HRBP成长道路的五项修炼

HRBP成长道路的五项修炼如何才能成为优秀出色的HRBP？优秀的HRBP有什么特点？本文通过优秀HRBP成长道路的五项修炼的介绍，希望对于HRBP的成长有所启发和帮助。第一，HRBP五项修炼：情商高对于HRBP来说，首先需要知道情商有五个维度：认识自我、管理自我、激励自我、认识他人、管理与他人关系。其次，HRBP需要在这五点下功夫：（1）“认识自我”，不自卑也不自负，能够准确认识到自己的能力、水平，不虚夸自己，也不要过于谦卑;（2）“管理自我”，核心是“自控力”，能约束自己的行为，特别是老板不关注，自己独处的时候能够对自己不放松;（3）“激励自我”，在遇到困难和挑战的时候，能够自我激励，学会左手温暖右手;（4）“认识他人”则是站在公正立场看看别人，特别是HRBPM，更需要准确的识别人，知道人和人的差异，知道彼此的不同;真正的高手在于“管理与他人关系”，和不同类型的人、不同等级的人之间处理好关系，这是最难的，很多HRBPM吃亏都在这个地方，和公司某一类人的关系搞不好，特别是某些高层，最后很多项目都难以落地执行。如何修炼情商，这是一个难题，靠外界的培训很难，更多的是自我修炼，自控力要自己花长时间去养成，这点可以看看曾国藩当年是如何修炼自控力;而修炼和他人关系，这个是可以通过看书、电视剧来进行一定的提升，更重要的是实践，特别建议做HRBP的要好好研究人格测评，研究人和人风格的不同，研究如何与不同性格的人打交道的技巧和方法。第二，HRBP五项修炼：能成功推动人力资源管理项目的实施见过很多所谓的HR高手，满腹经纶，写东西一大堆一大堆的，但真正要做一个项目的时候，却发现搞不定。一是对项目的实现路径不清楚，搞不定到底该怎么推进，关键点选择错误；二是推动力不够，特别是遇到一些坎坷的时候更是如此。建议HRBP每年的项目不要做太多，做一个要成一个，做一个要落地一个，最好从简单的逐步开始，然后逐步解决疑难问题。第三，HRBP五项修炼：人力资源管理专业知识储备过关很多HRBP干得不好的一个核心原因就是不够专业，懂一些人力资源，知道很多概念，但真正对每个模块都不是精通，或者只懂得一到两个模块。专业不过关最大的问题就是面对各类HRBP问题时拿不出系统的解决方案，就像一个医生不懂得药理一样，光看病但不知道哪些药可以治疗。优秀的HRBP要懂得核心HRBP模块的内容、操作要点，如组织发展、任职资格体系建设、薪酬设计、绩效考评、干部管理、培训体系设计等，一方面要懂得模块的操作要点和逻辑，更要懂得不同模块之间的逻辑关系，以及如何有效的进行组合。如何提升专业度，一方面是参加系统的培训，或者是自学;另外就是大量的项目实践，亲身总结实践，这样效果最好。还需要研究标杆公司的经典案例，操作流程和标准，并进行系统的提炼和整理，升华成自己的内容。第四，HRBP五项修炼：懂公司运营和老板有效对话的前提就是懂运营，光懂HRBP不懂运营，只拿一大堆HRBP的语言和业务部门沟通很难让业务经理配合你，时间长了老板也郁闷。懂运营首先要懂得营销，知道市场、知道销售，更懂得核心的价值链，知道销售的核心逻辑和操作要点;其次要懂得产品/研发，产品体系的构建，产品的策划、营销推广、服务提供、商业模式设计等等;还要懂得财务，知道现金流、利润从何而来，如何增加利润。最核心的是要懂得整体运营，流程梳理、业务策略与计划管理、价值链分析、资源管理等等。懂运营相比懂HRBP专业知识更难，最好的办法是在一线运营岗位实践过相当长的时间，很多公司的HRB都来自于一线，就像国家的中组部部长一定要担任过省委书记一样，一定要有相当的管理、业务实践经验，方可站在一定的高度来做。纸上谈兵的HRBP在一家公司不会呆得太长久!第五，HRBP五项修炼：具有搞定复杂疑难问题的能力HRBP很多时候面对的都是问题，有时候是难题，优秀的HRBP一个核心评价标准就是如何能搞定这些难题，比如一家公司的薪酬激励机制设计、领导力培养项目，都需要花很多时间和精力来完成，有时候还需要面对突然的HRBP危机，比如社保被稽查、员工大幅度流失等等，都需要快速、有效的进行处理!搞定难题需要的一是专业水平，另外则需要灵活变通的处理方式，HRBP在老板心目中的位置就是在逐个难题的不断破解中建立起来的。做好HRBP工作的5个关键问题。1、HRBP存在的意义和价值，到底是什么？似乎有越来越多的HR，因为在当下工作中受到了不少挫折和打击，开始怀疑HRBP存在的价值和意义。我说说我的理解，HRBP存在的最大价值：就是避开利益相关方。业务发展好不好，业务团队稳不稳，业务创新多不多......这些目标的完成，并不能只来自于利益相关方，而是需要第三方客观独立的视角与帮助。举一个简单的例子，我喜欢读历史书，我知道：关于明朝的书，你要看看清朝⼈怎么写的；关于英国的书，你要看看美国⼈怎么写的；关于法国的书，你要看看德国⼈怎么写的；关于中国的书，你要看看⽇本⼈怎么写的。道理是一样的。HRBP存在的最大价值，就是站在客观的角度，去支持业务，去反应问题，去推动变革。如果一位HRBP，只能对业务部门言听计从，或者说是毫无主观能动性的，那么这样的HRBP，永远只能活在组织的最底层。2、HRBP如何获得话语权？问你一个问题，HRBP的中文翻译到底是什么？一般大家都会说是：业务合作伙伴。那么问题来了「业务合作伙伴」这六个字中，最关键的两个字，是哪两个字？很多都会说是：业务，或是伙伴。我的答案是：合作。合作是业务发展的前提，也是形成伙伴的目的，没有合作，就没有HRBP存在的必要性。一位HRBP要获得话语权，首先要懂得怎么去合作，关于HRBP与业务的合作，我总结了以下4个关键点。必要的时候，你可以打印出来贴在工位上。①哪怕你要获取自己的利益，也不能与对方的利益形成冲突。②不是你选择合作伙伴，而是合作伙伴选择你，这是你存在的原因。③利他主义是合作的灵魂。④利他主义不是目的，合作的真正目的是要形成一个可持续生存和成长的利益共同体。合作的双方，尤其是相对弱势的一方在这个合作当中获得了自己的地位，就成为了这个生命体中的重要器官才是目的。HRBP要获得话语权，并不是通过吐槽或者大嗓门去获得的。真正需要做的：是把每一件小事给做稳妥了，让业务部门离不开你，让业务部门如果离开你了，感觉像是在自己身上割肉一样难受。这样的HRBP才会有话语权。3、成为一枚HRBP，最忌讳的是什么？不够宽容，习惯把问题外化。很多时候，在⾯对情况百出的业务部门的时候，确实是很让人头疼。我们经常喜欢做⼤法官，喜欢评价和判断业务部门出现这些问题的原因和动机。但实际上，你最重要的事情并不是现在下判断，而是不能把问题外化。你要做的是：跟业务部门一起面对当下的问题。一起讨论，⼀起找到解决办法，再实施，再修整。直到问题解决。作为一枚HRBP，你一定要知道的是：人是人，问题是问题，问题的解决需要清晰的原则；但对人需要尽量的友善和宽容，一再吐槽和抱怨，只会让你和业务越来越远。4、业务部门的领导是个奇葩，HRBP能不能合作下去？完全没问题。哪怕是一个对你有敌意的人，如果你有足够的智慧和方法，就都能够让他跟你合作。我们经常说，作为一枚HRBP做事要真诚，要讲诚信。诚，一个言字旁一个成，它的本义是说话的时候是抱着建设性，抱着把一个事情做成，而不是去胜过对方的这样一种态度。消灭差异和冲突，最终达到一种共识的，这才是一位HRBP真正应该去做的。这里教你一个小妙招：工作中干脆不要使用but（但是），尽可能在所有时候都要使用and（而且）。当对方说了一段话，你明显不同意的时候，你的一种选择是“但是、然而、不过什么”，这样你就立即站在了对方的对立面，你们之间沟通成功的可能性就会大大降低；相反，你选择了另外一种方式，不用“但是”，而说“而且”，那么对方听起来，你是在补充、回应、应和，是以一种合作的态度来进行探讨。这样你合作和说服的成功率就会大大提升。5、成为一位优秀的HRBP，最难的一个环节是什么？并不是工具和方法论。专业上的东西，只要你肯花时间，肯花心思，都容易习得。最难的反而是你，面对他人的态度和习惯。作为一位优秀的HRBP，养成不讨好，不献媚，不自嗨的习惯，是最难的。举一个简单的例子：在商业上，很多公司都会⽤这种低价策略来吸引客户，用低价先吸引客户，然后企图用优质服务留住客户，但说好的优质服务，往往因为成本得失的算计，因投入资源的不足、服务的不周到反而彻底失去这个客户，甚至倒闭。HRBP也有这样类似的情况，看似你做了很多工作都是为了业务部门好，而且很辛苦地付出和鼓励业务部门，实际上就是自己的一场不计后果的自嗨，乱插Flag，太高期待值，做到最后就累死你自己。独立、自信、赤诚才是HRBP最应该有的心态。但这样的状态，需要长时间的修炼才行，也很难。你说对吧？HRBP人才贡献,从学习型组织建设到参与型组织建设跨越HRBP基本都知晓被誉为企业管理圣经的学习型组织，由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉于1990年创立，学习型组织六要素分别为：拥有终身学习的理念和机制；建立多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有为实现共同愿景而不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义;学习工作化使组织不断创新发展。近三十年以来，微软公司用它指导企业管理，新加坡用它指导政府管理，日本大阪府用它指导城市管理……可以说，成功的案例不胜枚举。科学技术在进步，时代在发展，世界上唯一不变的就是变化。HRBP所在的组织也在发展升级，我们的产品也一样在更新换代。总之我们身边的一切都在变化着。我们所处的这个时代比以往任何一个时代面临的挑战也更为艰巨。企业内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求HRBP关注组织变革。组织变革既是一个系统工程，HRBP也可以从某个方面切入，进行“微变革”，释放组织活力，提升组织效能。有一家公司，老板拿出100万元来补助员工燃油费，HRBP张榜告知，结果这个政策出来之后90%的员工都有意见，为什么呢？因为整个公司只有10%的员工有车，其他的这些员工都没有车。现实中，很多企业都在干着这样的费力不讨好的事。如果从服务好业务伙伴的角度来思考，分配方法如下：拿出20%作购车费补贴，50%作住房补贴，剩下30%作为低收入员工兴趣爱好建设资金，同样的100万元，这一方案甫一公布就赢得了广大员工的称赞，员工们纷纷献言献策，参与优化方案。最后的结果是，老板的投入没有任何增加，只是改变一下策略，公司的各个层面都能得到福利，员工的满意度大大提高的同时，雇主品牌形象也得到了提高。案例中的100万元福利，原方案是直接分配，是管理与被管理的思维模式。而革新的方案，虽然没有直接说是HRBP所为，但HRBP思维十分明显，因为它将服务业务伙伴的理念进行了上下贯穿、前后关联，并以此点燃了员工参与的积极性。这引发了我的思考：对高效能组织来说，人才发展不是员工拥有多少工作知识，也不是整个公司招到了多少髙学历的人才，而是有多少参与型人才。HRBP作为组织的战略执行者和变革催化师，在人才发展管理上，既要推动人才学习发展的革新，又要时刻围绕员工能力的提升来打造学习发展方案。同时，从成熟度模型的价值创造和领导管理层面来说，既要让所有员工都参与进来，又要保证管理的有效性。这个时候，HRBP的革新焦点就是鼓励员工参与到组织建设中来。参与型组织的最高点是人才贡献。早在2010年，人才贡献就作为一个新词，出现在当年公布的全国人力资源统计结果上，人才利用率越高，人才贡献率越大，组织业务发展和利润增长就越快办。高绩效组织可以是整个公司，也可以是一个部门或者某一个业务小组。在参与型组织建设中，重要的不是组织目标，而是通过对员工的激励和满意度的提升，将员工目标和组织目标紧密结合起来，让员工参与进来，在不断变化的工作环境下更新知识和技能，以确保胜任工作。HRBP关于接班人的认识。在成熟的HRBP眼中，接班不只是家族企业中接班人的问题，而是驱动组织业务发展的人才梯队建设的问题。在参与型组织中，接班人主要思考：我们的发展方向是什么？再晋升一个职位我能做什么？我愿意成为为企业的发展壮大提供充足能量的人才吗？华为从前的企业内刊中有个模块叫“知心大姐”，专门倾听员工的烦恼。这是最佳雇主经典的做法。HRBP们同样应放下身段，用心去体会业务，分担伙伴的喜悦，也感同身受他们的焦虑，共建稳定而富于进取的工作团队，同时也以完美的日常工作成果，共同珍爱自己所在企业的品牌形象。HRBP的职业发展模式和职场竞争能力提升方法对HRBP或者每个职场人士而言，确定自己的职业发展模式及提升自身综合能力，并具备职场核心竞争能力是梦寐以求的事情。今天来探讨职业发展模式的话题。我做HRBP工作多年，看到在人头涌动的人才市场中，有很多人带着茫然、彷徨的表情，在频繁求职中不断碰壁，焦灼地等待心仪公司的面试结果.也许他们经常在脑海里闪现出这样一个念头：“什么时候才能由我来选择公司呢?”我想，也许每个人刚踏入职场就应该思考这个问题：如何打造自己的核心竞争优势，提升职业竞争能力？市场环境在不断变化、作为一个职业人士，职业发展的机遇与平台也在变化，如何在不变与变化之间把握平衡点，走出具有自己特色的职业光明大道呢？我分析了很多职场成功人士的发展轨迹后，认为每个职场人都应该构建自己个性化的职业发展模式。那么，怎样构建HRBP的个性化职业发展模式呢？（1）纵线不变：持续提升专业能力如今社会已经发展为一个专业化的社会，专业人才越来越受到企业的青睐，专业能力是职业人士不可或缺的能力，它构成了职业人士的核心竞争优势。保持专业发展路线不动摇，才能由浅入深，厚积薄发，形成独特的专业知识、技能、经验与资源。人在三十岁之前就要确定好自己的发展路径，在既定的发展路径上，一如既往地用数年財阔去积累与磨炼，终究会形成自身的专业优势，成为稀缺的专业化人才。稀缺就代表高价值，是一般人无法在短时间内模仿与超越的。比如某从事培训工作的HR，十多年从未离开过该领域，当某大型领先企业需要培训总监岗位时，发现具有深厚专业积累的人才屈指可数，该候选人对这个高端职位唾手可得。“一生只做一件事”，如果把某个职业方向作为自己终身从事的事业，决心用数十年时间从事这项工作，就能不断往高端化、纵深化的方向发展，相信在坚持专一发展路径的过程中能够一路同行的其他人才会越来越少，直至到达“会当凌绝顶”的境界，这时候个人的职业绝对优势与独特价值就会凸显。那么，HRBP在职业发展过程中，应该在哪些维度保持不变呢？行业层面：如果你喜欢某个行业，或者对某个行业比较有感觉，且该行业有发展前景，最好尽可能在同一个行业发展。因为熟悉与了解一个行业是需要时间的，对行业知识、资源的积累及对行业发展规律的把握都是刚步入某个行业的新人所不能比拟的。当然，每一个行业都有高潮低潮或兴衰变化，但这个过程中每个行业总会有新的发展机遇出现，把握住行业发展的主旋律，就能创造出不一样的成绩，比如将传统农业与高新技术的应用相结合，将传统餐饮业与品牌连锁经营相结合等。专业层面：最为核心的要素，就是明白你所适合从事的专业领域是什么。认准你的专业领域，不要离开它。这个专业领域可能是与你在学校所学专业相关的，也可能是无关的，它可能比较精细化，比如财务、人力资源、销售或研发等。在职业发展过程中最忌讳的是贪多求全，遇到新的发展机会就跳出原来的专业领域。到一个从未接触的领域从零开始，其实有很大的风险性。尽早锁定一个专业领域，持久地发展下去,不要离开它，除非是已经确定该领域确实不适合自己。技能层面：如果某些核心技能是你的兴趣或者天賦所在，那么把它当作珍贵的树苗，用心培育它。这样它逐渐就会成为根深叶茂的参天大树，为你遮风挡雨。比如有的人英语特别好，或者计算机技术强、写作能力强、策划创意强、人际交往能力强。尽量在能够发挥自身技能与特长的环境与平台上发展，你会发现自己比一般人做得更出色、更开心。总的来说，职业发展过程中保持不变的东西就是专业能力层面的东西，如果可能，以上三个维度尽可能保持不变，比如行业与专逊不变，专业与技能特长不变，通过一定时间的积累它们就会形成独特的复合竞争优势。举个例子，某个女孩子一直从事人力资源工作，由于其英语水平比较高，她一直都在外企工作，这样她的职业优势就会得到累积，更容易获得好平台、高职位与高回报。相反，如果她跑到国企去做人力资源工作，英语可能就会荒废掉，其复合的竞争优势也变成了单一的竞争优势，发展前景必定会受到限制。其实，专注是一种强大的力量。一个平凡的人，如果在某个领域数十年如一日地积累与磨炼，就有可能在该领域做到世界最强，成为一个非凡的人，这其实跟滚雪球的原理一样。当然，在这个发展过程中，你会发现具备同样条件的人越来越稀缺，甚至有种“高处不胜寒”的感觉，这正是竞争优势逐渐形成的体现。正如插在山峰上的旗帜，它是最孤独的，但是，如果它不孤独就不可能成为山峰上的旗帜。在职业发展过程中最可怕的就是不能够坚持，半途而废，见异思迁，或者受别人影响进入非自己所适合与擅长的领域。这导致了很多人的职业发展不断从零开始，丧失了职业竞争优势，人到中年仍然没有形成职场竞争能力。因此，人要相信自己的直觉，要坚持自已的发展路也这是成功的必然之道。(2)横线变化：多方提升综合素质在专业纵线上发展的同时，还要注意在横线上的发展，二者相结合就是人们常说的深度与广度结合的“T”字形发展方式。如果HRBP长时间在单一的环境下从事一成不变的工作，得到的进步是很有限的，长远发展也会受到制约。相反，如果我们把接触面扩大，在不变的基础上利用多变的机会尽可能多地锻炼自己，就可以让自身综合能力不断得到提升，最后达到全面发展的目标。那么，哪些因素是可以变化的呢？历练的机会：如果你有机会去接受一个新的工作任务，比如让你代表部门领导去做工作汇报、独立去拜访客户、承担其他同事的额外工作、到外部参加培训，就会有机会接敏更广层面的东西.接受不同于常规工作的历练。平台的转移：在现有工作上可能会不时出现一些新的发展平台，比如从总部到分公司挂职、或从分公司到总部挂职、到同一部门其他职位轮岗、到异地去做项目等，这些在时空平台的变化与转移，有利于扩大你的视野，从不同的角度去考验与发展自身综合能力是实现职业发展契机。职责的扩大：你所负责的职责范围可以扩大是最好不过的机会。比如你的领导生病或出差时将权力授权给你、几个相关岗位合并让你同时兼任、委派你去参如阶段性的项目团队等，这都是提升综合能力的好机会。从以上内容可以看出，可以变化的层面都是跟综合素质提升有关的东西，如逻辑思维能力、分析能力、沟通协调能力、人际交往能力、应变能力、创新能力、解决问题能力、领导管理能力等。HRBP要千方百计地把握与创造机会来锻炼自己，这样才能不断提升职业竞争能力，成为复合型的人才。这里有一个简单的做事原则：做不同的事情、与不同的人交往会带来质变；相反，如果我们是一直做同样的事情、与相同的人交往，那只能带来量变。因此，要敢于尝试做不同的亊情，这样你才会收获更多，因为新的事物带给我们的冲击性更大，而这冲击性恰恰是我们成长发展所需要的动力与契机。（3）打造HRBP自身职业发展模式最强大的竞争力就是模式的竞争力，对职业人士来说最重要的任务是从自身竞争优势出发，尽早形成适合自己的职业发展模式。通过叠加形成复合型竞争优势：尽量多地把以上提到的不变因素综合起来，叠加成为自身的复合竞争优势，特别是从内身兴趣与天賦出发多培养几样专长，就像练功夫的人多练就几个绝招，可以大大提升自信与竞争能力。核心竞争优势十辅助竞争优势：在一个公司中里，职业人士一定要明确自己的定位，根据自身实际情况确定核心竞争优势，并使其得到淋漓尽致的发挥，同时培养辅助的竞争