试论PDCA在企业党建工作中的应用

试论PDCA在企业党建工作中的应用试论PDCA在企业党建工作中的应用试论PDCA在企业党建工作中的应用在基层企业党建工作中，当前普遍存在“性难定、量难衡、不易操作”等现象。如何使基层企业党建工作务实到位，更好地发挥党组织的战斗堡垒作用和先锋模范作用，是我们各级党组织亟待研究和解决的问题。管理的最终目的，就是使各项工作达到最优化，党建工作也同样如此。在iso9001:201X标准中，给出了根据客观规律总结出来pdca循环模式，它符合“实践——认识——再实践——再认识”的认识规律，体现了科学的认识论。由于其运转程序严谨，管理层次多样，适用于各类管理，被国内外各行业在强化内部管理中证明是一种行之有效的方法。pdca循环模式这一规范化的科学管理程序，已被诸多领域所采用，并成为国际通用词汇。透析这一pdca循环原理，以其pdca循环的共性过程来规范党建工作的具体个性是可行和有效的。实践证明pdca循环中的基本原理、阶段和步骤,尤其是这种面向过程的方法模块同样可以适用于党建工作的管理和运作。因为，党建工作所有管理活动的全过程，就是pdca的循环过程。即：p——策划：根据要求和组织的方针，对提供结果建立必要的目标和过程；d——执行：实施过程；c——检查：根据方针、目标及要求，对过程进行检查督导，并报告结果；a——处置：采取措施，以持续改进过程业绩。一、pdca循环模式的基本内容和特点iso9001:201X标准，它从标准化、规范化的角度规定了一个组织的质量管理活动，而且从系统的角度，从规范过程出发提出了最基本的和完整的体系要求，并明确提出对过程的管理采用pdca循环方法。其基本含义是工作之前要进行策划，然后将策划的输出（计划）付诸实施，再对实施情况及结果进行检查、压滤机滤布总结、处置。由此循环往复，以期提高过程的质量和工作水平。pdca循环模式有四个阶段，包括八个步骤：第一步：分析现状，找出存在问题。第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素（原因）。第三步：找出各种原因中的最关键因素。第四步：针对主要影响因素，制订措施，提出改进活动计划。第五步：执行所制订的计划和措施。第六步：根据计划的要求，检查执行的情况。第七步：总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼上升为“标准”。第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个pdca循环予以解决。其特点是：1.pdca循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒、并紧密衔接，连成一体。2.周而复始、循环不停。管理工作是日复一日、年复一年不停地运转。因此，pdca循环就象一个不停运转的车轮、连续不断地运转。3.大环套小环地组成。pdca循环是由许多大大小小的循环组成。如：一个企业的党建工作就是一个大的pdca循环过程，思想建设、组织建设、作风建设、班子建设、制度建设等就是小的pdca循环过程。其中，上一级的循环是下一级循环的根据。下一级循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各循环之间相互协调，相互促进。4.爬楼梯式地提高。pdca循环周而复始地运转，每一次都不是原有水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理工作就上一个层次，就象爬楼梯一样不断上升。5.标准化的运转。基于iso9001：201X标准中的重要内容，pdca循环必须围绕标准而转动，及时总结经验，肯定成绩，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样才能保证循环正确、健康地运转。二、pdca循环对提升党建工作管理水平的现实意义党建工作需要有一个持续不断改进的要求，这是党组织强化自身管理，促进党建工作不断提升管理水平的具体体现，也是实现pdca循环的前提。尤其是党的建设工作是一项涉及面非常广的系统工程，在实践中会遇到各式各样的问题，有些问题的解决可以一次完成，而有些问题的解决必须循序渐进，逐步解决，这就需要运用pdca循环管理方法。在企业党建工作中应用pdca循环管理方法，其现实意义主要是：可以克服以往凭经验方法而使具体工作停留在“一次性”的内容上，这样难免会存在一些局限，造成效能不高的状况。因而在党建工作中运用pdca循环管理方法，就是将经验性工作方法转变到现代科学管理方法，增强管理的科学性和具体工作的活力。并在强化管理工作的基础上，充分总结各阶段性工作的经验教训，使党建工作中的各项活动得以不断改进和提高，进而从根本上保证党建工作的管理效能。可以说，在党建工作中应用pdca循环管理方法是党建工作管理理念、方法、本文来自.gongwen123.手段的进步，是确保党组织的自身建设不断得到加强的有效措施。三、pdca在党建工作中的具体应用按照pdca循环的四个阶段和八个步骤，pdca在党建工作中的流程为：1、第一阶段（p）-----策划阶段第一步：分析党建工作的现状，找出存在问题的症结。这一步要立足于党建工作的目标（含总体性目标、阶段性目标、过程性目标等），广泛开展调查研究，全面收集一定时期内党建工作状况的数据、资料。尤其要找出党建工作目标未能实现的事项，并尽可能用可量化的数据说明党建工作需要改进的方面。第二步：分析问题的因素（原因）。具体地说，要考虑观念性保证因素、基础性保证因素和职能性保证因素。在此基础上要展开各种形式的多方会议，运用第一步所获得的第一手数据、资料，集思广益，找出导致问题出现的主要因素，然后逐个分析论证。第三步：确定主要因素。导致问题出现的因素往往是很多的，但主要因素总是起决定作用，解决问题必须从主要矛盾入手。如果排除枝节问题，抓住主要矛盾，就能牵一发而动全身，使问题迎刃而解。第四步：作为策划阶段的输出，接下来就要制定相应文件化的改进控制准则和方法。如已建立党建工作文件化管理体系的组织，则输出的形式可以是“工作计划”，明确相应的改进途径、方法及过程控制要求。2、第二阶段（d）-----执行阶段第五步：执行阶段，这是最重要也是最关键的一步。因为只制定文件化的改进控制准则和方法，而不实实在在地执行，那么文件化的准则和方法只能成为一纸空文。为此，要对所有与之相关的人员进行思想教育，滤布强化责任心，明确目标，督促各项措施的落实，努力实现策划阶段所确定的目标。3、第三阶段（c）-----检查阶段第六步：检查工作效果。各项措施落实情况？其结果如何？是否达到预期目标？这就要求逐项对照改进控制准则和方法，检查工作的效果。通过检查，可以弄清楚实施过程中哪些项目已经圆满完成，哪些项目还需继续完善，成功的经验有哪些，不足又是什么。并要将检查所获得的数据、资料汇总分析，形成最终检查报告。因此，该步骤是承上启下的一步，既总结过去，又为下一步工作提供信息依据。4、第四阶段（a）-----处置阶段第七步：总结经验教训，巩固成绩。经过检查以后，已经清楚实施过程中的成功经验和存在的问题。如确认为行之有效的好的经验、好的做法给予总结提炼，上升为“标准”，以便在今后工作中贯彻执行。同时，要把存在的问题加以归纳整理。记录备案，防止犯同样的错误。并对问题涉及的单位或个人给予奖惩，以维护管理工作的严肃性。通过总结分析检查结果，把成功的经验和存在的不足作为下一循环的动力和依据。第八步：处置存在问题。对本次循环中存在的问题。要重新分析原因，制定新的解决方案，转入下一循环去解决。这样，本次循环的第八步顺利过渡到下一循环的第一步，从而形成一个完整的pdca循环管理体系。四、pdca在应用中所应遵循的基本要求按照iso9001：201X标准的要求，建立管理体系首先要给出建立、实施、保持和持续改进管理体系的总体思路，要求组织系统地识别组织运作所需要的过程，.freekan.并对这些过程加强管理，而这些“管理”就是运用pdca循环管理方法来进行。对此，在党建工作中应用pdca循环管理方法时，应该采用各种有效的方法将党建工作中所需的过程加以充分识别，识别这些过程所需的输入、输出以及开展的活动，并确定过程之间的相互关系和合理安排这些过程的程序。在此基础上，为使过程达到预期的目的和要求，必须对已识别出的过程作出明确规定，给出过程控制的准则和方法（尽可能形成书面文件），并结合pdca循环管理方法对这些过程加以“管理”。否则连“过程”都没有识别清楚，是无法完整地实施pdca循环管理方法的。同时，iso9001：201X标准的基本要求，是管理的全员性、全过程性、全方位性。结合党建工作的实际，“三全”管理同样是不能缺少的基本要求。因为：----所谓全员性，是指与党建工作有关的所有人员都要参与其中。就是要从党建工作的各个环节、各个方面入手，做好计划，实施检查、处置等管理工作。否则，缺少一个环节，pdca循环就会达不到预计的效果。--所谓全过程性，是指在开展党建工作中大大小小的计划过程、实施过程、反馈过程、评价过程等所进行的管理，这些过程之间是环环相扣，相互影响，相互作用。缺少一个过程，就会造成“断链”，造成pdca循环停止，无法进入到下一个循环。--所谓全方位性，是指党建工作从内到外、从内容到形式、从手段到目的等等都要加以管理。因为这是党建工作内在要求所决定的。《试论PDCA在企业党建工作中的应用》附送：试论中小企业知识管理策略试论中小企业知识管理策略的知识产品，投资于知识资源的收益是随着投入的增加而递增的，没有所谓的临界点。因而知识含量的多少以及对知识的利用程度和创新能力如何成为衡量一个企业成功与否的重要标志。5、知识管理以法律为依托管理思想史发展轨迹上的各种管理思潮，都是以有形的实体，如资源，人等具体对象为管理目标。然而知识管理的到来却打破了这种思维定式。知识经济时代，知识管理的对象是企业及其员工所拥有的各种知识资产。知识是一种无形资产，不易界定，难于管理，易于流失。因此，全面的知识管理就需要企业树立知识管理风险观念，从法律角度来界定知识的产权界限，在对知识管理的操作过程中，一旦发现有侵权行为，就应当诉诸于法律，从知识产权方面来维护企业和员工的利益，防止知识流失。二、中小企业实施知识管理的必要性首先，中小企业普遍规模较小、人员较少、产品与服务单一，管理水平低下，业务变动快，资金缺乏。在目前的市场环境中，中国的市场并非一个封闭的市场而是世界大市场的一部分，中国的中小企业面对的竞争对手也不仅仅是国内企业而是你在和你那个行业的所有企业竞争。与那些国际大鳄相比，中国的中小企业没有资金优势、没有管理优势、没有市场经验等等不足，但如果我们的中小企业能够充分利用知识这个杠杆，能够把知识学好、分享好、用好，那么就有可能用这个资源的优势来弥补其余资源的不足，从而实现跨越式发展。其次，任何组织都需要知识管理，而且知识管理的基础活动也存在于任何企业中。hyltonassociates的首席执行官antoinettehylton博士说：“与现在的普遍情况相反，以前知识管理的先行者恰恰是小型企业。历史研究表明，在小型企业发展壮大的过程中，对外国市场、风俗习惯和顾客的知识是决定胜负的关键因素。”三、企业实施知识管理的原则与步骤（一）知识管理要遵循的原则1、以积累为基础积累是知识管理的基础，通过知识管理将公司内部的信息积累，保存起来。这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。做为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。滤布比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。比如通过模拟测试，发现有一种噪音实际是从地板上产生的，而不是其他。这样发现了噪音源就是一个重要的突破。为设计新的低噪音的汽车提供了宝贵的依据。相反，对准备进入这个领域的竞争对手，就会发现这个优势是无法模仿的。2、实现企业知识共享是将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。那知识积累的价值没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。3、不断创新是知识管理的最终追求创新是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店……等等。（二）实施知识管理的步骤第一步：确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。神州数码的长远目标是“做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。”根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略规划书，即“长久的”知识必须有积累；“有规模的”-知识必须能在大范围内共享；“高科技的”-管理的知识必须能提炼成高附价值的。第二步：确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争里是哪些？比如神州数码强大的市场渠道能力、运作能力。公司哪些业务是未来的发展重点？比如神州数码网络产品的研发，软件产品的研发。分析公司潜在收益最大的环节等等。从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。可以采用“得分卡”方式对各个需要改进的环节或流程进行一个实施知识管理的综合衡量，定义出实施的先后次序。力争找到投入最小，见效最快的环节。可以在企业内部起到示范的作用。第三步：对引入知识管理管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么。而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成。这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标。并分析该环节现有的知识，包括显形知识和隐性知识，存放在哪里？制定出它的知识树状图。第四步：根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些？得到这些知识的障碍在哪里？制定出破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具。制定出知识管理实施的计划书。第五步：对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果。同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测。并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析，再实施，形成企业知识管理的一个良性闭环系统。通过在企业内部事实上述知识步骤后，将在企业建立起知识管理系统。它包括：企业的知识中心：注意这里不是简单的信息中心的概念。包括企业知识的评估和收集系统，成为企业对知识贡献的评价体系。企业知识检索系统：能为员工提供更加智能化的知识检索，而不是简单的一种搜索结果的堆积。企业的专家名录：通过知识管理将提炼出企业的各项业务的专家和专长。为企业解决问题提供最佳人选和组合。四、中小企业如何实施知识管理认识知识管理仅仅是开始，关键是要成功地实施知识管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知识管理的本义。对于企业来讲，正确地认识知识管理是重要的，但企业往往更关注如何将知识管理在企业中成功实施。产生于企业管理界的知识管理只有解决实际问题，为企业带来勃勃生机才会显示其优越性。因此，中小企业必须根据自身的经营战略、产品(或服务)的标准化程度和产品(或服务)的创新性程度实施知识管理，并在不断的探索中逐步形成一条适合我国中小企业的知识管理道路。具体应从以下几个方面着手：（一）提高思想认识水平目前情况下，企业推行知识管理最大的难题是什么？我认为，人的观念，认识水平的高低将决定知识管理能否实现以及能够延伸到什么程度。如果一个企业里有诀窍的人很少，那么这个企业就不是一个在知识生产方面很好的企业，相对来说是一个传统企业。每一个公司都可能遇到种种问题——怎样组织会议？每一个人都能够对公司的知识生产有所贡献，而只有到了这种程度，知识共享才是可能的。具体做法是：向大家阐述知识管理对个人和组织的价值免费公文网版权所有，使每位员工认识到知识管理不仅是一件对组织有利的事情，而且对个人的发展也是必不可少的，大家达成实施知识管理的共识。然后根据不同的部门建立一些非正式的知识社群，让大家起码能做到关于组织内的知识能很好的共享。企业的文化和制度需要向以人为本的方向发展，约束与激励要并重，充分发挥每个员工的积极性。（二）对企业的知识进行全面盘点，加快知识资本的原始积累知识盘点是指通过有计划的知识梳理流程（战略层、业务层、岗位层）设计，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行企业核心优势的系统式调查与分析。物流企业通过知识盘点，可以完成企业关键知识资源与核心优势的调查，为系统挖掘企业和个人的竞争优势，提供企业在组织结构调整、制度变革、流程改造、战略规划与目标分解时的引导和方向，并达成实施知识管理的预期目标。在知识积累过程中，重视并且大量运用外脑：1、利用咨询公司。国内咨询业已经正在迅速发展，这一趋势在以后相当长时间内将继续走强，民营企业应该大量的运用咨询公司，并且应该委托一个公司做长期的顾问公司。大量聘请专家和学者担任顾问或外聘董事。知识经济时代，知识是资本。知识管理、知识营销、管理知识员工、聘请外脑输入知识会更加普遍。2、利用国有企业过剩的人才。国有企业人才过剩，与中小企业人才短缺形成了强烈的反差。因此，不少发展起来的私营企业将目光投向人才济济的国有大型企业。把国有企业的强项跟民营企业的强项结合起来，利用民营企业的机制的优越性，加上国有企业原有的管理基础，技术能力和技术人才，把国内的市场和国际的市场结合起来，强强联手。3、利用高校和科研机构改制的机会。现在我国不但国营企业要改制，而且科研院所、高等院校也开始走上了艰难的改制之路。他们缺的是资金和应用的市场，而我们民营企业缺的正是他们所提供的和可能提供的知识。4、主动参与国际竞争和合作。国际化的竞争是加速企业实施知识管理的动力，随着许多领域的国营企业退出，民营企业必将成为参与国际合作的竞争的主体，国外有相当多的企业已经进入知识管理成熟阶段，与这些公司的竞争和合作可以直接提升我国民营企业的管理水平，这实际上也是间接地利用外脑。（三）、培育知识分享的文化氛围如何鼓励员工主动分享知识一直是困扰企业的一道难题。员工不愿意分享知识、害怕分享知识已成为知识管理实践中的最大难点问题。其实，大多数员工都知道，相互学习、分享经验是提高个人竞争力最好的方式，但在个人利益冲突与缺乏互信的考虑下，员工往往会害怕因单方面分享知识而降低了自己在企业中的竞争力，所以一般会尽量隐藏自己的核心技能或经验。对企业员工而言，员工选择隐藏知识的行为，并不会因此降低员工个人的竞争力，但对企业而言，这样的员工越多，其整体竞争力将远低于具有互信、合作与分享文化的企业。由于员工无法及时获得所需要的信息而导致的无效率和低绩效，已经使得“财富500强”公司每年大约失去120亿美元。洗煤滤布可见，在员工之间分享知识是多么的重要。知识管理实践证明，互信、融洽的知识分享文化是推动员工主动分享知识的关键驱动力。惠普公司、麦肯锡、施乐、西门子等公司的知识管理之路都充分证明了这一点。物流企业在悉心培育知识分享文化的过程中，首先要寻求制度化管理与知识分享文化的平衡，即对不同层次的员工采取不同的知识管理方法，但基本目标应是一致的，都是要推动知识的交流与共享。其次，要树立企业发展的共同愿景和学习型的价值观，使员工为了共同的愿景而相互学习，不断提高自己的综合能力和素质。再次，要创造创新的文化氛围，鼓励员工敢于自我创新，挑战传统。最后，要建立鼓励知识学习、分享与利用的管理机制。一是要在企业内部建立宽松的知识交流与沟通机制。二是要建立外部知识内部化机制。三是要建立知识分享的激励机制。例如，惠普公司内部的数十位知识专家也许只是普通员工，但他们分享知识的表现会提供给他们更多的晋升机会。（四）搭建知识管理基础平台知识管理基础平台包括知识管理信息平台和知识管理实体平台。发达的现代信息技术和通讯技术为知识管理信息化实施提供了强大的技术支持。对已经实施物流信息化的物流企业而言，这种技术支持可谓是事半功倍。物流企业可以在现有的信息平台基础上，导入知识管理系统作为企业的辅助决策支持系统。物流企业的知识管理信息平台应当能够实现：利用数据挖掘、人工智能技术获取物流业务信息中隐含的知识；利用在线网络（e-learning，bbs，留言板）学习物流知识、培训软件鼓励员工贡献自己的隐性知识；在知识的分类、存贮和传播上，利用大型数据库技术、新型检索技术、智能代理、搜索引擎以及网络技术、组件技术，保证知识的交互性。而且，知识管理平台还应与企业的业务信息平台、知识库、internet/intranet网站、文件服务器、业务数据库等不同系统中的信息资源映射成统一的“知识地图”，建立团队协作和专家网络，使知识能够在企业内外部都得到有效的共享和传播。最后，知识管理平台还应当能够为使用者提供易于使用的知识桌面，为员工提供有针对性的最新信息、业务相关人员的实时和邮件通信联系，使员工可以通过信息分类和搜索引擎，从各类信息资源中快速发现所需的知识。搭建知识管理实体平台，不仅有助于为员工创造良好的学习环境和机会，使学习成为企业的一种文化和机制，有利于促进员工间的相互学习和共同学习，提高整个组织的学习力和竞争力，而且有利于知识的交流、分享、利用和创新，推动隐性知识和显性知识的相互转化。知识管理实体平台主要包括：学习平台（企业）、培训与沟通平台（技能培训，讲座，头脑风暴法）、学习互动平台（学习小组，课外学习，集中讨论）等等。（五）建立知识管理制度任何先进管理理念的实施都离不开科学有效的管理机制。物流企业实施知识管理，是一个有始无终、复杂而漫长的过程，同样离不开管理机制的配合和支持，因此必须建立一套有利于知识的创造、分类、储存、分享、利用和创新的管理机制，并严格加以执行。企业要通过制度执行激发员工参与知识管理的热情，使员工真正体验到知识分享的乐趣和成果，这样才能使知识管理的思想深植于每一个员工的头脑中。（六）建立高素质知识管理专家队伍培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什