绿洲建筑工程质量管理体系工作手册

绿洲建筑工程质量管理系统工作手册工程项目现场管理是企业的对外窗口，表现着企业的形象，也担负着企业建设项目管理的重担，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，所以全体工程管理人员一定严格依照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责悉心尽责地努力达成工程项目的各项工作任务，特此拟订本建筑工程质量管理系统工作手册。第一部分岗位职责规定一、项目主管：1、为企业建设办派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方的平时管理及现场工作安排协调，一定严格依照企业管理制度，努力提升现场管理水平易工作质量，建立企业优秀的形象；2、依据企业赞同的施工总进度计划，审察工程项目施工组织设计，监察控制工程项目的现场施工进度，保证工程项目按计划进度达成；3、依据合同的商定、设计图纸及有关规范规程的要求，严格监监工程项目施工质量，参加组织工程项目检查查收，组织进行资料设施进场检查查收，对工程质量负完好责任；4、依据企业赞同的工程项目总施工估算书，严格监察控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术鉴定单、认质单、认价单的审察确认，保证工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，保证合同履约达成，协调解理合同实行执行过程中的纠葛、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息沟通、信息传达和信息处理的管理事宜；7、负责协调停决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织现场项目部的平时管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，达成现场施工日记的正确记录；9、负责工程项目完工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；110、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审察监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其余文件资料；11、项目主管要在平时工作中增强工作责任心，计划性，不停提升自己的专业水平易管理素质，实时正确供给工程建设信息。一般一天的工作流程：主持工程项目现场工作晨会（汇总通告前一日工程施工状况，安排当日的工作计划和需要解决的问题）——落实、达成当日的工作计划——进一步熟习施工设计图纸，掌握认识现场各项工作的施工达成状况和需要解决的问题——监察办理协调现场各项工作——对当日工作进行小结，填写工作日记。一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工状况，编制本周（本月）工程达成状况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调停决有关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；1、填写本周（本月）工作核查表，礼拜一（月核查表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行核查；2、工作核查表经考评后，交由综合管理部保存。二、项目土建专业工程师：1、项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，辅助项目主管进行土建工程项目的管理工作；2、依据企业赞同的施工总进度计划，审察土建工程施工组织设计，负责控制土建工程项目的现场施工进度，保证土建工程项目进度计划的达成；3、依据合同的商定、设计图纸及有关规范规程的要求，严格监察土建工程项目施工质量，参加土建工程检查查收，参加土建工程资料设施进场检检验收，对土建工程质量负完好责任；4、依据企业赞同的土建工程项目施工估算书，严格监察控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术鉴定单、认质单、认价单的2审察确认，保证土建工程项目成本控制目标的实现；5、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，保证土建工程合同履约达成，辅助办理土建工程合同实行执行过程中的纠葛、索赔等事宜；6、参加现场业主、监理工程师、土建工程承包商之间的信息沟通、信息传达和信息办理的管理事宜；7、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系；8、负责现场土建工程的平时管理工作，协调其余专业工程师的现场配合工作，达成现场土建工程施工日记的正确记录；9、负责土建工程项目完工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、参加每周的现场施工协调会议，审察监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其余文件资料。一般一天的工作流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通告前一日土建工程施工状况，报告当日的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、达成当日的土建工程工作计划进一步熟习土建工程施工设计图纸，掌握认识现场以及土建工程的施工达成状况和需要解决的问题——监察协调现场土建工程各项工作——对当日土建工程工作进行小结，填写工作日记。一般一周（一月）的工作流程：1、总结本周（本月）的土建工程施工状况，编制统计本周（本月）土建工程达成状况统计报表，编制下周（下月）的土建工程计划安排——准备协调解决有关的土建设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；3、填写本周（本月）工作核查表，礼拜一（月核查表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行核查；2、工作核查表经考评后，交由综合管理部保存。3三、强弱电专业工程师：1、项目强电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，辅助项目主管进行强电工程项目的管理工作；2、依据企业赞同的施工总进度计划，审察强电工程施工组织设计，负责控制强电工程项目的现场施工进度，保证强电工程项目进度计划的达成；3、依据合同的商定、规程规范和设计图纸的要求，严格监察强电工程项目施工质量，参增强电工程检查查收，参增强电工程资料设施进场检查查收，对强电工程质量负完好责任；4、依据企业赞同的强电工程项目施工估算书，严格监察控制强电工程项目施工成本，参增强电工程现场的经济签证、技术鉴定单、认质单、认价单的审察确认，保证强电工程项目成本控制目标的实现；5、参加现场强电工程合同管理，严格执行强电工程合同规定，保证强电工程合同履约达成，协调办理强电工程合同实行执行过程中的纠葛、索赔等事宜；6、参加现场业主、监理工程师、强电工程承包商之间的信息沟通、信息传达和信息办理的管理事宜；7、解决强电工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的强电工程涉外关系；8、参加现场强电工程的平时管理工作，协调其余专业工程的现场配合工作，达成现场强电工程施工日记的正确记录；9、负责强电工程项目完工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、参加每周的现场施工协调会议，审察监理工程师的现场会议记录、强电工程管理报告和其余文件资料。一般一天的工作流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通告前一日强电工程施工状况，报告当日的强电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、达成当日的强电工程工作计划进一步熟习强电工程施工设计图纸，掌握认识现场以及强电工程的施工达成4状况和需要解决的问题——监察协调现场强电工程各项工作——对当日强电工程工作进行小结，填写工作日记。一般一周（一月）的工作流程：1、总结本周（本月）的强电工程施工状况，编制统计本周（本月）强电工程达成状况统计报表，编制下周（下月）的强电工程计划安排——准备协调停决有关的强电工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；4、填写本周（本月）工作核查表，礼拜一（月核查表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行核查；2、3、工作核查表经考评后，交由综合管理部保存。四、给排水工程师1、项目给排水工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，辅助项目主管进行给排水工程项目的管理工作；2、依据企业赞同的施工总进度计划，审察给排水工程施工组织设计，负责控制给排水工程项目的现场施工进度，保证给排水工程项目进度计划的达成；3、依据合同的商定、规程规范和设计图纸的要求，严格监察给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查查收，参增强电工程资料设施进场检查查收，对给排水工程质量负完好责任；4、依据企业赞同的给排水工程项目施工估算书，严格监察控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场的经济签证、技术鉴定单、认质单、认价单的审察确认，保证给排水工程项目成本控制目标的实现；5、参加现场给排水工程合同管理，严格执行给排水工程合同规定，保证给排水工程合同履约达成，协调办理给排水工程合同实行执行过程中的纠葛、索赔等事宜；6、参加现场业主、监理工程师、给排水工程承包商之间的信息沟通、信息传达和信息办理的管理事宜；57、解决给排水工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的给排水工程涉外关系；8、参加现场给排水工程的平时管理工作，协调其余专业工程的现场配合工作，达成现场给排水工程施工日记的正确记录；9、负责给排水工程项目完工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、参加每周的现场施工协调会议，审察监理工程师的现场会议记录、给排水工程管理报告和其余文件资料。一般一天的工作流程：参加工程项目现场工作晨会（汇总通告前一日给排水工程施工状况，报告当日的给排水工程工作计划和需要解决的问题）——落实、达成当日的给排水工程工作计划——进一步熟习给排水工程施工设计图纸，掌握认识现场以及给排水工程的施工达成状况和需要解决的问题——监察协调现场给排水工程各项工作——对当日给排水工程工作进行小结，填写工作日记。一般一周（一月）的工作流程：1、总结本周（本月）的强电工程施工状况，编制统计本周（本月）给排水工程达成状况统计报表，编制下周（下月）的给排水工程计划安排——准备协调停决有关的给排水工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；1、本周（本月）工作核查表，礼拜一（月核查表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行核查、考评；3、工作核查表经考评后，交由综合管理部保存。第二部分行为规范一、言行举止：1、招待工作客户的一般流程：看见工作客户将进门——招待准备（应浅笑站立）——开门、请进、问好——洽商（依据工作客户种类重视协调停决）——工6作客户走开送客户至大门、开门、作别。2、本着团联合作的协作精神，任何工作客户都是企业的工作客户，也是大家的工作客户，任何人不得以任何原因拒绝、怠慢客户。3、现场工作人员间要提但倡团结协作、脚踏实地精神，严格依照既定的职责接待工作客户，禁止搬弄是非、拉帮结派；4、对工作客户（甚至同行）的刁难，现场工作人员要掌握分寸，本着礼貌、谦虚、不骄不躁的原则妥当处理，用礼貌、谦逊的态度使之感觉受了尊敬，用不骄不躁的态度去博得他对你的尊敬，切忌与之发生正面矛盾；5、看到领导到来要起立、让座、倒水；6、现场工作人员要有保深情识，波及企业的经营机密、管理机密不得对外流露，违者予以除名并担当相应的经济及法律责任；7、不得接受施工、设计、勘探、监理等波及工程项目施工建设的单位（个人）赐予的任何物质利益（含间接利益），不得接受上述单位（个人）为其个人供给的非工作便利，不得接受上述单位（个人）供给的任何形式的花费；8、爱岗敬业，团联合作，任何时候果断保护企业的利益，建立企业优秀的形象。二、礼貌用语：1、接听电话：“您好，******工程项目部”；电话结束语：“随时恭候您的莅临”，“感谢”，“再”见等。2、见到工作客户步入时：“先生/小姐，清晨/下午/节日好”，“您好”、“您，好这边请”，“您请坐”、“您请喝水”等。2、与工作客户谈话时应常用“您、请、对不起、感谢”等，少用“不是、你错了、你不懂”等。4、接到找上司领导的电话应礼貌、慎重，不可以随意将企业领导的固定电话、手机号，特别是手机号给客人。5、接到找其余同事的电话“好的，请您稍候”；假如该同事不可以马上过来：“这位先生/小姐，他临时不在，有什么事我能够帮您转告吗？”，牢记过后必定要转告该同事。7三、现场工作人员的服饰要求：1、在工程现场办公室工作人员一定着装齐整；2、在工程施工现场工作人员一定佩戴安全帽（进入现场不戴安全帽罚款20元/次）。四、公用品管理：工程现场办公室的各样物件应摆放齐整，各归其位：1、办公桌上只好摆放资料、电话机、电脑及常用的办公用品；2、文件袋要保持整齐，除写明标签外，不得在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画及粘贴任何文字及图片；3、个人用品如书本、文件夹、水杯等应放在个人文件柜中；3、纸杯是专供客户使用的，工作人员应使用自带的水杯，水杯应放在指定的地点。五、晨会：时间：每日清晨上班时间到点后10分钟开始，会议时间视当日的内容而定，但不是超出30分钟。主持：现场项目部平时性晨会由项目主管主持（不在时由指定的专业工程师代替）。内容：1、检查现场工作人员能否进入工作状态；2、查对、汇总前日的现场工程施工状况；3、宣读企业下发的文件、通知：4、就前一日施工中的问题进行总结、议论、解答；4、发布建议、要求、建议；6、安排当日的管理工作。注意事项：1、晨会是一天工作开始的标记，现场工作人员应此后进入工作状态，不得在会用后早饭、化妆等；82、晨会是一天工作人员相对集中的机会，好多重要事情将在此宣告安排部置，现场工作人员专心参会，并做好必需的记录。第三部分工作流程规定一、现场施工协调例会：1、现场施工协调例会一般由监理工程师主持；2、现场施工协调例会一般每周举行一次，特别状况举行专题协调会议；3、现场施工协调例会规定参加人员：工程总监、项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管，监理商，各承包商；4、现场施工协调例会内容：听取各承包商对于本周工程项目的施工进度、施工质量等达成状况、下周工作安排计划及施工存在问题的报告；业主各专业工程师提出建议和要求，业主项目主管提出全面建议和要求；监理工程师总结评论，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作重点和要求；5、现场施工协调例会在达成后的六小时内，监理工程师一定编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管署名认同；5、月度末（每个月25日前）的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再特意召开每周现场施工协调会议；7、月度现场施工协调例会内容：听取各承包商对于本月工程项目的施工进度、施工质量等达成状况、下月工作安排计划及施工存在问题的报告；业主各专业工程师提出建议和要求，业主项目主管提出全面建议和要求；监理工程师月度总结评论，指出上月承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作重点和要求；8、承包商依据月度现场施工协调例会要求，达成工程月报表的编制、达成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审察、业主审察、鉴定、赞同。二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；2、现场专题技术会议依据工程项目的实质状况不按期举行；93、现场专题技术会议规定参加人员：工程总监、项目主管、有关专业工程师、工程主管、合约主管、有关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决方法、施工举措的办理建议；监理工程师依据合同商定、国家规程规范要求提出的解决方法举措；业主有关专业工程师的建议，业主项目主管的决定建议；业主、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经磋商后达成一致建议；5、一般现场专题技术会议在达成后的六小时内，监理工程师一定编写会议纪要，会议纪要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管、合同主管署名认同、报工程管理部、造价合约部审察、工程总监鉴定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审察、波及合同技术条件改正一定报工程管理部、造价合约部审察、工程总监审察，企业领导赞同。三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸改正或改正惹起的工程量增添、减少或改正等合同商定以外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认同，（3）业主各专业工程师确认署名，（4）由项目主管对现场签证再次确认；3、合同商定以外的工作内容：一定附有设计改正或改正图纸、技术要求、施工举措、施工计划等书面资料，有关资料一定切合国家规程规范的要求及合同的商定；4、办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证中，项目各专业工程师、项目主管一定在现场均有认同确认，单调认同、过后补办及未经赞同的现场经济签证均不予认可；5、现场经济签证一定报工程管理部、造价合约部审察，工程总监鉴定后才可作为结算依照；6、如遇重要的改正和改正，一定预先经由股份企业有关领导确认认同方可实行。107、各种经济签证的署名人一定附有有效的受权书。四、现场技术鉴定单：1、办理现场技术鉴定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的改正均应办理现场技术鉴定单；2、办理现场技术鉴定单程序：由承包商提出现场技术鉴定单内容，并事先经设计赞同，经监理工程师、业主有关专业工程师、项目主管、共同现场鉴定确认；3、现场技术鉴定单一定严格依照国家规程规范、行业标准和经业主赞同的设计图纸、技术要求，一定严格依照国家建设工程的有关规定和要求；4、办理现场技术鉴定单的时效性：现场技术鉴定单一定在事发前现场鉴定；5、办理现场技术鉴定单的规定：有关专业工程师、项目主管、一定现场共同核定认同，并按制度要求报批，单调认同、过后补办及未经赞同均不可以作为结算依照；6、现场技术鉴定单：一定报工程管理部、造价合约部审察，工程总监鉴定；7、对技术鉴定单现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商实质施工技术与现场技术鉴定单要求不符应实时书面通知监理工程师办理，要求监理工程师监察施工单位进行限时改换，并对有关状况作书面记录直至作出相应处分。五、现场收方查收单：1、办理现场收方查收单原则：凡属设计施工图纸技术要求的现场收方均应办理现场收方查收单；2、办理现场收方查收单程序：由承包商提出现场收方查收单内容和计划安排，经监理工程师、业主有关专业工程师、项目主管、按计划规定共同现场收方查收鉴定确认；3、现场收方查收单一定严格依照国家规程规范、行业标准和经业主赞同的设计图纸、技术要乞降施工组织设计；114、办理现场收方查收单的时效性：现场收方查收单一定有计划安排并在事发前现场共同收方查收鉴定确认；5、办理现场收方查收单的规定：有关专业工程师（包含有关造价工程师）、项目主管、一定现场共同鉴定认同，并按制度要求报批，单调认同、过后补办及未经赞同均不可以作为结算依照；6、现场收方查收单：一定报工程管理部、造价合约部审察，工程总监鉴定；7、对现场收方查完工作承包商一定供给现场实质的丈量资料报告，经监理工程师、现场专业工程师（包含造价工程师）、项目主管对丈量资料报告检查审察无误后，方可进行收方查收署名确认程序；8、现场收方查收参加人员一定严格仔细，对收方的数目和正确性负责。六、现场认质单：1、办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确的资料设施、工程未计价材及计价料设施、其余特别资料设施；2、办理认质单程序：由承包商依据施工合同商定和施工设计图纸要求，选用满足工程质量要求的资料样品（起码三种以上），报监理工程师、业主专业工程师、项目主管进行现场署名确认，现场确认内容包含：资料设施的名称品牌、规格、型号、材质要求、品位、用量、价钱、特别技术要求及有关说明，严格依照资料设施认质单要求填写明确；3、办理现场认质单的时效性：认质单一定在承包商采买实行前署名确认；4、办理现场认质单的规定：有关专业工程师、项目主管一定依据合同商定和设计施工图纸要求共同认同，并按制度要求报批，单调认同、过后补办及未经赞同均不可以作为结算依照；5、现场认质单：一定报工程管理部、造价合约部审察，工程总监鉴定；6、对认质资料设施现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商施工使用资料设施与实质认质资料设施的名称品牌、规格、材质要求等不符应实时书面通知监理工程师办理，要求监理工程师监察承包商进行限时改换，并对有关状况作书面记录直至作出相应处分。12七、现场认价单：1、办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确的资料设施、工程未计价资料设施、按合同规定赞同调差的资料设施、其余特别资料设施；承包商已经办理达成认质单程序；2、办理认价单程序：依据赞同的现场认质单，造价工程师在三至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单的资料（设施）的规格、型号、型号、品牌、材质要求依照市场均匀价钱水平或工程批量折扣价进行认价工作，交监理工程师、项目主管现场署名确认；3、办理现场认价单的时效性：现场认价单一定在承包商采买实行前署名确认；4、办理现场认价单的规定：有关专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部一定依据合同商定和设计施工图纸要求共同认同，并按制度要求报批，单调认同、过后补办及未经赞同均不可以作为结算依照；5、对认价资料设施现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商施工使用资料设施与实质认价资料设施的名称品牌、规格、材质要求、价钱等不符应实时书面通知监理工程师办理，要求监理工程师监察承包商进行限时改换，并对有关状况作书面记录直至作出相应处分。6、如遇重要的现场认价，一定预先经由股份企业有关领导确认认同方可实行。7、各种现场认价的署名人一定附有有效的受权书。八、设计改正：1、设计改正的原则：（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因业主的要求改正或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方面设计改正：（1）、承包商应以书面通知监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部；（2）、监理工程师应在三个工作日内提出设计改正的审察建议；（3）、项目主管、工程管理部、造价合约部作出设计改正的审察建议；（4）、报工程总监鉴定赞同；13（5）、由工程管理部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出改正或变更设计建议；（6）、由监理工程师下达设计改正通知给承包商；3、因业主的要求改正、改正或调整设计：（1）、工程总监下达改正、改正或调整设计要求；（2）、由工程管理部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出改正或变更设计建议；（3）、由监理工程师下达设计改正通知给承包商；九、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：（1）、依据合同商定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；（2）、承包商的施工图纸自审记录，报送监理工程师、现场项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；（3）、监理工程师对承包商的施工图纸自审记录提出审察建议；（4）、项目主管、工程管理部、造价合约部对承包商的施工图纸自审记录提出审察建议；（5）、工程总监依据监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部的审察建议，决定施工图纸会审的时间计划安排；2、施工图纸会审：1）、施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参加；2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；（3）、施工图纸会审记录经工程总监鉴定赞同，报企业领导赞同；（4）、形成施工图纸会审纪要，由企业正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依照；3、施工图纸会审参加人员：项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、工程总监；4、施工图纸自审与会审内容：14（1）、施工图纸能否完好和齐备，施工图纸能否切合国家有关工程设计和施工的规程规范；（2）、施工图纸能否与其说明书在内容上能否一致，施工图纸及其各构成部分间有无矛盾和错误；（3）、建筑图与其有关的构造图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是不是一致，技术要求能否明确；（4）、熟习建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后序次和互相关系，审察设施安装图纸与其相当合的土建图纸，在座标和标高尺寸上能否一致，土建施工的质量标准可否知足设施安装的工艺要求；（5）、基础设计或地基办理方案同建筑地址的工程地质和水文地质条件能否一致，弄清建筑物与地下修建物、管线间的互相关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和构造的形成和特色，需要采纳那些新技术；7）、复核主要承重构造或构件的强度、刚度和稳固性可否知足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审察现有施工技术和管理水平可否知足工程质量和工期要求；（9）、建筑设施和加工定货有何特别要求；（10）、防火、消防能否知足；（11）、资料的根源有无保证，可否代换；（12）、新资料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、地质地勘资料能否齐备；（15）、有无分期供图的时间表；（16）、设计地震烈度能否切合要求；（17）、图纸能否切合业主要求；5、由监理工程师将赞同的施工图纸会审建议送到承包商实行执行；6、此中单项施工图纸自审和会审建议，一定严格依照国家规程规范、行业标准，并与工程项目的整体施工图纸会审要求连接，其审察查赞同程序与施工图纸15自审和会审同样；7、施工图纸会审建议原件应一式八份：设计单位、承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档；十、施工组织设计1、依据合同商定、国家规程规范、行业标准和经业主赞同设计施工图纸，承包商进场二周内编制达成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：（1）、工程概略；（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；（5）、总包、分包的分工范围及交错施工部署；（6）、施工进度计划包含网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；3、监理工程师在五个工作日内提出审察建议；4、专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部提出审察建议，报工程总监鉴定、企业领导赞同（在三个工作日内）；5、监理工程师将赞同的施工组织设计送到承包商实行执行；6、此中单项施工组织设计由单项承包商编制，但一定严格依照国家规程规范、行业标准和经业主赞同的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划连接，其审察审察赞同程序和工程项目施工组织设计同样；7、施工组织设计原件应一式七份：承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档；8、施工组织设计一经赞同，是工程项目管理质量控制的目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部一定严格监察管理实行，保证赞同的施工组织设计的实现。十一、工程进度计划：161、编制原则：依据合同商定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划依据赞同的施工组织设计编制实行；3、承包商依据赞同的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及达成工程量、达成计划达成投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审察建议；6、业主现场专业工程师、项目主管在一个工作日内审察达成，报送工程管理部、造价合约部审察，报工程总监、企业领导赞同（一个工作日内）；6、监理工程师送到承包商实行执行；7、月度工程进度计划原件应一式八份：承包商、监理工程师、业主的项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、财务中心，综合管理部存档；9、施工总进度计划一经赞同，是工程项目管理进度控制的目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部一定严格监察管理实行，保证赞同的施工总进度计划的实现。十二、施工估算书1、编制原则：（1）、为增强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审察，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目估算系指招标标底、施工图估算、承包合同价；（3）、工程结算系指依据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计改正、经济签证等工程资料所办理的工程项目完工结算；（4）、凡进行工程项目预结算编制审察工作，应恪守国家法律法例及企业制度、业主现场管理工作手册，依照客观、公正、诚信原则；（5）、严格审察工程项目造价，保证工程项目造价的偏差控制在合理范围内；2、工程项目施工估算书由承包商进场十五日内编制达成；3、由造价合约部外委工程审计事务所进行审察，审察后的施工估算书不作为最终的结算依照；174、审察后的施工估算书原件应一式六份：承包商、监理工程师、业主的工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监；十三、工程报表：1、工程报表分工程周报、工程月报表；2、工程周报：（1）、依据本周工程项目施工达成状况，由各专业工程师统计编制各工程项目本周工程施工达成状况，项目主管负责组织汇总，按企业一致规定的格式编制上报工程管理部、造价合约部、工程总监；（2）、工程周报内容：本周工程项目的形象进度、质量状况、分部分项达成的实质工程量、工程施工中需要解决和存在的问题；（3）、工程周报时效性：在本周的礼拜日下午编制达成，下周礼拜一上午上班前报送；（4）、工程周报的名称编号规定：×××工程项目，××××年××月××日；（5）、工程周报份数：一式四份，报送项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；3、工程月报：（1）、依据本月工程项目施工达成状况，由承包商依据合同商定、监理工程师条例和工程项目的实质状况，依照工程建设施案制规定的标准工程报表格式编制；（2）、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量状况、分部分项达成的实质工程量；（3）、工程月报的时效性：由承包商在每个月25日前编制达成；（4）、报送监理工程师在五个工作日内提出审察建议；（5）、业主现场专业工程师、项目主管在三个工作日内提出审察建议；一个工作日内传达给监理工程师，由监理工程师将审察赞同的工程月报送到承包商；（6）、工程月报份数：一式六份，承包商、监理工程师、业主的现场项目主管、18工程管理部、造价合约部、财务中心；7）、工程月报是工程项目月度投资达成状况的统计报表和月度工程进度款的支付依照，各专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部一定仔细执行职责，严格核算、审察，保证业主的投资利益获得保证。十四、现场资料设施进场检查查收：1、现场资料设施进场查收原则：依据合同商定、国家规程规范标准和设计图纸；2、现场大综资料设施进场查收：由承包商通知监理工程师组织查收，现场有关专业工程师（土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）一定参加现场查收署名确认；3、现场甲供资料设施进场查收：1）、由现场项目主管组织监理工程师、承包商进行现场查收交接工作；2）、现场有关专业工程师（项目土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、项目主管一定参加现场查收署名确认；3）、上报土建筑价工程师（或安装造价工程师）、工程管理部、造价合约部审查确认、财务中心存案；（4）、现场甲供资料设施进场查收单作为甲供资料设施付款凭据；（5）、无甲供资料设施进场查收单或查收署名手续不齐备，财务中心有权拒绝支付资料设施花费，有关第一责任人为项目主管、工程管理部主管、造价合约部主管，第二责任人为有关专业工程师（项目土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、土建筑价工程师（或安装造价工程师）；4、现场资料设施查收规定：依据施工设计图纸和合同的商定，资料设施进场必须具备有关的资料设施产品合格证、性能检测报告或质量赞同证等；5、对不切合查收规定的资料设施禁止运进工程现场；8、现场资料设施的进场检查查收，是保证工程质量的一个重要环节，现场专业工程师（土建业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、项目主管一定仔细执行合同商定，严格控制现场资料设施的进场质19量关。十五、工程项目检查查收：1、隐蔽工程项目检查查收：由监理工程师组织安排，业主现场专业工程师、项目主管参加查收署名确认；2、分部分项工程项目检查查收：由监理工程师组织安排，业主现场专业工程师、项目主管及合同主管、工程管理部、造价合约部、物业企业参加查收署名确认，报工程总监存案；3、单位工程项目查收：由监理工程师组织安排，业主现场专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监参加查收署名确认，报企业领导存案；4、工程项目初验：由承包商提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审察赞同，业主赞同，由监理工程师组织实行，严格依照工程建设施案制管理规定要求进行；（1）、内部初验参加单位：承包商、监理工程师、业主的专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监；（2）、正式初验参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，业主的专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监、企业领导；5、工程项目完工查收：（1）、由承包商提出工程项目完工查完工作报告和计划安排，报监理工程师审核赞同，业主赞同；（2）、工程项目完工查收由业主组织实行；（3）、参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等有关单位，业主的专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监、企业领导；6、一般工程查收资料由承包商依照工程建设施案制管理规定要求整理准备，监理工程师、业主的现场专业工程师、项目主管参加现场检查评定，经过检查评后署名确认；207、单位工程查收、工程项目初验、工程项目完工查收依照企业规定要求有关部门、企业领导参加检查评定，经过检查评定后署名确认；9、工程项目完工查收资料：依照工程建设施案制管理规定要求，承包商提交经监理工程师、业主署名确认的工程项目系统技术资料、所有完工图和工程技术档案，并评定工程项目质量等级。十六、工程完工移交：1、依据赞同的工程项目完工查收报告，承包商提出工程项目移交报告；2、监理工程师审察赞同，报业主赞同实行；3、承包商供给经赞同的工程项目完工查收资料一式四套；4、办理移交锋续，承包商、监理工程师、业主的项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监、企业领导署名确认，进行正式移交；4、同时业主和物业企业正式办理交接手续，参加交接的人员：项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监、企业领导，有关工程完工查收资料交二套给物业企业。十七、工程款支付：1、工程进度款支付：（1）、依据审察赞同的工程月报表，由承包商提出支付申请单；（2）、监理工程师对工程进度款提出详细审察建议；（3）、业主现场专业工程师、项目主管详细核算署名确认；（4）、工程管理部、造价合约部提出审察建议；（5）、工程总监鉴定赞同；（6）、由承包商传达到财务中心；（7）、财务中心进行内部计划核算；（8）、财务中心上报业主领导赞同；（9）、财务中心开具工程进度款支票，承包商在每个月规定的时间内办理有关领用手续，提取支票；2、工程支付申请单原件三份复印件三份，原件分别存承包商、监理工程师、21业主财务中心，复印件由造价合约部分别传达业主项目主管、工程管理部、工程总监。十八、工程项目结算：1、工程项目结算原则：合同商定、工程完工查收报告、工程完工移交报告、竣工查收资料；2、承包商提出工程结算报告，经监理工程师，项目主管、工程管理部会签赞同后，传至造价合约部；3、业主造价合约部在十五个工作日内达成整体初审工作；（1）、完工结算审察工作，由造价专业工程师详细实行；（2）、严格依照合同、设计图纸、规范进行完工结算审察，审察完工结算能否控制在工程项目估算以内；（3）、审察完工结算与工程项目估算差别，严格审察工程改正价款的真切性、合规性、合理性；（4）、审察达成工程量能否真切、经济签证能否确认、工程计价能否严格依照合同商定；5、经业主项目主管、工程管理部、造价合约部核算确认署名：（1）、项目主管一定审察工程量的正确性；（2）、工程管理部一定审察工程量、经济签证、合同改正、认质单、认价单等能否严格依照业主现场管理手册的署名程序确认，对不切合规定的工程量、经济签证、合同改正、认质单、认价单果断不赞同进入工程结算中；（3）、造价合约部一定果断执行职责，严格仔细对所有审察内容进行复核审察；6、业主拜托工程审计事务所审察；7、工作总监鉴定赞同；8、上报业主领导赞同；9、承包商依照工程进度款的结算审察鉴定赞同程序办理工程结算手续，进行工程结算支付；10、工程项目结算书一式六份：承包商、监理工程师、工程审计事务所、业主22造价合约部、工程管理部、财务中心；9、工程结算付款方法严格依照工程款支付方法的程序确认，严格审察工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款一定依照合同规定抵扣工程预支款、工程质量保证金后，严格依照审察审察赞同的付款流程办理。十九、工程项目经济剖析：1、造价专业工程师应在工程项目结算确立后的二十个工作日内，对工程项目进行详细的经济剖析，编制工程项目经济剖析报告；2、项目部是企业生产的第一施工现场，工程项目的主管部门工程管理部、合约部一定在要求的时间内解决现场施工中存在的任何问题；3、其余有关部门也一定全力帮助解决现场施工中存在的任何问题；4、工程管理业务联系单是核查考评工程管理人员达成工作状况的依照；工程管理业务联系单分主送部门、主送办理人和抄送部门、抄送办理人，主送部门、主送办理人、抄送部门、抄送办理人都一定在