组建设的需要自主制定，在此做基础性规范，仅供参考，期待创新。1)班前会123士气调动宣贯政策班前三交代精神状态；‐通过必要的调情活动或者仪式，激发员工每天工作热情；‐例：会议主持人或者班长问好、唱歌、讲个笑话，小型趣味活动等形式，调节班员心理和生理状态、激发士气、调整情绪，活跃气氛。从而使成员以愉快轻松的心情开始一天的工作。‐轮值主持人或班长宣传贯彻公司政策、重点任务、要求等以及‐工器具检查：员工边检查边陈述检查要领。明确每人每天工作目标和任务，让员工陈述一遍自己的任务内容及要点，确认员工理解；‐协调工作：询问参会人员是否需要协调工作，有则解决，无则‐提醒安全：安全委员可以提问的方式进行安全源、危险点，各岗位结合当天的工作说出安全注意事项。班长对需要补充的注意事项进行补充说明和提醒。4学习分享‐通过每日安全学习，提高班组成员的安全意识和安全知识、风险预控、操作规程、绝活分享等知识技能；分钟。采用轮值方式开展。轮值人员应事先准备学习内容，第二天主持或讲授；‐学习方式可以采取多种形式，如带领大家朗诵操作规程、提问互答、示范展示、视频教学、案例学习等形式。学习内容一定要联系实际工作，学习过程要注重互动和分享。1)早会应该是士气的早会，计划的早会，学习的早会，关注员工情绪，调动士气，根据情绪合理安排工作，强调当日的工作安排的计划性；2)早会的学习应该是简短，与工作密切相关；3)时刻不忘安全，宣读安全宣言(根据班组实际情况进行)；4)班前会主持应该是轮值主持。2)班后会‐‐轮值主持人，再次鼓舞士气，感谢当日成员工作的努力与付23总结兑标绩效点评‐主持人组织成员或小组对标班前会的工作部署，简单汇报当日工作开展情况，对工作情况如一天工作中的成功点、不足点、‐长对班组成员或小组当日工作绩效进行总体评价，并组织班组成员对他人当日表现进行互评。‐针对当日工作中的问题点或亮点，拿出来当做案例，组织员工分析讨论，发表意见，提出改善建议，当日标杆评选。每日一例4‐轮值主持人组织大家进行当日标杆人物评选，在评议过程中对4每日一议表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标杆人物的照片、事件等张贴于看板上。1)每日一评价2)每日一反思3)每日一改善4)每日一评议5)每日一对标6)每日一激励1)班后会应该是总结的晚会、分享的晚会、评优的晚会；2)班后会重在工作总结，并与早上的工作计划进行对标；3)班后会强调分享，将当日工作过程中的问题，或者经验拿出来，议一议；4)班后会要及时对当日工作优秀的员工进行嘉许与表扬；5)班后会的主持应该是轮值主持。3)周例会‐‐口号、问好、唱歌等简单仪式。情绪调整好了，参与度才高；‐让员工对会议的议题、流程和时间有所认知，有的放矢会议才士气调动23345程政策宣贯工作总结学习课题‐宣传贯彻公司政策、决策、重要通知等，实现上情下传。‐支持人组织成员工作任务、绩效考核、质量检测情况、安全情况、现场管理等诸多管理要素，进行总结通报；‐可以是专题学习，可以是政策学习，可以是案例学习等。1)周例会会议时间持续较长，注意会中互动调情；2)会议内容纲要及所需资料会前充分准备或分发，让员工就会议内容有充分准备3)会议中，给参会人员均等的发言机会；4)学习课题，可以采用会前意见征集，加强学习针对性以及成员的兴趣性与参与5)赛场机制可以使用在回忆中，激励成员的参与程度与质量；6)会议主持人与各个环节主持人可以采用轮值，给成员更多担当机会。4)交接班会1234士气调动总结交接交接确认学习分享‐会议轮值主持人主持交接班仪式，以口号、问好、唱歌、简单‐上一班班长或组长，组织上一班成员对发生的问题、改善点或者对策、安全隐患、危险点等，以口述结合工作台账形式对下一班人员进行通告，并新下发的指令和任务进行交接；‐就安全规程、工序操作规程、交接内容要点，可以由轮值安全员或者会议主持人，以提问互动方式确认下一班班长或组长以‐交接班环节也是一个非常好的学习平台，可以是政策学习、安‐‐对下一班作业人员的安全状态，对工器具齐全及使用状态确5安全确认认，可以提问方式分小组进行互查、抽查；‐以上所有流程完毕，有当班负责人向上级请示施工是否可以开开工确认方可开工；士气调动‐可以三击掌方式或者简单口号方式，调动开始工作士气。61)交指示——上一班新下发的指令和任务要交代2)交安全——现场环境6s、设备运作性能指标、工具数量和使用性能，要细致交接3)交改善——有哪些改善课题，目前到什么程度4)交问题——有哪些难题，目前要怎么解决5)交记录——做好会议记录，包括传统的时间、地点、参与人、事件与结果，更重要的记录会议的形式或者机制应用的程度。以备于周期性追溯过去的工作，控制好不出纰漏。1)交接全面，无遗漏：进行全方位交接，如上级有无特别指示、安全有无异常状况、运行是否正常，设备是否完好，环境是否整洁、工具是否齐备、完好，记录是否全面等，确保生产任务顺利交接，无遗漏项。交接双方，就交接内容逐一查看和确认，认真交接。认真填写交接班记录表，并签字确认，明确责任，避免扯皮现象。力图实现日事日毕、日清日高，每天都有新改善、每天都有新分享，并做好记录，共同改进，共同成长。4.例会操作核心原则1)全员参与。除非有特殊原因，所有班组成员均应参加班组每日班前班后会，周例会。2)高效有序。班前班后会的流程应规范，内容应充实，时间尽量控制在半小时以内，保证会3)从班组长唱主角到轮值管理唱主角。以轮值班长、轮值委员主要负责主持会议，班长、跟班队长、区长对轮值班长、轮值委员的工作安排进行补充。4)从一言堂模式到互动模式。从“我说你听”的工作安排形式到“我问你说”的启发形式；“你说我补充”的反馈模式；“你做我评价”的评议模式。5)从单一要素到多元要素。从单纯的工作安排到工作安排、安全提醒、学习分享、士气调动、工作总结、标杆评选等多元要素。十、班组透明化管理1.定义透明化管理，是以人为本的现场管理，是基于文化管理和行为管理的一种工具。它将管理的诸要素显现化，可使每个班组成员在信息透明、信息共享的基础上，依照相应的制度和准则，建立行为规范，树立工作和发展的目标，在相互沟通2.价值1)保障信息的高效传递和组织内部的高效沟通公司的各项方针和目标通过透明化管理，能够及时准确地传达到基层班组，也促进班组与上级之间沟通、班组内之间的沟通，工作和管理信息的公开使得沟通双方都能够开诚布公。2)调动人的积极性，变被动管理为主动管理透明化管理使得每一个人对于自己的工作职责和工作目标更加明晰，能够明确各自的工作内容和工作标准，从而更好地把握自己的工作进程，有目的地工作，掌握工作的主动权。管理和工作的公开化又使得每一个员工都能够对身边的人、身边的事进行监督，在工作现场形成人人都是管理者、人人都被管理的氛围，尤其对于安全管理的警示提醒与安全能力的提升起到促进作用。3)明确自身差距和缺陷，促进工作不断完善在绩效透明的背景下，每一个员工都会在不断与周围的人对标过程中清晰地看到自己的能力和绩效方面的不足，透明化管理形成的时时提醒、时时对标、时时监督的机制能够促进员工不断改善、不断提高。4)实践企业文化，创建班组文化，促进员工凝聚力与团队和谐性；班组文化建设是班组共有价值观的打造，是班组行为统一的理念先导，在班组建设中有着至关重要的作用。班组文化不仅有文化理念的凝练，更需要有文化化育的具体举措与文化表现系统的打造。透明化管理中，将班组文化理念透茂的形式透明于管理环境，都是文化道场营建的好方法，由此使员工提升团队荣誉感与归属感、促进团队协作性、真正实现文化到班组的全面落地。5)有效地、持续地推进班组学习，培养创新意识，提升班组发展潜力；班组学习力的提升需要从学习理念到学习技术的全面革新。而透明化管理中，通过标杆分享、案例分享、问题透明等多种形式，将以工友为师、以实践为师、以问题为师的现代先进学习理念具体实现。同时，实现了学习的碎片化和即时化的要求，促进了学习实效性的大幅提升。1)管理看板是班组的名片，它以颜色、文字、图标等多种方式将现场管理及文化2)展示工作亮点，丰富文化内涵，促进班组成员凝聚与和谐，提升班组与企业积极向上、团结一致、创新进取的形象。3.透明化管理系统的核心要素1)制度透明1.1.制度透明包括班组管理中的各项制度、规范和标准的透明，即这些制度和标准要被每一位员工清晰准确地认知，并被员工理解和接纳。2)岗位工作标准、操作规范、作业指导书等；3)班组的管理制度、规章手册；4)制度沟通会。2)问题透明1.3.问题透明即将班组工作及管理中存在的所有问题公开化、显性化，对于已发生的问题不隐瞒、不逃避、不漠视，对于初显端倪的问题不轻视、不懈怠，正确对待问题、严格区分问题、尽心尽力解决问题，对于每一个问题都要及时对外公布，对问题的防范措施和处理办法也要及时予以通报、公开。1)结合管理看板每日一问、每日一例的日常化开展；2)班组问题库、问题案例集、班组管理日志；3)问题分析会、问题学习沙龙；4)班组信息化的共享平台。3)绩效透明1.5.绩效透明即及时公布、公开工作的成绩和结果，同时对员工在过程中表现出来的态度、价值观、行为等进行公开评价，使得每一个员工都清楚地知道自己每天的实际工作业绩：存在哪些问题有哪些改进点应该如何去改进从而明确每天工作的状态和方向，不断改进。1)透明化荣誉平台、绩效评比看板；2)网络信息化的班组荣誉论坛；4)标杆案例学习活动；5)班组绩效考评表、评价记录。4)工作透明1.7.工作透明即工作目标、工作计划、工作进展、工作行为等与工作任务相关的所有信息的公开与透明，对工作从准备到进行的全过程进行管理和监督，促进工作简单、高效地进行。首先要对班组年度工作目标进行分解，分解到季度、月度、甚至每天中，及时发布班组的整体工作目标和每一个人的工作目标，以计划的形式展示出来，或者在计划管理看板上张贴。1)班组工作目标与计划管理看板；2)工作进度展示表；3)班组工作日升表；4)周工作报表、月工作报表；5)工作沟通协调会；6)工作成果发布会。5)现场透明1.9.现场透明化即建设一个有标准、有规范、有流程、有提示的严谨、高效、有条不紊的工作现场。一切有关的信息都会得到及时、精确的传达，有便利的现场指令传递系统，确保现场生产有序进行，规避混乱问题。包括现场各种标准、流程、安全提示、设备状态、生产状态、质量控制等一系列信息的快速传递和2)现场的质量看板、质量分析报告；3)设备运行状态指示、物料存放分类指示；4)安全提示标志，安全操作规程；5)人员调度信息等。6)管理透明1.11.管理透明即公开班组管理中的措施、活动和决议。管理透明的实现依靠班组内全体员工的参与，以全员的智慧促进班组管理工作的有效开展。1)班组民主生活会、民主决议会；2)班组学习园地、管理园地；3)班组轮值管理日志；4)网络化的管理动态发布专区。管理看板是打造透明化管理模式的多种方法之一，是最简单易操作、效果显着的管理平台。它是班组建设中三全管理、机制建设、班校家定位等管理意愿的具体落地举措，具体内容和操作步骤如下：1.管理看板内容班组看板设计结合班组的工作特性，突出实用性和价值型。一般包含以下基本模块，可以有机嵌套使用。1)工作目标、工作计划、进展状况、工作行为、动态提示等与工作任务相关所有信息公开透明，时时让员工了解工作内容、职责、分工、时限、所需资源、注意要点、执行状况、完成情况等信息。2)工作中发生的问题，通过分析原因，找到解决方法的信息公开透明，从而使班组成员共同向“问题学习，以问题为师”透过问题看本质，找到创新和改善的3)绩效目标、指标、标准、成绩公开透明，让每个员工都处于一种“自知者明，自胜者强”的状态，从而用时时对标，事事总结，不断改善来代替“以罚代管”的传统绩效管理模式。4)班务、政策、制度、公约、会议共识等信息公开透明，让员工最先了解班组以及企业动态，使个人与组织的紧密结合。1)班组简介、组织架构；3)员工风采：每一个员工的照片、姓名、岗位、特长、个人宣言；4)感人故事、标杆事迹等都可以将文化育在班组。带领员工在企业文化的基础上共同讨论提炼创建班组文化理念，能够有力阐述，并在管理看板上呈现，是同化班组价值观，使员工与团队方向一致，价值共鸣，从而提升班组凝聚力。注意：讨论越深入，提炼与凝结的价值观越容易被认同，实践中更容易得到贯彻执行，而非只是挂在墙上或写在纸上的花架子。组织员工以轮值形式定期围绕安全生产的知识技能等学习活动，开展每日一课、每日一问、每日一例、每日一反思、业务学习、阅读书评、技能比武、绝活分享、攻关课题等，使员工日常工作学习一体化，将学习内容分享透明，从而促进成员共同学习进步；包含安规教育、风险防控、安全提示、安全宣言、安全案例、本安创新成从而提高组织安全能力；依照管理导向进行周期性的评选，对每周(月)标杆员工(例：学习明星、绩效明星、绝活明星、分享明星、案例明星、效率明星、工艺明星、安全明星等)进行认可与赞许，包括照片、标杆故事、经验分享、创新成果展、互动鼓励的言语等，让员工内心产生愉悦感和成就感，激励员工更大的进步，同时是其他成员共同学习超越标杆的平台，形成班组人人向上的积极氛围；可以将班组“全家福”照片，员工心声、感激与祝福、关怀互助、生活提示、励志向上、幽默调情等名人名言、身边故事、温馨的文字、蕴含故事的照片、有内涵的绘画等公开透明，让员工感受到走进班组就像走进家一样温馨。2.管理看板制作步骤全全员参与，共同讨利用一次例会，带领全员，结合班组管理实际情况，共1论同研讨确定班组管理看板的核心模块；确定模块名称和内2容根据确定好的核心模块确定模块名称以及内容，根据各班组自身特点充分发挥你们的想象力，在基本内容模块基础上可进行个性化设计；设计布局，绘画初根据各模块的作用以及逻辑关系，设计看板布局，再由3稿班组内擅长绘画书法的成员绘制看板初稿；4试运行试运行半个月；55优化，确定终稿全员共同优化，确定管理看板的最终设计；6采购采购成品看板、喷绘、可更换信息、可吸附磁贴；看板上墙，基于方便全员观看看板信息为原则，以摆放工作现场为佳，例如，经常开会场所、值班作业场所、7看板上墙作业必经之处等显着位置，可以悬挂在墙或者支架形式3.管理看板制作要点1)各班组在看板设计与实施过程中要求全员参与，群策群力，这既是一个创建班组品牌的过程，更是促进团队凝聚力与创建和谐班组建设的过程；2)力求图文并茂、形象力强、富有感染力，尽量简约、形象、实用、便利、经4)看板上可以更新的模块要占看板总规划内容的70%以上，真正做到“活”看板。板4.管理看板的运行1)人人参与，基于分享、培养习惯a)看板内容要及时更新，保持信息传达的时效性，成为“活看板”，需要通过划分模块责任到小组或个人定期(一般一周)轮值更新维护，做到人人有责天天坚持，将透明化管理看板管理习惯化；b)管理看板模块内容以电子文档、便利贴、磁贴的形式或以白板笔书写的方式分享，可根据实际情况加以选择；c)鼓励班员在看完看板内容的同时，以即时贴的形式张贴读后感以跟帖互动。2)适时调整、不断优化a)根据班组工作实际内容与阶段性工作主题进行看板内容的调整；b)根据班组任务与班员状态进行模块运行周期的调整，不断优化完善；3)即时激励、持续保障a)制定班组自己的《看板运作规范》，使员工对看板的持续运作有法可依；b)对模块的运作维护制定阶段性评价，对表现突出员工或者管理职能小组进行激5.管理看板的知识库沉淀1)资料汇集看板每个模块上呈现的内容，尤其是对管理起到重要作用的内容，周期性更新后分类收集归档，例如：学习内容和案例、工作计划、记录和总结、安全注意要领和规程、问题与解决措施、创新成果、上传下达文件、班务会纪要、荣誉档案等2)阶段总结周期性利用例会时间做看板管理运作的总结：比如哪些模块的运行起到了什么促进作用哪些模块的运行目前有些欠缺是否要增添有需要的或者删减不适用的模块某班组看板设计，仅供参考：配电带电作业班日常管理看板配电带电作业班日常管理看板工作目标班组简介班组文化工作寄语工作计划员工风采安全提示每每日一题经验交流工作总结荣誉平台1)工作目标：配电带电作业班安全生产年度目标；2)工作计划：配电带电作业班月工作目标及计划；3)工作总结：配电带电作业班月工作总结，及个人工作情况；4)经验交流：对工作中好的方法、好的建议做到共享；典型的问题做到集中整治，切实做到不整改不放过。5)每日一题：班组成员每人每日掌握一个工作方法或理论知识。6)班组简介：记录配电带电作业班的成长经历，班组口号、精神、愿景；7)员工风采：展现配电带电作业班班组成员工作和生活的点滴，全体成员全家8)工作寄语：班组成员寄语；9)安全提示：作业安全每日一提示；10)荣誉平台：对月工作、学习、安全情况进行梳理，班组内部评定月工作、学1.定义案例管理是将我们班组成员身边发生的、看似微不足道的一件件小事，以案例的形式说出来或写出来与大家共享、研讨。案例管理中应用的案例来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非常实用的管理方法。这种管理方法基于发动全员进行管理，人人都是管理者，它整合了大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对2.价值问题极大提升班组全员参与的积极性，群策群力地发现日常管理和工作中发生的问题，并能发动大家即时提出改善举措、分享和整理经验或方法，有效地提升了班组工作品质和效率，同时培养了大家解决问题的能力，且能养成全员参与，全员改善、自我超越的精进主义工作习惯。能够挖掘整理班组管理工作中的创新点和改善点，通过案例讨论与分享，统一员工与领导，员工与员工之间的思想，对管理工作本身可梳理形成系统完善的班组管理方法、管理工具或流程等，提升班组管理的品质和效率。能够充分发掘和发现员工身上的亮点、特长、绝活；通过案例或者每日一题的形式分享复制，有利于班组内部多能工和储备人才的建设，同时也能形成人人是我师，人人是教练的和谐工作环境。能够通过宣传和反映员工精神风貌和品格修养的事例、好人好事，和谐互助的事例，以及能体现公司主流价值观的员工事例，有效地影响和带动其他成员，实践公司的价值理念，践行公司文化战略。3.案例管理运作步骤1)案例制作a)案例来源身边的人，身边的事，都是案例的素材。例如：1)班组已发生的安全事件2)班组产生的技术难题3)班组人员的工作能力问题4)班组人员的工作态度问题5)班组管理脱节、管理混乱6)班组未发生的安全隐患7)班组的优秀做法(技能、经验、思想意识等)8)……b)案例的类型1)标杆型案例——侧重于对标杆人物的职业品格、标杆经验的提取和吸纳，即好人物、好做法的分享案例；2)问题型案例——强调对问题的分析探讨，寻求解决之道。即问题对策与创新规避措施的探讨。c)案例如何发掘1)工作现场的观察——学现场管理、学设备维保2)工作例会的分享——学经验、学做法、找改善3)上级下发的考核表——考核单就是创新点4)部门签发的整改书——整改书就是创新课题5)经验交流会——学经验、学做法、学标杆6)交接班记录——找亮点、找问题、找改善7)……d)案例的结构1)案例题目——醒目、清晰2)案例陈述——将所述事件的人物、时间、地点、事件发生的过程及背景、结果描述清晰。可以增添结果有无解决等等3)案例提问——基于答案的引导设置问题，举例如下：标标杆型案例常见问题如：这件事(这个人)值得我们学习吗大家觉得他为什么会成功我们应该向他学习什么他的哪些做法我们可以借鉴学习从问题型问题型案例常见提问如：出现这种问题的根本原因是什么案例中的解决方法怎么样，是否可以做的更好你会怎么解决此类问题如何杜绝此类问4)案例启示——针对案例形成的对标行动计划或改善、创新方案；行动改善计划：解决问题要遵循四不放过的原则“不分析清楚原因不放e)案例撰写机制——案例管理法持续运作的基础保障班长带头示范、全员轮值参与制作与发布，频率建议为每人每周或最多每两周。2)案例发布a)案例发布原则1)定期分享原则：每日(周)一题或每日(周)一例，可以在每日(周)例会上分享，分享完可以精选张贴在班组管理看板的相应模块。2)轮值主持原则：全员参与，根据轮值人员表和轮值周期有序进行。3)分组讨论原则：尽量分成两个或两个以上小组进行问题的研讨与答案发布。4)监督改善原则：制定改善提案或者整改计划书，措施可操作、效果有跟踪。5)定期归档原则：发布过的案例，分类归纳入档，累积编制班组案例手册。b)可供借鉴的案例发布模式(以某班组为例)1)案例管理活动主题：每周一例2)案例发布时间：每周三下午班组案例学习时间，时长：1小时3)参与人员：班组内全员4)组织者：当周案例轮值人员或者班组培训员5)分享形式：由当周由当周案例轮值人员或班组培训员采集当周班员写好的案例素材，制作由当周由当周案例轮值人员或班组培训员组织，进行案例题目、案例陈述和案例提问的宣读，然后让在场的班组成员分组进行讨论并发布各自答案；由当周由当周案例轮值人员或班组培训员对形成的结论进行总结点评，形成案例启示(即问题的答案，或者制作此案例的出发点)；对最终形成的讨论结论/改进措施(整改建议书/行动计划)，由相关人员或者班组长进行监督考核、效果跟踪；将将分享后的案例择优张贴在班组管理看板相应的分享模块，以备分享更充分。最后，分类归档(参照“案例集整理编制要求”的5个分类)，累积编制班组案例集。4.案例集整理编制要求1)案例分类要求所有案例共分五类，分别为：建设等。2)文明作业。如杜绝污染、浪费，保持整洁、清洁、卫生等。3)管理创新。如管理方法改善、工作流程优化、技术发明创新等。4)学习提升。如学习进步、业务技能提高、思想境界提高等。5)文化践行。如员工的好人好事、团结互助，公司领导的人文关怀等。建议：班组内部案例集在陈列归档时尽量参照以上五类，同时允许创新。2)案例内容要求1)所有案例陈述，要完整叙述。尽可能包括五要素：时间、地点、人物、事2)所有案例尽量不要有错别字。3)所有案例尽量表达流畅，不要出现逻辑不清、语义不明等现象。3)案例格式要求1)所有案例按附表统一格式排版，一个案例占一页。每个案例表格上单独一行写案例名称。如案例1：顶板冒顶事故案例。2)文字字体为宋体五号。3)段落行距统一为，段前段后为0。4)案例陈述部分首行缩进2字符，即空两个字。5)案例提问部分问题要标序号，如1.2.6)案例启示部分，启示尽量分条陈述，如1.2.建议：以上格式如有不明确，可参照下规范格式。案例名称案例归档(请在相应类别前打案例陈述案例类型提交人安全管理。如安全事故处理、安全隐患排查、安全环境改善、安全保障机制建设等。文明作业。如杜绝污染、浪费，保持整洁、清洁、卫生等。管理创新。如管理方法改善、工作流程优化、技术发明创新等。学习提升。如学习进步、业务技能提高、思想境界提高等。文化践行。如员工的好人好事、团结互助，公司领导的人文关怀案例提案例提问案例启示“一小课学习法”是班组工作知识碎片化学习的一种模式，也是班组成员从被动学习走向主动学习的一种模式。即由班组成员在学习例会上轮值讲一小课，在共同学习和讨论中，不断提升班组成员整体知识技能水平和综合素质，并逐步形成人人学习、人人分享、人人提升的班组学习氛围。1.特点a)聚焦实践讲课内容聚焦实际工作，可以是某个案例，可以是某项专业知识或技能，也可以是工作中值得探讨或借鉴的某个问题点、改善点、创新点、经验点等。b)碎片学习相对于集中式培训，“人人都讲一小课”学习方式强调碎片化学习，学习内容和时间都较为灵活。每一小课主题不宜太大，能讲透一个问题或一个知识点即可；时间c)全员互动班组应制作讲课轮值表，所有班员均应参与轮值讲课。无特殊原因，每周学习例会要求全员参与，并进行互动讨论和分享评议。2.作用1)统一思想，提升凝聚力在班组集体学习中，通过讲、学、思、评等多种方式，大家互相学习、互相交流、互相促动、互相校正，不断改善心智、超越自我、统一思想，提升班组凝聚力。2)互动学习，提升学习力在班组互动学习中，每个人都是学习的主体，每个人都可以发表自己的见解，并对他人的观点和想法做出回应，不断激发大家的学习热情，有效发挥每个人的比较优势，促使班组成员共同进步。3)自我实现，提升创造力人人都讲一小课，为班组成员搭建了自我风采展现的讲台，不仅促使大家在分享，提升班组整4)聚焦实践，提升行动力3)何时讲——讲课时间讲课内容聚焦班组工作实际，形成以实践为师、以问题为师、以工友为师的学习氛围，不断培养班组成员主动发现问题、思考问题、解决问题的习惯，提升班组成员5)全员提升，打造竞争力班组全员参与、全员学习、全员评议的学习分享模式，促使知识、经验和技能得到迅速复制普及，班组整体素质和效能得到有效提升，不断打造班组的核心竞争力。3.一小课操作指导1)谁来讲——讲课主体所有班组成员均参与轮值讲一小课活动。2)讲什么——讲课主题(1)80%聚焦实践：可以是工作中的某个案例；可以是某个工作流程或标准；可以是某项专业知识或技能；也可以是工作中的某个问题点、改善点、创新点、经验点等。可以是有关安全的经验或教训，可以是与客户交往沟通过程中发生的事情，也可以团队协作的事迹，还可以工作中积极主动担当的表现等等，总之，工作中的任何人活着事都可以作为讲课的内容。(2)20%灵活选题：主要选取积极健康的内容，以丰富员工的精神生活和班组文(1)根据班组工作性质和实际情况，灵活确定固定学习时间，确保每周至少一次集中学习活动。如可在每周安全例会或每周民主生活会中加入一小课环节。(2)建议一小课标准时间为15分钟，可因内容适当灵活调整，确保能讲透一个4)如何讲——讲课方式(1)课件要求：鼓励大家制作PPT课件，以便于分享呈现，并形成知识沉淀。(2)互动方式：鼓励“你问我答”、“你讲我分享”、“你分享我反馈”等多5)如何存——存档管理各班组应建立内部课件资料库，将所有课件及相关资料进行存档管理。4.参考工具人人一小课轮值人人一小课轮值表分享主题分享时间分享人1.兑标课释义“兑标课”是基于班组建设中的先进理念和最佳实践，为各部门、各单位、各班组提供一个相互学习、相互交流、相互评鉴的一个互动学习平台。“兑”，即勾兑、兑换，旨在通过交换最先进的理念和方法，达成共同愿景和目标；“标”，即标杆，通过对标最佳实践和先进理念，挖潜组织智慧，激发组织创新活力；“课”，即“习学”的过程，以组织学习的形式进行先进的理念、方法、模式的课程实施，重点分享交流实践过程中结合自身工作实际的创造性发挥应用。2.兑标课核心目标1)一场兑标一堂课，展示标杆创建新成就；2)即时激励与鼓舞，弘扬班组建设新风尚；3)兑标学习求卓越，促动班组建设新发展。3.兑标课展示内容1)工作过程中的学习实践成果(工作中的学习提升)；2)班组建设中的各项实践成果(培训后的践行转化)；3)班组建设中带来的变化(人和事、意识到行为)；4)班组建设“五小”成果(聚焦人、物、环、管)。4.兑标课运用技术运用管理教练技术，通过表达、提问、归纳、总结、引导、群策群力、世界咖啡、情景规划等技术方式，同时与七大人本管理机制相结合可以促进参课人员积极思考、参与互动、有效研讨，共同提升。5.兑标课实施关键1)兑标课实施之前做好课程的设计与规划，具体流程参考后文范例；2)课程实施过程中，课程的主持人是保持中立的流程推动者、问题引导者、激励者，尽量不进行直接的负面评价性语言。同时，做好参课者反馈的信息和建议，并与后期做工作优化；3)课程实施后，整理归纳课上参课者反馈的信心与建议，做出改善倡议与实施6.兑标课运作阶段1)创标实践兑标课是一堂基于知识管理、基于创新实践的组织学习“课”，是组织学习的新方法。在创标实践的过程中，工作发生的问题、工作中产生的标杆、实践中的突破都可以作为“兑标课”的内容，将组织学习细化为以标杆为师、以问题为师、以实践为师多效能学习，让组织战略、企业文化、管理模式得以落地、生根，促进实践创新和2)课程开发基于各班组阶段性的工作成果，进行课程开发，其内容聚焦四方面：优化绩效、行为改善、思维创新与提升观念。其中优化绩效主要聚焦在绩效被优化的过程中具体的动作行为，行为改善主要通过说事说做法，思维创新通过说人的创新到说创新思路，提升观念主要从案例上来体现。完成课程开发后，向班组建设推进办公室进行兑标课实施的申请，申请内容包含课程实施策划案，具体策划案可参考附件一。3)课程分享(课堂点评、现场点评、网络评议)兑标课的实施可以是分享单位申请实施，也可以是由主办单位策划实施两种形式。兑标课的实施地点初步开展时可以在教室、在课堂上，但形式并不局限于课堂、的现场、工作中的难题当做“兑标课”课题、标杆当做最佳学习对象，通过说事说方法带来员工行为的改善，通过说人说思路促进员工思维的创新，通过说事说观念导致员工观念的提升，通过践行创新思维带来绩效的优化和提升。 (主持人)现场掌控、质量分析技术、思维创新技术、班组教练技术、行动学习技术、绩效技术等方法和工具，这些方法或单独使用或组合应用，以效果最大化为目4)兑标超越兑标课在课程实施之后，进入最重要的一个环节叫兑标超越。即在分享或被分享之后，所有参课班组将课上群策群力的好建议、好点子在各自实践工作中充分应用，最终不断优化工作状态，形成比、学、赶、帮、超的工作氛围，达到共同提升的目5)知识管理从经验中提炼知识需要花费大量的精力，需要在继续前进之前对行动及其产出进行回顾。然而，在一个以行动为导向的组织中，很少有回头看的时间。所以我们要注重日常化、碎片化的成果储备，可以是一个小案例、小方法、小设计、小创新、小改善等。7.策划案范例“祥龙”班组“兑标课”策划案——腾飞在龙年“祥龙”班组底蕴深厚，2011年班组建设工作取得较大成绩，虽在年底班组建设考核中未被评为标杆班组，但与部分标杆班组相比，其班组建设水平也不逞多让。3、画龙点睛16分钟2012年是龙年，“祥龙”班组在龙年顺风顺水，腾飞在即。于开年之初由“祥龙”班组开设兑标课，一是对“祥龙”班组的鼓励和激励，期待“祥龙”班组腾飞在龙年；二是以祥龙腾飞的美好寓意，带动我厂2012年班组建设提升优化工作的顺利开展。二、兑标课主题“腾飞在龙年”：不仅是“祥龙”班组的腾飞，也是我厂班组建设的腾飞，更是“**厂特色制造”品牌建设的腾飞