大学管理学第9章

大学管理学第9章第1页/共30页一、坠机理论

管理学中的“坠机理论”是指：一个组织不能过于依赖领导人，而是需要形成一套完整的管理制度，避免因领导人突然“坠机”而导致组织陷入“群龙无首”的混乱中，甚至出现“坠机”的情况。

今天的中国企业，也处在企业家个人独领风骚的时代，柳传志、张瑞敏、李东生、任正非等“商业领袖”的形象已经家喻户晓。有人说，企业家的素质决定了企业的生死存亡；企业家个人的风格和选择，基本上决定了企业的发展走向。

然而，过于强调领导人个人的才能、魅力和声誉是危险的。一家公司的成长，掌舵人固然重要，但公司要获得长期发展，关键要看它是否建立起了比较完备的、又切合公司成长的制度及动作方式。第2页/共30页9.1.1组织结构设计的含义

组织设计就是指在组织内部进行横向的管理部门的设置和纵向的管理层次的划分。概括地说，组织设计的主要内容包括两大方面：一是把任务划分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；二是在分工的基础上，取得各职位，各部门之间的协调运作。第9章组织结构设计第3页/共30页部门设计。根据专业化分工的要求，将组织活动进行分解，根据一定的标志和原则划分部门，每个部门负责完成某类特定的任务，形成合理的部门结构。职务设计。根据组织技术的要求和员工的技能，可以将组织的各项任务进行不同组合，任务的不同组合即不同的职务设计。通过职务设计，每个员工负责完成某类职务的特定任务。

让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员，让谨小慎微的人去当安全生产监督员，让喜欢斤斤计较的人去搞财务管理，让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员，让性情急躁、增强好胜的人当青年突击队长等等。具体地说，又分为以下内容：第4页/共30页９.１.2组织结构设计的程序

１.确定组织目标；２.确定业务内容；３.确定组织结构；４.确定职务人员；５.规定职责权限；６.联为一体。

第9章组织结构设计第5页/共30页

诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。第6页/共30页

管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。９.２.１管理幅度的含义

第9章组织结构设计第7页/共30页９.２.２影响管理幅度的因素

第9章组织结构设计窄幅度宽幅度１.工作复杂，标准化程度低１.工作简单，标准化程度高２.上下级之间沟通效果差２.上下级之间可以进行有效沟通与联系３.计划目标不明确３.计划、目标明确４.很少或没有培训４.下属充分培训５.内外部环境急剧变化５.内外部环境稳定６.管理人员能力差６.管理人员能力强７.不善于授权７.善于授权第8页/共30页９.２.３

格拉丘纳斯的上下级关系理论

法国早期管理顾门格拉丘纳斯认为：要建立一个适当的管理幅度，必须考虑管理人员与下属可能存在的复杂的人际关系。它是确定管理幅度的重要因素。当管理幅度以几何级数增加时，管理人员与下属间的潜在人际关系也以几何级数增加。其人际关系包括直接关系、交叉关系和组合关系等。为此，格拉丘纳斯发明了一个公式来计算所有潜在人际关系的数字。根据公式，我们可以得到一个关系表.第9章组织结构设计第9页/共30页财经类教学课件注：Ⅳ：管理幅度

Ⅰ：各种可能存在的人际关系总数

N=n(2n-1+n-1)

式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；

n表示下属人数。“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草”

——格拉丘纳斯

第9章组织结构设计Ⅳ１２３４５６７８９１０……Ⅰ１６1844100222490108023765210

第10页/共30页管理层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，即组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则管理层次也就越多。在组织规模已确定的条件下，管理幅度决定管理层次，两者成反比关系，即管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理幅度越窄，则管理层次越多。９.２.4

管理层次与管理幅度的关系

第9章组织结构设计第11页/共30页财经类教学课件组织层次与管理幅度的关系

第9章组织结构设计第12页/共30页根据管理幅度与管理层次的不同，形成了两种基本的组织结构形态：扁平结构。是指管理幅度大而管理层次少的结构。直式结构，又称高耸结构，锥型结构，陡峭结构，是指管理幅度小而管理层次多的结构。９.２.5

组织结构形态：扁平结构与直式结构

第9章组织结构设计第13页/共30页财经类教学课件扁平结构与陡峭结构的比较

第9章组织结构设计扁平结构优点：降低管理费用，提高下属自主性、积极性。有利于上下沟通和下属成长。缺点：上对下控制比较松，易失控。信息过量，影响信息及时利用。锥形结构优点：结构严谨，等级森严，分工明确，便于监控。缺点：机构臃肿，管理成本上升，信息传递速度慢，下属自主性差，上下沟通困难。在没有互联网时，采用链式沟通，组织高层规划要通过层层部门会议传达，层级较多，高层指示转达到下面需要很多层级，会延误时机，不利于上下沟通。第14页/共30页９.３.１

部门化的含义

所谓部门化，立称活动分组，是指按照一定方式将相关的工作和人员组合成可以管理的单位（如部、处、科、室等）的过程。这一过程包括任务分解、划分部门、授予职权、明确职责等。第9章组织结构设计第15页/共30页１.按职能划分部门（职能部门化）2.按产品或服务划分部门（产品部门化）3.按地区划分部门（地区部门化）4.按用户划分部门（用户部门化）

5.按工作或业务流程划分部门（流程部门化）财经类教学课件９.３.2.划分部门的方法

第9章组织结构设计

此外，还有按人数、时间、项目等划分部门。另外大型企业在不同的组织层次上可以选择不同的部门划分方法。

第16页/共30页９.３.４.职能部门化

职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置的生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。

第9章组织结构设计

制造

经理人力资源

经理采购经理

厂长会计经理工程经理第17页/共30页９.３.5.产品部门化

第9章组织结构设计

产品部门化是以产品或产品线为基础组合各项活动，凡是与生产某个产品或产品线有关的所有活动都组合在一个部门。大宗运输事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司(维也纳)大宗运输

事业部群

娱乐产品事业部

物流设备事业部

工业设备事业部邦巴迪尔－罗塔克斯公司

(甘斯克切)

娱乐和设施

事业部群

钢轨产业事业部群邦巴迪尔公司钢轨和柴油机产品事业部第18页/共30页９.３.6.用户部门化

用户部门化亦称顾客部门化，是以用户为对象，根据目标用户的不同需求设立相应的部门。第9章组织结构设计零售会计经理销售经理政府会计经理批发会计经理第19页/共30页９.３.7.地区部门化

第9章组织结构设计地区部门化亦称区域部门化，就是根据地域的分散化程度划分管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。西部地区销售主管南部地区销售主管东部地区销售主管

副销售总裁中西部地区销售主管第20页/共30页９.３.8.流程部门化

流程部门化，亦称过程部门化或工艺部门化。就是按照工作或业务流程划分部门。第9章组织结构设计切具部门经理漆涂和打磨部门经理

装配部门经理

抛光部门经理压边部门经理

工厂主管

检验和发运部门经理第21页/共30页９.４.１

职权的含义

职权与权力是密切相关的两个概念。权力是指影响他人或组织行为的能力。权力包括：法定权力（指组织制定的权力）；奖赏权力（指通过奖赏手段来对下属施加影响）；强制权力（指通过使用或威胁使用某种惩罚手段来实现的权力）；专家权力（指来自专长、特殊技能或者知识而拥有的影响力）；感召权力（这种权力基于个人具有的特质使别人对他产生仰慕和认同）；德雷莎案例周恩来案例第9章组织结构设计第22页/共30页９.４.１

职权的含义

强制权、奖赏权和法定权取决于一个人在组织中的地位。这些权力的大小与地位的高低成正比。这种以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力就是职权。从职权的性质来看，职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。

第9章组织结构设计第23页/共30页１.直线职权。是指某职位具有直接指导下属工作的权力，这种权利由组织顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上拥有直线职权的管理者有权领导指挥下属工作。２.参谋职权。是指组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质，是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。直线职权是参谋职权存在的基础，参谋职权是一种辅助性职权。管理者既可以行使直线职权，又可以行使参谋职权，而具有双重身份。９.４.2

职权的类型

第9章组织结构设计第24页/共30页

３.职能职权。参谋人员所拥有的直线主管授予的决策与指挥权。９.４.3

职权的类型

第9章组织结构设计第25页/共30页９.４.4授权的概念

所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。为什么要授权呢？因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂吧，也只是一个人厉害。项羽厉害吧，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他竟然败在刘邦这个混混儿手里。所以，业务高手与管理者是两种不同的角色，作为一个卓越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。

授权的好处是：减轻上级工作负担；发挥下属的专长；培养人才；改善关系；提高工作效率。

第9章组织结构设计第26页/共30页一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，怎么会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉