北京某知名房地产开发有限公司内部诊断报告

PAGE目录TOC\o"1-3"\h\z1.公司基本情况32.人力资源管理分析4HYPERLINK\l"_Toc26088289"2.1人力资源基本情况4HYPERLINK\l"_Toc26088290"2.1.1高管人员基本情况4HYPERLINK\l"_Toc26088291"2.1.2人员构成基本情况4HYPERLINK\l"_Toc26088292"2.2人气状况分析5HYPERLINK\l"_Toc26088293"2.2.1基本情况5HYPERLINK\l"_Toc26088294"2.2.2状况分析8HYPERLINK\l"_Toc26088295"2.3人力资源管理存在的问题12HYPERLINK\l"_Toc26088296"2.3.1人力资源管理与公司发展战略脱节12HYPERLINK\l"_Toc26088297"2.3.2薪酬制度未能起到有效的激励作用15HYPERLINK\l"_Toc26088298"2.3.3考核机制有待进一步加强20HYPERLINK\l"_Toc26088299"2.3.4人员选聘制度不能支撑企业的高速发展21HYPERLINK\l"_Toc26088300"2.3.5培训体系与员工职业生涯发展计划联系不够紧密23HYPERLINK\l"_Toc26088301"2.3.6企业文化缺乏激励243.组织结构与管理体制分析25HYPERLINK\l"_Toc26088303"3.1职能化组织结构导致面向市场的管理体系缺失25HYPERLINK\l"_Toc26088304"3.2内部导向的组织结构制约了一体化的系统效果29HYPERLINK\l"_Toc26088305"3.3责权利不对称导致项目管理效果不佳32HYPERLINK\l"_Toc26088306"3.4较多的行政管理色彩限制开发公司的组织效能33HYPERLINK\l"_Toc26088307"3.5缺乏有效的价值链管理导致业务流程不畅。354.业务操作能力分析38HYPERLINK\l"_Toc26088309"4.1价值创造能力分析38HYPERLINK\l"_Toc26088310"4.1.1开发规模38HYPERLINK\l"_Toc26088311"4.1.2比较优势并未真正转化成竞争优势43HYPERLINK\l"_Toc26088312"4.2价值实现能力分析46HYPERLINK\l"_Toc26088313"4.2.1开发项目和土地储备与价值实现能力不匹配47HYPERLINK\l"_Toc26088314"4.2.2项目定位不能有力支持价值实现52HYPERLINK\l"_Toc26088315"4.2.3.价值实现的关键功能缺位54HYPERLINK\l"_Toc26088316"4.2.4相关环节影响了价值实现效率555.财务状况分析57HYPERLINK\l"_Toc26088318"5.1通过“瘦身”主营业务获利能力增强，自有资本运用效率提高57HYPERLINK\l"_Toc26088319"5.2整合资金水平提高，发展能力增强59HYPERLINK\l"_Toc26088320"5.3偿债能力低，资本营运存在隐患59HYPERLINK\l"_Toc26088321"5.4营运资本缺口较大，导致资金平衡能力弱63HYPERLINK\l"_Toc26088322"5.5营运能力不强，管理绩效有待提高651.公司基本情况北京某房地产开发有限公司（以下简称某开发公司）成立于1985年5月，性质为有限公司，注册资本为15000万元，资质等级为一级，拥有员工203人，总资产为298332万元，净资产为18975万元（根据2002年财务报表），主营业务为房地产开发和商品房销售。目前，某开发公司主要股东构成为：北京某集团有限责任公司（股份比例为48.5%），北京某投资发展股份有限公司（股份比例为49.5%），自然人（股份比例为2%）。17年来，某开发公司在某集团大力支持下，在市场经济浪涛中，风雨兼程，搏浪前进，所走过的历程大致可分为三个时期，经历了两次比较大的转变，一是1998年将集团内各建筑施工单位的房地产企业合并组成了大型的一级房地产开发公司；二是2000年在某股份公司资产置换过程中，成为北京某上市公司的主要控股子公司。长期以来，某开发公司以房地产开发为主营业务，适应市场经济的发展需要，不断加强经营管理，培植和提升企业的竞争优势。同时坚持树立实业报国理念，将经济效益与社会效益紧密结合，走出了一条持续、快速、健康发展的成功之路。某开发公司经过近二十年的发展，从无到有，从小到大，取得了令人瞩目的辉煌成就，积累了许多成功的经验，为公司二次创业、再创辉煌奠定了坚实的发展基础。2.人力资源管理分析2.1人力资源基本情况2.1.1高管人员基本情况高管人员基本情况一览表姓名职务年龄学历总经理兼副书记记46大学党委书记兼副总总49研究生党委副书记、纪纪委书记54大专副总经理49大专副总经理45大专副总经理35硕士研究生副总经理38大学总会计师40大学总工程师46大学2.1.2人员构成基本情况员工年龄构成比例图员工学历构成比例图专业人员技术职称构成比例图员工职务结构构成比例图员工专业结构构成比例图2.2人气状况分析2.2.1基本情况我们主要通过问卷方式对某开发公司员工的人气状况进行了调查，针对某开发公司实际情况，设计并发放了企业内部封闭式调查问卷，实际收回问卷48份。参与此次问卷调查的中层管理人员占6.25%，普通员工占89.58%。从中反映的开发公司员工人气状况的基本情况如下：（1）满意度调查在对企业满意度的调查中发现，表示对企业满意或很满意的所占比例最大，为85.42%，表示一般的占10.42%，只有4.16%的人表示对企业不满意。在分析不满意因素时，50%的员工对企业管理提出问题，表示不满意；有22.92%的员工对公司提供的发展机会表示不满意；31.25%的员工对薪资待遇和工作环境等表示不满意。员工对企业满意度调查很满意满意一般不满意17%69%10%4%员工满意程度（2）忠诚度调查在对企业员工忠诚度的调查中发现，有27.08%的人表示不会离开；有22.92%的人表示从未想过要离开；徘徊不定的人占到了员工总数的50%。员工对企业忠诚度调查从未想过说不准如果有好的发展展机会不会离开如果有较高的薪薪资22.92%12.5%33.33%27.08%4.17%员工离开企业因因素（3）吸引力调查在对员工进行企企业吸引力力的调查中中发现，企业工作环环境的吸引引力还是相相当大的，持持肯定态度度的员工比比例为566.25%%；而除工作作环境外，薪资待遇和福利待遇所占比例也相当可观，分别占到47.92%和29.17%；企业管理与企业文化都占据了25%；其他因素占6.25%。工作环境薪资待遇福利待遇企业管理企业文化其他56.25%47.92%29.17%25%25%6.25%公司吸引力因素素调查公司吸引力因素素（4）信心度调查在调查到公司未未来的发展展状况时，认认为公司前前景非常好好的占45.883%；前景一一般的占25%；剩余的188.75%%则认为说说不准。这这说明员工工对企业还还是非常有有信心的。在在调查中有有20.883%的员工认为电子城城小区是目目前开发公公司最成功功的项目，有66.67%的人认为公司以后的投资重点应该放在普通住宅上，表明普通住宅开发建设前景会非常好。员工信心度调查查前景非常好前景一般前景渺茫说不清其他45.83%25%6.25%10.42%1.01%员工信心度2.2.2状况况分析通过问卷调查、深深度访谈以以及对有关关材料研究究，可以看看出：薪资资状况与发发展机会是是影响某开开发公司员员工人气的的最主要因因素，分别别占到了各各影响因素素的57.5%和38.3%。提高自自身能力和和公司发展展前途是某某开发公司司员工最为为关心的问问题，分别别占到了员员工关心问问题的43.4%和36.5%。本项目小组对某某开发公司司员工人气气状况做了了进一步分分析，认为为某开发公公司员工目目前人气方方面存在的的较为普遍遍的问题主主要有：员工对企业满意意度高，但但忠诚度低低开发员工对企业业满意度较较高，具体体表现在：：相当一部分员工工对公司前前途看好，企企业的发展展给个人也也提供了发发展机会对某开发公司文文化普遍认认同，认为为某开发公公司工作氛氛围较好与股份公司内部部其他单位位员工收入入相比，某某开发公司司员工收入入水平处于中等偏上上但同时，员工对对企业的忠忠诚度较低低，认为“如果有好好的发展机机会”或者“如果有较高的薪薪资”就另谋他他就的占了了37.55%，只有27.008%的被调查查者认为“不会离开”。具体分分析如下：：部门之间，业务务人员忠诚诚度相对较较低，而机机关行政人人员忠诚度度相对较高年龄段间，300岁以下员员工忠诚度度相对最低低，30－39岁年龄段段员工次之职级之间，高层层人员忠诚诚度高于中中、基层员员工企龄之间，200年以上员员工忠诚度度相对最高高，而5年以内员员工最低对薪资水平评价价普遍认为为“能留人，但但不能激励励人”某开发公司员工工对薪资水水平评价普普遍表示满满意，能留留人，但同同时认为薪薪资结构不不合理，制制度不公平平，激励性性不强。具具体分析如如下：部门之间，机关关行政人员员对薪酬制制度的认可可度相对高高，项目经经理评价相对较低，其其他业务部部门员工次次之年龄段间，300－39岁年龄段段员工对薪薪资水平评评价相对较较低，30岁以下员工次之企龄之间，5--10年之间的的员工对薪薪资水平评评价相对最最低（3）员工在部门内内协作明显显好于部门门间协作员工认为开发公公司部门内内部协作较较好，尤其其是中高层层评价较高高。但同时时，部门之之间协作却却较差，尤尤其是各职职能部门之之间，“交圈不畅”，“有相互扯扯皮的现象象”。具体原原因有：部门多，职责不不明，执行行不力，考考核不到位位部门本位主义严严重，服务务意识不足足工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排工作岗位人不称职，工作无法完成；成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排某开发公司部分分部门人员员配置不合合理分析图图（4）员工之间沟通通不足，团团队精神欠欠缺某开发公司偏重重集权的管管理模式导导致了其内内部沟通方方式是以由由上到下的的直线沟通通为主，这这种沟通方方式造成了了以下问题题：沟通常常只限于于信息的传传递和命令令的传达，各各级领导走走动管理不不够，与员工缺乏面对对面交流员工参与公司决决策与管理理、发表自自己见解的的机会较少少，影响员员工的归属感和忠诚度度基层员工间水平平沟通不畅畅，影响员员工的团队队协作精神神发挥沟通渠道不足，类类似碰头会会等沟通形形式没有建建立起完善善的相关制制度以个人情感为基基础的非正正式交流较较多，基于于职责的正正式沟通较较少，员工往往以非正正式的方式式处理正式式的事，虽虽然也实现现了目标，但但不利于规范管理（5）大部分员工看看好公司发发展前景，但但年轻员工工对公司评评价普遍消消极30-39岁年年龄段的员员工士气相相对低落，对对公司各方方面评价普普遍较低。具具体原因有有以下几点点：对公司前途不看看好对个人前途较为为悲观同时，部分5——10年左右企企龄的员工工士气状况况也不理想想，具体表表现为：对个人前途较为为悲观与刚进公司时比比，工作积积极性大为为减弱不看好在某开发发的职业生生涯从上述各项分析析综合来看看，某开发发公司在工工作环境、薪薪资待遇以以及福利待待遇方面具具有相当强强的吸引力力，并且能能吸引大部部分员工长长期留在企企业中，总总体来说，员员工人气较较为旺盛。但但由此也造造成公司人人员相对饱饱和，制约约了人员优优胜劣汰的的调整力度度。在对企企业员工素素质的调查查中发现，某某开发公司司的员工素素质普遍比比较高，在在人力资源源方面也具具有一定优优势，如能能加以合理理利用将会会使企业如如虎添翼，更更上一层楼楼。2.3人力资源源管理存在在的问题某开发公司经过过17年的发展展，为自身身积累了大大量的优秀秀人才，这这是公司最最宝贵的财财富，但依依据我们的的调查得出出的结论表表明：某开开发公司的的人力资源源是基于历历史形成的的，缺乏战战略性规划划。主要表表现在以下下方面。2.3.1人力力资源管理理与公司发发展战略脱脱节（1）缺乏基于公司司战略的人人力资源管管理体制目前，某开发公公司领导已已经充分认认识到人力力资源管理理和开发的的重要性，但但在某开发发公司内部部，还缺少少长远的、明明确的、系系统的人力力资源管理理发展战略略，突出表表现在人力力资源管理理与企业的的发展战略略相脱节，不不配套，企企业的人力力资源管理理不能有效效地支撑企企业战略。这这主要表现现为四大矛矛盾：即职责与能力不不匹配的矛矛盾，激励励与约束不不匹配的矛矛盾，发展展愿望与用用人机制不不匹配的矛矛盾，利益益与贡献不不匹配的矛矛盾（见下下图）。选聘中没有引入竞争机制，行政干预多选聘中没有引入竞争机制，行政干预多选聘职责与能力不匹配、发展愿望与用人机制不匹配、一些员工有能力、有意愿为公司创造价值，但是缺少机会培训利益与贡献不匹配个人的职责、能力和努力程度没有通过收入体现出来薪酬激励与约束不匹配、权利和利益下放到个人，但是没有相应的激励和监督手段任用这四大矛盾造成成的直接结结果就是人人力资源战战略中心责责权利不对对称。人才才难以引进进，即使引引进来又不不能充分发发挥作用，甚甚至可能出出现“劣币驱逐逐良币”的负现象象，进而直直接决定了了公司能否否真正建立立各尽所能能、优胜劣劣汰、能进进能出、能能上能下的的用人机制制，而这种种机制组建建上恰恰是是支持企业业战略实现现的关键点点。（2）人力资源部门定定位较低，仍基本本处于行政政性人事管管理阶段目前，某开发公公司人力资资源部门定定位较低，基本上上仍然处于于行政性的人事管理理阶段，无法有效地地统筹管理理整个公司司的人力资资源，这就就必然会导导致人力资资源方面缺缺乏长远的的规划，从从而出现：：企业对本本公司的人人力资源需需求缺乏准准确的预测测，需要的的时候就多多招，不需需要的时候候就不招，使使人才不能能很好的衔衔接；缺少少晋升规划划，有成批批提拔和突突击提拔现现象，提拔拔条件也不不尽全面合合理；缺少少完善的培培训开发规规划，人员员开发以自自我开发为为主，尤其其在项目经经理上，还还处于传统统的师傅带带徒弟的培培养方式等等等。这种种状况容易易导致人才才断档，最最终影响业业务的开展展和企业长长远发展。这就迫切要求某某开发公司司要真正树树立人力资资源管理战战略观念，提提升人力资资源部门的的定位，彻底底改变过去去传统的人人事管理模模式，从传传统的以工工作为主的的管理方式式向基于战战略的以人人为本的人人力资源管管理模式转转变。某开发公司人力力资源管理理部门的职职能不到位位直接导致致了人力资源管理的的效用不能能充分发挥挥人力资源部职责人力资源部职责存在问题建立人力资源管理程序管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者目前的人事工作中基本上还有事务性的执行高级专业人员缺乏，对以成为高层管理者的决策参谋不能有效参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任整体人力资源利用效率降低（3）员工职业发展展计划与企企业人力资资源规划联联系不紧密密人力资源规划是是根据公司司的发展战战略而制定定的，它要要有效地发发挥作用，就就必须紧密密结合企业业内部员工工的职业发发展计划。在在某开发公公司，由于于企业的人人力资源管管理体制不不完全是基基于企业战战略来建立立的，企业业缺少一套套系统完善善的人力资资源规划体体系，尚未未在制度上上为员工做做全面的职职业发展规规划，一些些员工对自自己的职业业发展计划划也不明晰晰。这就使使得部分员员工在设计计自我职业业发展生涯涯计划时，不不能同企业业的发展规规划相一致致，不能有有效地将个个人的发展展与公司发发展相结合合，不能清清晰地知道道自己的发发展方向，导导致他们工工作缺乏热热情，主动动性、积极极性差，从从而对员工工士气造成成了负面影影响，同时时也会造成成刚来到公公司的一些些年轻人抱抱着“先干着吧吧，看看再再说”的心态。2.3.2薪酬酬制度未能能起到有效效的激励作作用现代激励理论认认为，激励励员工光靠靠高收入是是不行的，还还需要建立立一套科学学有效的薪薪酬支持体体系。目前前，某开发发公司实行行的是岗薪薪制，员工工薪酬水平平在集团内内相对不低低，也是在在集团内具具有相对吸吸引力的一一个主要因因素。但是是开发公司司作为一个个主营房地地产的企业业，相对行行业竞争对对手来说缺缺少竞争性性。其岗薪薪制在实行行过程中较较多地带有有“企业化的的公务员工工资制度”特征，加加上薪酬结结构等方面面存在一些些不合理的的地方，使使得薪酬的的激励和约约束作用并并未得到有有效发挥，这这主要表现现在：（1）薪酬结构不合理理某开发公司目前前在收入分分配中，实实行的是岗岗薪制。员员工的工资资收入结构构大体由五五部分构成成：工资==基本工资资+年功工资资+岗位工资资+津贴补贴贴+效益工资资。基本工工资是体现现员工的岗岗位价值，最最能体现工工资报酬的的保障功能能。年功工工资又称工工龄工资，它它能从一定定程度上起起到安抚老老员工、稳稳定队伍的的作用。岗岗位工资是是根据员工工所任职的的岗位系数数来确定的的。它们都都是相对固固定的，主主要发挥了了“保险”作用，而而与此相对对应的效益益工资等“风险”收入所占占比例小，这这就使得薪薪酬的总体体激励与约约束作用力力不强。某开发公司的岗岗薪工资确确定分析图图如果不能当如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。官本位的思想工资水平管理职务一般员工各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同。薪酬大锅饭工资级别的确定与工作年限联系，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”。缺乏发展的动力收入差距小，资历是工资的主要因素薪酬差距职责差距不同岗位，不同级别权责差距小准公务员特征的岗薪制（2）薪酬制度上存在在不公平薪酬制度的内部认定内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。薪酬制度的自我认定自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬的外部认定外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。在开发公司内部，员工对目前收入水平不满意约为49%，与股份内其他企业比则约为21%。，调查显示对企业满意或很满意的员工所占比例为85.42%，但普遍又认为收入不公平。与公司外部相比，约56%的员工对目前收入水平不满意，还有13%的很不满意。薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。员工自我不公平，影响发挥工作积极性，导致员工敬业精神弱化。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。·结论：薪酬结构和薪酬水平固定，缺少灵活性。·员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力，造成激励作用弱化。收入不公平感现象透视从总体来说，开开发员工的的收入在某某开发内部部，具有一一定优势。但但也存在不不公平的现现象，这主主要表现薪酬制度的内部认定内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。薪酬制度的自我认定自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。薪酬的外部认定外部公平，即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。在开发公司内部，员工对目前收入水平不满意约为49%，与股份内其他企业比则约为21%。，调查显示对企业满意或很满意的员工所占比例为85.42%，但普遍又认为收入不公平。与公司外部相比，约56%的员工对目前收入水平不满意，还有13%的很不满意。薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加。员工自我不公平，影响发挥工作积极性，导致员工敬业精神弱化。薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。·结论：薪酬结构和薪酬水平固定，缺少灵活性。·员工的努力程度和与之伴随的绩效考核与自己的薪酬挂钩不力，造成激励作用弱化。收入不公平感现象透视（3）酬制度缺乏外在竞竞争性从上面的演绎图图和调查结结果我们还还可以得到到下面的结结论：即某某开发公司司的总体薪薪酬待遇工工作环境对对一般员工工来讲，具具有较强的的吸引力；；但与北京京同行业相相比，在关关键岗位上上，某开发发公司的薪薪资水平上上没有优势势，并且由由于缺少竞竞争而使得得效益工资资在总收入入中的比例例偏低，这这对优秀人人才则缺乏乏激励作用用；同时，由由于薪酬体体系缺乏灵灵活性，不不利于吸纳纳社会上的的优秀人才才。目前，随随着入世后后人才市场场的竞争越越来越激烈烈，对于某某开发公司司来讲，尽尽快建立和和形成一套套完善的吸吸引人才和和促使优秀秀人才脱颖颖而出的薪薪酬制度体体系，可以以说是当务务之急。目前开发缺乏系系统的人力力资源管理理，无法达达到吸引优优秀人力，招聘人员配置培训与发展考核激励不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才招聘人员配置培训与发展考核激励不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能根据个人的发展意愿和组织的要求把个人放置到合适的岗位上培训的针对性不强缺少各类专业人员的发展通道考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高存在着因人设岗而不是因事设岗的现象人事部门在招聘中的参与程度低，只是一个简单的组织者，无法提供专（4）企业经营者的的薪酬激励励机制存在在严重缺陷陷多年来，某开发发公司的经经营者主要要是靠“奉献精神”、“创业热情”工作的。在在市场经济济条件下，这这种仅仅依依靠觉悟、道道德等精神神力量作用用的做法，虽虽然要继续续发扬，但但不可能支支撑企业走走向持续经经营，因此此必然要求求相应薪酬酬机制做到到位。但目目前开发企企业还没有有形成有效效的薪酬激激励机制，在在薪酬制度度上存在着着严重的缺缺陷，主要要表现在：：制度僵化。经营营者的工资资分配形式式单一，收收入结构雷雷同于一般般员工，基本上都是工资资加奖金模模式；激励不足。经营营者没有真真正参与企企业剩余分分配，总体体薪酬水平平偏低，缺乏激励安安排；标准不科学。标标准不是基基于业绩导导向去制定定，而更多多地带有计计划性；激励与约束不匹匹配。约束束多、激励励少；经营者的低收入入会诱导经经营者去追追求相对较较高的灰色色收入，这这将不利于企业健康持持续发展。（5）团队（项目、部部门）薪酬酬激励不足足市场竞争需要员员工发挥团团队精神，某某开发目前前尚未建立立和实行有有效的团队队（包括部部门、项目目）薪酬激激励制度，并并将此与员员工个人的的薪酬激励励相结合，共共同促进员员工工作积积极性、主主动性和创创造性的发发挥。目前，开发公司司对项目管管理责权利利界定还需需进一步明明晰，对项项目经理激激励与约束束的市场化化程度有待待进一步提提高。2.3.3考核核机制有待待进一步加加强（1）考核缺乏科学的的工作分析析基础考核工作的基础础是定编、定定岗、定员员，但目前前某开发公公司的“三定”缺乏严密密、科学的的工作分析析基础，如如业务人员员与行政人人员比例不不合理，存存在倒挂现现象；在可可研上，策策划部和前前期开发部部工作不够够明确、交交叉多；在在物业管理理、用户等等方面工作作上，市场场营销部、售售后服务部部、房屋置置业部和销销售中心存存在交错等等等。同时时，对业务务部门的劳劳动定额制制定也不尽尽精确、合合理，对行行政管理部部门工作又又缺少考核核的量化指指标。另外外，企业内内部也存在在该撤并的的岗位没有有撤并，该该增设的没没有增设，该该缩编的没没有缩编，该该增编的没没有增编，该该强化的职职能没有强强化的现象象，致使管管理效益不不甚明显。这这样必然会会导致企业业员工责、权权、利不统统一，这就就使得员工工的压力、活活力、动力力也不能统统一，影响响企业考核核的效果，最最终会影响响员工工作作积极性的的发挥。（2）考核方法陈旧，业业绩导向不不明确某开发公司，考考核指标单单一，没有有形成一套套系统科学学的指标体体系。考核核制度不够够规范全面面，执行也也不力。在在奖惩中，奖奖励多于惩惩罚，奖励励容易落实实，惩罚往往往只停留留在纸面上上。对中下下层的考核核比较具体体，对上层层的考核比比较模糊。有有上级对下下级的考核核，缺少下下级对上级级的考评、同同级考评和和市场对公公司的评价价。2.3.4人员员选聘制度度不能支撑撑企业的高高速发展（1）没有建立起完善善的与员工工职业发展展相配套的的选聘制度目前，某开发公公司尽管已已经存在不不同类别的的职系等级级，但只是是对各类员员工确定了了职级，还还缺乏与之之相配套的的晋升、调调配制度以以及晋升的的系统规划划。员工在在选拔、晋晋升、调配配时条件也也不尽全面面合理，在在一定程度度上是靠主主管领导的的感觉，组组织考核只只是流于形形式，缺乏乏制度保障障。这种状状况不仅容容易使员工工产生不公公平的感觉觉，而且也也容易使他他们对个人人发展前途途缺乏信心心。（2）没有全面运用科科学的人力力测评工具具公司在人员选聘聘上，没有有全面运用用科学的人人力测评工工具，混淆淆了行政工工作人员和和业务工作作人员两类类不同的选选聘标准。这这会造成公公司在人员员选聘时，在在一定程度度上还是凭凭经验，靠靠感觉。同同时，公司司已经充分分认识到人人才的重要要性，但还还没有制定定专门的针针对公司紧紧缺的高级级人才的招招聘制度，尚尚未充分利利用市场经经济要求来来进行相关关运作。（3）人员选聘渠道不不流畅，行行政干预多多某开发公司的人人员选聘渠渠道主要有有两条，一一条是组织织内部招聘聘，另一条条是组织外外部招聘。但但由于在人人员选聘上上行政干预预多，使得得公司选聘聘渠道不流流畅，没有有形成公开开招聘，竞竞争择优的的选聘制度度。公司除除了吸收应应届毕业生生外，尚未未公开对外外招聘，同同时，在股股份公司内内部人员流流动比例较较高，容易易导致“近亲繁殖”。另外，公公司目前还还缺少系统统、科学的的人员招聘聘、录用制制度，即使使有些相关关规定，但但执行不得得力，形同同虚设。（4）在管理人员任任用上，以以内部提拔拔为主，未未完全引入入平等竞争争的机制公司在管理人员员任用上，已已经形成了了一套相对对规范的程程序和制度度，但尚未未建立起一一个完善的的公开竞争争，择优录录用，能上上能下的，与与市场经济济相适应的的管理人员员任用机制制。同时，在在一定程度度上，将公公司经营管管理者任用用标准等同同于国家公公务员干部部录用标准准，人才的的选拔、任任命、晋升升未能完全全与现代市市场经济相相适应，主主观因素较较大，还是是以内部提提拔为主，尚尚未引入平平等竞争的的机制。虽然从内部选拔拔提升管理理人员，具具有激励公公司内部成成员的上进进心的作用用，同时因因内部成员员了解公司司情况，能能较快进入入角色等优优点，也使使其存在一一些不可忽忽视的缺陷陷：容易造成“近亲亲繁殖”。由于组组织内部成成员习惯了了组织内的的一些做法，不易带来来新的观念念，缺少进进行组织创创新的动力力。因为受提升的人人员数量有有限，如果果被提升的的人与自己己条件大体体相当，但自己却没没有被提拔拔，仍在原原来的岗位位上。这样样他们工作作的积极性就会受受到一定程程度的影响响。（5）未在公司范围围内广泛做做到人尽其其才，人尽尽所长在调查中，当问问到“您认为您您的工作能能力能完全全胜任现在在工作吗？？”问题时，回回答“完全胜任”和“基本胜任”的高达82.4%。这反应应员工愿意意从事挑战战性工作，为为公司做更更多贡献的的积极性，但但也在一定定程度上说说明开发公公司在人才才使用时，还还没有充分分考虑当事事人的兴趣趣、专长和和性格特点点，存在用用非所学，学学非所用的的人才浪费费现象。员工自我评价图图：2.3.5培训训体系与员员工职业生生涯发展计计划联系不不够紧密（1）未建立起基于员员工职业发发展的培训训体系目前某开发公司司开展了一一系列的培培训，这是是提高员工工素质的良良好开端。但但就目前的的培训体系系来说，还还不能完全全满足员工工职业发展展的需要，因因为目前员员工职业发发展计划尚尚不明晰，还还没有建立立起完善的的员工培训训开发的长长远规划，特特别缺少公公司高层管管理人员培培训开发规规划，仍以以自我开发发为主，存存在着培训训与员工的的职业发展展计划联系系不密切的的现象。员工的职业发展展和培训是是分不开的的，员工设设定了职业业生涯通道道，在上升升的过程中中，需要知知识、技能能的积累以以及更新，除除了自己不不断学习外外，更重要要的是需要要公司针对对员工的职职业发展计计划为员工工提供培训训。因此，为为了加强开开发的人力力资源管理理，就要明明确员工培培训课程设设计的依据据，在对课课程需求进进行调研的的基础上，使使课程设计计、员工培培训与他们们的职业生生涯设计相相结合。（2）培训工作与公公司目标以以及员工岗岗位要求结结合不紧密密某开发公司近年年来逐渐加加大了对员员工培训的的力度，但但存在培训训工作与公公司目标不不尽一致，甚甚至与员工工岗位要求求脱节的现现象。培训训的具体内内容应紧紧紧围绕公司司的目标和和任务，除除了要考虑虑受训者的的不同层次次的要求以以外，更重重要是要考考虑他们的的不同需要要，更有针针对性地去去进行培训训，才能真真正做到学学以致用。在在这一点上上，目前公公司做的还还不够，如如房地产开开发运营的的中心是项项目管理，但但公司至今今尚未有专专人，特别别是项目经经理进行过过项目管理理培训。（3）培训方式单一一公司对员工的培培训方式单单一，没有有紧密联系系实际工作作，充分利利用工作轮轮换、视听听技术等多多种手段广广泛进行广广泛的培训训工作，这这不利于高高效地培养养全面的复复合型人才才。2.3.6企业业文化缺乏乏激励企业在市场中要要受两只“无形的手”的调节：：一只是市市场机制，另另一只就是是企业文化化。企业文文化已经越越来越成为为企业核心心竞争力的的重要组成成部分。在在某开发公公司长期的的房地产开开发和经营营过程中，军军旅文化曾曾经发挥了了巨大的作作用，但随随着市场经经济的发展展和我国入入世后越来来越严峻的的市场竞争争，这种文文化的弊端端也逐渐显显露出来，并并越来越制制约着开发发公司的进进一步发展展。迫切需需要某开发发公司将军军旅文化同同市场经济济的特性相相结合，并并赋予其符符合新时代代的新的内内容，进一一步努力塑塑造自己的的独特的优优秀的企业业文化，做做到与时俱俱进。通过过各种途径径，培植企企业的核心心价值观，增增强员工的的主人翁意意识，使企企业人力资资源管理活活动更能鼓鼓舞人的情情感、激发发人的智慧慧、维系人人的忠诚、挖挖掘人的潜潜力、调动动人的积极极性，从而而使企业在在激烈的市市场竞争中中永远立于于不败之地地。3.组织结构与与管理体制制分析某开发公司经过过一段时间间的改革、整整顿，制度度化、科学学化、规范范化得到很很大加强。目目前，领导导班子组成成结构合理理、优势互互补，工作作效率高,,为公司二二次创业，快快速发展奠奠定了牢固固的组织基基础。但由由于长期以以来受传统统体制的影影响，在某某开发公司司中也存在在与市场经经济不适应应的状况，随随着入世后后市场经济济的发展和和企业之间间竞争的加加剧，这种种不适应的的状况也已已经变得越越来越明显显，迫切需需要企业根根据环境、战战略规划、技技术、人员员、规模、文文化、成长长阶段等因因素的变化化，进行企企业组织创创新。某开开发公司的的组织结构构主要存在在以下问题题：3.1职能化组组织结构导导致面向市市场的管理理体系缺失失某开发公司现有有的组织结结构，具有有极强的历历史痕迹，典典型地反映映了中国房房地产产业业发展的历历史进程；；一方面保保留了计划划经济条件件下国企的的管理体制制架构，另另一方面响响应市场经经济发展的的要求，不不断增设新新的职能或或部门。在在原国企的的体制架构构下，随着着新业务的的不断产生生，新部门门就不断增增加；随着着原有部门门的不断庞庞大，细分分出更多的的小部门，如如此循环往往复，不断断并床叠架架，打补丁丁似地形成成了今天这这样的某开开发公司组组织。某开开发公司既既不是按使使命目标或或发展战略略的“整体”要求组织织起来的，也也不是按争争夺市场的的“流程”要求组织织起来的，而而更多地是是按照行政政性权利结结构自然演演绎出来的的“单纯职能能化组织”。因此，某开发公公司的组织织运行，更更多依靠个个性上的权权威，而不不是理性权权威；依靠靠职务上获获得的行政政权力，而而不是制度度性规范以以及公理原原则。一方方面看，某某开发公司司组织是十十分稳健的的，组织或或业务的扩扩张，不会会影响到内内部的统一一性，以及及命令指挥挥系统的完完整性；也也正因为人人脉或权利利体系上的的一致性，使使某开发公公司可以容容纳完全不不同性质的的业务与部部门。另一一方面看，某某开发公司司组织的这这种稳定性性是以牺牲牲效率为前前提的，组组织越大效效率越低；；普遍的失失效，是未未来难以持持续发展的的致命原因因。根据调查统计，接接受调查的的员工中有有35％的人对对公司的管管理制度不不满意，认认为满意的的只有14％，说明明公司虽然然一直注重重加强管理理，也相继继同台并完完善了资产产管理、资资金管理、成成本管理、人人事管理、承承包管理、投投资管理、合合同管理、工工资管理等等一整套适适应新形势势、切合公公司实际的的管理制度度和管理办办法，逐渐渐告别粗放放管理的局局面，但管管理的瓶颈颈问题并没没有得到根根本解决。同同时，在管管理制度中中，问题的的焦点集中中在计划与与目标管理理、规章制制度、价值值评价、薪薪酬分配和和机会分配配五个方面面。管理制度调查分分析图我们很容易观察察到某开发发公司组织织负面的特特征，那就就是职务失失效（点效效率）、流流程失效（线线效率）与与系统失效效（面效率率）。这种种失效表明明“单纯职能能化组织”，难以使使每一个职职务担当者者承担起责责任，使每每一个职务务价值充分分发挥出来来；退一步步说，每一一个职务担担当者也无无法使自己己的职务价价值发挥出出来。因为为职务价值值是由流程程引导的，是是由整体目目标与战略略引导的，是是由组织的的规范引导导的。当我们一旦确立立起某开发发公司的发发展战略之之后，就必必须对原组组织进行转转基因，增增加一点组组织的理性性与规范；；考虑到“以增量带带存量”，在发展展中进行调调整的系统统变革要求求，这项组组织转基因因工程，只只伴随着发发展战略展展开过程进进行。保留留某开发公公司相应组组织结构的的原状，在在发展战略略切入所涉涉及到的部部门中进行行；逐步使使发展战略略落实到组组织形态上上。28某某开发公司组组织机构图图股东会股东会纪检检查委员会公司党委会工会会董事会总经理监事会经理办公室党委办公室企业管理部人力资源部行政保卫部财务部策划部招投标管理工程技术部市场营销部若干项目开发部大连公司上海公司参股｀控股公司售后服务部房屋置业部前期开发部PAGEPAGE623.2内部导向向的组织结结构制约了了一体化的的系统效果果公司现有的组织织结构――典型的内内部导向型型，而非市市场导向型型，因此就就必然不能能形成面向向市场一体体化的组织织运作系统统，组织上上下左右，前前方后方，做做不到按照照争夺市场场的要求展展开协同。中外著名房地产产企业的最最新组织发发展证明：：在日益激激烈的房地地产竞争态态势下，一一个组织永永续经营的的关键在于于两点：一一是响应市市场的速度度，二是争争夺市场的的能力。一一个企业要要做到比竞竞争对手更更快的响应应速度，更更强的市场场能力，就就要求组织织不断进行行再造，形形成一体化化运作，将将组织的资资源配置在在产生经济济效益的地地方，而不不是相反。进进而按照企企业生存竞竞争的具体体要求，确确立基本理理念、方针针与政策，统统一组织的的意识、观观念与行为为，围绕着着争夺市场场展开组织织内各部分分的协同。并并在此过程程中，有效效地在组织织形态上积积累竞争能能力，在成成功关键上上形成特长长，超越对对手，跨越越未来的不不确定性，使使未来的市市场机会能能够为企业业所利用。而而一体化系系统效率的的缺失会给给某开发公公司带来一一系列的组组织问题。（1）组织职能的市市场导向不不明显。企企业是市场场中的经济济组织，以以市场为导导向是企业业组织经营营职能的基基本要求，但但目前在开开发企业，这这方面的关关键环节上上，如前期期策划、规规划、市场场营销明显显弱化，企企业不能根根据市场来来进行界定定企业关键键性的经营营职能，如如目前企业业的市场营营销部主要要承担的还还是推销职职能，还没没有树立起起社会市场场营销观念念。企业有有市场研究究，但没有有市场营销销研究，即即还没有真真正以市场场为出发点点来界定企企业的组织织部门的经经营职能。（2）关键职能机构构不突出，核核心竞争力力在组织中中没有依托托。如果把把企业比作作一座建筑筑物，那么么关键职能能就好像是是承受负荷荷最重的那那部分构件件。关键职职能应配置置在组织结结构的中心心位置，其其他职能予予以配合，不不能大家都都争当主角角。某开发发公司是以以房地产开开发为主业业，而前期期开发策划划是房地产产开发的基基础，是项项目成败的的关键，同同时也是开开发企业价价值链上最最薄弱的环环节。目前的策策划、规划划设计、市市场等部门门组织定位位不够明确确，只能完完成职能管管理的工作作，且人员员配备不合合理，必须须进行经营营性改造，通通过房地产产核心部门门职能的重重新明确定定位和资源源的重新配配置，为公公司从事房房地产经营营提供强有有力的组织织保障。根根据调查结结果，接受受调查的员员工中有87％的人认认为策划是是公司最薄薄弱的环节节，其次依依次是前期期10％，营销3％。公司最薄弱环节节情况调查查同时，资源配置置不尽合理理，价值链链两端的研研发人员与与市场人员员相对比较较少，中间间部分人员员相对比较较多，呈典典型的橄榄榄型结构，与与做大做强强房地产主主业的方向向相悖。目前目前情况合理情况中间环节人员（服务部门人员）研发人员营销人员配备高素质的研发人员开发产品配备适度的中间环节人员配备高素质的市场人员实现利润研发人员营销人员中间人员（3）职责界定不清清，组织内内协调成本本过高。在在开发企业业中，长期期以来实行行的以部门门为单位进进行考核，造造成企业内内部各个部部门在工作作中不是从从企业的全全局来考虑虑问题，而而是从本部部门利益出出发，片面面追求本部部门的利益益，造成相相互之间协协调不足和和缺少密切切合作。同同时部分之之间的分割割，以及组组织功能在在公司内部部的不明确确（哪些是是核心部门门，哪些是是支持部门门没有明确确），使得得内部信息息不畅，沟沟通不利，不不能在企业业内部一体体化地对市市场作出快快速反应，不不能实现资资源的内部部共享，不不能组织强强有力的跨跨职能跨部部门的协作作，这种组组织态势在在客观上造造成了某开开发公司管管理上的短短板。在开发企业组组织内，各个部门门之间协调调不够，这这就使得部部门之间不不可避免地地会发生目目标冲突与与行为摩擦擦，部门边边界不清、接接口不明，导导致部门间间配合差，工工作相互推推诿，各自自为政，如如企业的策策划、前期、工程、营销销等主要部门门之间关系系不顺，交交圈不畅，降低了组织运行的效率，必须要有相应的机构来推进。从调查的数据我们也可以看出，有42％的人认为公司部门间的协调总是存在问题，这可以充分说明某开发公司在工作协作中问题的严重性。部门间协调情况况调查3.3责权利不不对称导致致项目管理理效果不佳佳项目运营管理体体制――责权利不不匹配，同同时由于内内部一体化化运作基础础的缺乏，这这种基于职职能化而不不是建立在在流程化、服服务化基础础上的项目目制，注定定不会产生生理想的效效果。项目营运是房地地产某开发发公司的中中心环节，全全面处理企企业纵向各各层次特别别是企业与与二级单位位之间的责责权利关系系的体系。某某开发公司司已经注意意到根据项项目的具体体特点，从从提高项目目运营的效效率出发，去去建立起合合适的企业业项目管理理体制（项项目经理部部或子公司司）。也已已经积极进进行试点工工作，项目目环节管理理逐步规范范，并取得得了一定成成效，但从从总体上看看，还存在在以下主要要问题：各职能部门与下下属项目单单位的关系系不明确，职职能部门在在实际运行行中不能做做到真正有有效地围绕绕项目开展展工作，而而是更多地地围绕职能能与权力对对项目进行行管理。从从而使得项项目单位目目前还处于于守摊、看看摊、协调调阶段，同同时项目单单位与监理理公司在职职责上还存存在错位和和越位现象象。项目经理的权限限不明晰，责责任不到位位，激励机机制不健全全（项目经经理的KPI考核体系系没有建立立起来），严严重制约了了其积极性性的发挥。某开发公司各项项目间缺乏乏协调与沟沟通，在内内部争夺企企业某开发发公司资源源，在外部部则多头公公关，导致致公共资源源浪费。缺乏成熟的独立立化、市场场化的项目目运作经验验，同时目目前的项目目管理制又又不利于引引进外部的的职业项目目经理，严严重影响了了项目部的的运作。3.4较多的行行政管理色色彩限制开开发公司的的组织效能能所谓管理体制，亦亦称为企业业组织体制制，主要是是指以集权权和分权为为中心的纵纵向组织结结构。目前前，在开发发企业，组组织体制上上存在以下下问题：某开发公司与股股份公司定定位明确，但但管理关系系不顺。某某开发公司司是股份公公司的子公公司，股份份公司对其其主要是以以大股东的的身份进行行管理，同同时还部分分沿袭了过过去集团管管理的模式式，在投资资控股层面面上又建立立了所谓的的上下级关关系。股份份公司作为为控股公司司出于对资资本保值增增值的要求求，同时发发挥整体效效能的愿望望，对某开开发的管理理会越来越越多。这种种格局一方方面有利于于股份公司司的管理，即即做到政令令畅通，但但另一方面面又产生了了上下矛盾盾，使某开开发公司普普遍担心由由于母公司司管理过深深，从而影影响了公司司经营者的的经营积极极性。某开开发公司作作为独立法法人，应严严格按照公公司法来科科学界定与与母公司的的关系。某开发公司与下下属公司在在管理上受受到股权过过于分散化化的影响，导导致一些项项目效益的的大面积、长长期低效，进进而为下属属公司的改改制和母公公司集中化化管理造成成了障碍。某某开发公司司在资产结结构调整方方面迈得步步伐较大，也也取得一定定的成效，需需要注意的的问题是在在精干主业业的同时，如如何进一步步加强整合合后的管理理问题，进进而保证公公司持续、稳稳定发展。集权和分权不平平衡。在企企业管理中中，平衡是是一种理想想的状态，但但更多地情情况则表现现为一种失失衡状态，即即所谓的动动态平衡。但但是，如果果不能处理理好组织运运行中的关关节点，就就容易将组组织引向一一种负面的的失衡。目目前某开发发公司的管管理体制改改革方向体体现了必要要的统一性性，这同时时也造成了了灵活性不不足，这是是企业纵向向结构设计计的重大问问题。企业业在实行高高度集权和和过度分权权之间的徘徘徊与过多多的调整对对组织效能能的影响是是巨大的，如如何在保持持组织的适适应能力，员员工活力的的前提下加加强集中统统一的管理理，是某开开发公司面面临的又一一重大问题题。某开发发公司目前前在集中化化管理方面面已经具备备了一定的的基础：一一个重要的的指标就是是公司高层层的决策满满意度较高高，在所有有被调查到到企业决策策率的48名职工中中，有54%的人对高层层决策效率率较满意，对决策效率率非常满意意的比例为41.5%，认为效率率较低的只只有4.5%，表明公司司的决策效效率还是令令绝大部分分人满意的的。决策效率分析效率非常高效率较高较满意不满意6.2535.25544.5决策效率分析图图效率非常高效率非常高6．25%效率较高35．25%较满意54%效率较低4．5%3.5缺乏有效效的价值链链管理导致致业务流程程不畅。价值活动是企业业竞争优势势的资源，企业创造造的价值产产生于其自自身的一系系列活动中中，企业价价值链是这这些创造价价值的总和和。某开发发公司的经经营是一个个价值创造造和价值实实现的过程程，企业的的所有价值值活动分为为两大类：：基本活动动和辅助活活动。基本本活动体表表现为策划划、规划设设计、工程程、营销以以及对物业业管理的各各种活动的的综合。辅辅助活动是是为基本活活动提供原原料、人力力、技术、资资源和各种种管理职能能等方面的的支持（价价值链表现现图如下）。开发企业的价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在价值系统中。获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。在此我们通过对价值链系统的分析，找出公司在价值创造和价值实现过程中的组织和管理问题，以优化价值链的各个组织管理环节，保障公司经营目标的实现。某开发公司价值值链企业基础实施（优优化组织结结构等）利润人力资源管理（员员工管理政政策等）技术开发（优化化技术过程程等）采购（采购政策策与联系渠渠道等）基本活动土地资源可行性研究策划规划设计工程管理物业管理用户品牌润利某开发公司价值值链与职能能部门对应应图公司相关部门人力资源管理采购技术开发企业基本活动可行性研究策划规划设计工程管理物业管理用户品牌办公室√企业管理部√人力资源部√行政保卫部√财务部√√策划部√√√招投标管理部√前期开发部√√工程管理部√√市场营销部√售后服务部√房屋置业部√经理办公室从对上表分析中中，我们看看到某开发发公司的管管理体系在在价值创造造与实现的的环节上存存在着以下下问题：（1）价值链上关键键环节不突突出。策划划、规划、市市场营销等等环节是房房地产开发发企业价值链链上的关键键环节，它它们决定着着企业的市市场地位及及其在市场场中的竞争争力。在某某开发公司司，这几个个环节恰恰恰是价值链链上相对最最薄弱环节节。前期策策划是房地地产开发的的基础，也也是项目成成败的关键键，但公司司策划部目目前尚无部部门正职，内内部成员经经验不足，在在策划过程程中又缺少少营销、财财务等方面面人才的有有力参与。市市场营销部部尚未采用用先进的信信息手段进进行管理，更更未建立起起客户关系系系统，营营销策划不不力。相关关部门人员员整天忙于于具体事务务，迫切需需要重新界界定职责，大大力强化这这些关键环环节。（2）价值链过长，环环节交叉太太多。与其其他房地产产公司相比比，公司部部门较多，划划分定位也也不甚清楚楚，必然使使部门之间间职责存在在交叉，协协调工作太太多，具体体表现为：：前期部、策策划部共同同负责开发发的可研工工作；招投投标管理部部、工程管管理部在参参与管理生生产经营活活动中有交交叉；人力力资源部、企企业管理部部共同负责责员工考核核工作；市市场营销部部、售后服服务部、房房屋置业部部和销售中中心在物业业管理、用用户等方面面工作上存存在交错，等等等，这就就必然会导导致各个部部门之间在在工作上协协调难，相相互推委，不不利于考核核和奖惩，从从而降低了了组织运行行的效率。（3）价值链环节上上尚存在空空白点。公公司还没有有明确专门门职能部门门负责公司司品牌管理理和技术开开发工作。目目前，房地地产市场竞竞争已经进进入一个品品牌制胜的的时代，但但公司的品品牌管理和和营运基本本上还处于于空白。同同时，公司司作为开发发商，但忽忽视了知识识经济时代代一种重要要的开发，这这就是技术术开发（不不仅指土建建技术）。公公司至今没没有建立起起自己的技技术研发中中心。这些些也使公司司的前期开开发策划、规规划设计等等工作缺少少必要的技技术支撑。（4）价值链上信息息管理手段段落后。在在开发企业业，尽管电电脑的普及及率高，但但利用率低低，企业在在收集、整整理和传递递信息数据据时依然采采用主要手手工处理方方式，企业业内部信息息系统不健健全、数据据处理技术术落后，没没有或者很很少使用计计算机，更更没有充分分利用Innternnet、EDI等信信息技术手手段，致使使信息不全全、不准确确，信息传传递不及时时，信息管管理不集中中。价值链管理是某某开发公司司外部价值值获取和内内部价值创创造的核心心支撑点，这这一链条的的不顺对开开发核心竞竞争力的形形成造成了了极大的障障碍，难以以对员工形形成有效的的激励、约约束，同时时也造成了了公司目前前的政策制制度无法得得以有效推推行。4.业务操作能力分分析4.1价值创造造能力分析析在长期发展过程程中，某开开发公司以以其强大的的价值创造造能力实现现了其开发发规模，但但这种大规规模不是建建立在经济济效益上的的，少了集集约，多了了粗放，所所以要依赖赖于过长的的开发周期期提高开发发的效率，创创造更高的的效益成为为关键。4.1.1开发发规模(1)前期准备时时间长待开发和已开发发完成项目目的开发周周期表——单位：：年项目名称建筑面积（万平平米）立项与开工时间间间隔开工与竣工时间间间隔开发周期立项时间太阳宫2.82241993西直门北区2.93581994石佛营小区4.724—1995农大综合楼9.42——1995沁春项目3.872——1995方安苑5.23251996亮甲店5.21561994野鸭湖3.02——1996通云培训中心2.85——1994皮革五金厂9.74——1996大羊坊7.0>6——1996保福寺10.0>4——1998五棵松大厦4.0>6——1996田村81.04——1997南菜园48.14——1996管庄项目13.21——1996刘家窑2.22351995西三旗建材城5.32241993田村路北16.02791995电子城36.02791995分析开发公司待待开发和已已开发完成成项目的开开发周期情情况，可以以看出从立立项到开工工在一年以以内的仅占占10%，三年以以上的占到到了45%，而按照照同类公司司，从立项项到开工一一般都在两两年以内，因因此开发公公司前期准准备时间普普遍较长，从从上面立项项与开工时时间间隔百百分比图可可以看出，某某开发公司司前期工作作效率相对对较低，表表明开发公公司领导在在土地储备备方面投入入了相当的的关注并做做了大量的的工作，为为开发公司司的进一步步发展创造造了极为有有利的土地地资源条件件，并使得得前期工作作能开展的的更为充分分，但前期期工作时间间的加长也也将为开发发公司的企企业经营造造成以下不不利影响：：不确定性增加。公公司从事房房地产业受受政策不确确定性影响响较大，与与房地产密密切相关、敏敏感程度较较大的金融融政策和产产业政策任任何变动，对对房地产经经济运行状状况的影响响都可能是是决定性的的；可控性较差。前前期准备时时间长使得得前期工作作随意性增增大，改动动频繁且难难以控制；；入市时机受制约约。前期准准备时间加加长必然会会使得相应应的管理费费用、财务务费用等增增加，占用用大量的有有限资金，使使得入市时时机受到较较大制约；；降低价值实现能能力。前期期准备使必必然会导致致资金回笼笼周期加长长，这不利利于资金公公司的有效效调度，必必然造成利利润的降低低和价值实实现能力低低下等。导致项目前期准准备时间较较长的原因因主要有：：拆迁、安置工作作进展不顺顺。现场难难以达到“三通一平”的要求，后后续工作无法开展；前期资金准备不不足。土地地出让金及及相关费用用难以及时时缴纳，使使得办理相相关手续的难度加加大；前期工作的公关关力度不够够。开发公公司在此方方面新人较较多，再加加上开发公公司体制本身的影影响，这都都不利于公公关工作的的开展；前期规划、设计计及可行性性研究工作作进展缓慢慢。由于此此项工作涉涉及较深层层次的专业问题，某某开发公司司在此方面面的工作还还有赖于对对外埠相关关专业公司的资源进行有有效的整合合。（2）工程建设时间间长通过分析公司待待开发和已已开发完成成项目的开开发周期情情况，可以以看出开竣竣工时间间间隔两年以以内的仅占占15%，而其中中工期不确确定的就占占到了55%（部分是是由未开工工造成的），如如以在施的的田村路北北项目为例例，该项目目占地面积积5.0万平米米，规划建建筑面积16.0万平米米，定位为为经济适用用房，分两两期施工，施施工难度较较小、工程程量也不大大，但开竣竣工时间间间隔却长达达七年之久久。施工工工期的适当当加长虽然然在一定程程度上有利利于项目的的质量保证证和资金的的重点投入入，但过长长的工期也也会带来以以下较大的的不利影响响：易错过最佳的销销售时机。竣工时间滞后甚至无法确定都将使销售工作开展起来难度增大，如管庄B5#楼就由于其竣工日期难以确定，使得该楼的销售难免错过最佳时机；销售概念受影响响。炒作的的概念在一一定程度上上会决定销销售的价格格及销售的的速度，而而工期的加加长使得在在开工初期期所炒作的的概念在销销售时期可可能已显得得相当不合合时宜；目标成本执行更更为困难。工期的加长使得目标成本受不确定性因素的影响进一步加大，这使得目标成本处于失控状态的可能性增加，执行更为困难；融资及资金调度度难度加大大。工期的的加长使得得管理费用用、财务费费用等必然然会相应增增加，这会会给开发公公司的融资资及资金的的调度上带带来更大的的困难。某开发公司与以以施工为主主的某集团团的“天然“联系，使使得公司在在施工阶段段应当有着着较强的操操控能力，但但某开发公公司显然并并未系统地地整合好公公司的内部部资源。致使开发公司工工程建设期期过长的主主要原因有有两个方面面，一方面面是基于公公司内部，主主要有：①招标工作的非市市场因素占占据上风。某开发公司与某集团的合作协议，使得开发公司在招标过程中，难以真正采取竞标的方式，对象也基本局限在某集团的内部。这使得开发公司对施工单位的报价难以进行有效控制的同时，又为施工过程中的管理带来较大的不便；②对设计、监理单单位的监督督力度不够够。这使得得设计变更更、洽商的的数量进一一步增加，同同时监理单单位难以起起到应有的的作用，这这都使得施施工单位在在施工过程程中显得无无所适从，甚甚至出现较较大的改动动；③对外部资源的整整合能力相相对薄弱。房房地产项目目开发涉及及面极其广广泛，且大大多又涉及及深层次的的专业性问问题，某开开发公司对对于外部资资源的整合合能力方面面的不足，使使得公司的的相关人员员在时间及及精力上受受到较大的的牵制，影影响整体工工作的进展展；④公司内部各部门门之间的协协调有待进进一步加强强。房地产产开发涉及及较长的工工作流程，且且侧重点差差别较大，分分工相当精精细。因此此，某开发发公司设置置了较多的的专业部门门，这适应应了分工的的要求，但但同时带来来的问题是是：任何一一个环节的的滞后都将将对整个工工作的开展展产生较大大的影响。另一方面，基于于外部的原原因有：①监理公司介入较较晚或开发发公司介入入较多，使使得监理公公司对前期期工作，尤尤其是规划划、设计工工作介入较较浅造成施施工阶段设设计改动频频繁，开发发公司的相相关人员也也受到较大大牵制；②设计或施工合同同签订较晚晚，造成设设计、施工工单位开展展工作较为为被动；③三方合同的分包包签约不够够及时，致致使相关工工作无法开开展且相互互之间缺乏乏配合；④施工单位经验不不足，造成成施工工序序混乱、流流水作业不不够合理；；分包或材料进场场不够及时时。致使相相应工作受受到一定的的影响，工工程建设无无法按计划划如期进行行。整个开发周期的的加长必然然使得楼盘盘的使用年年限相应缩缩短，这也也将对售价价产生相当当不利的影影响。4.1.2比较较优势并未未真正转化化成竞争优优势此次对开发公司司的分析主主要采用的的是99年、2000年的数据据，12月初我们们将用2001年的最新新数据更有有针对性地地进行分析析。（1）开复工面积分分析开复工面积比较较表（按5年平均面面积排序）——单位：平方米单位96年97年98年99年2000年5年平均某开发172108441832058823163233104000001030000015878933某公司678086875074132973441707582217354911=AVERAGE(LEFT)12651933AVERAGE(LEFT)AVERAGE(LEFT)华润860000102000001350000013870000519878=AVERAGE(LEFT)10273755天鸿8195065982921423245511022044614913=AVERAGE(LEFT)911632住总742465468819573324603178605317=AVERAGE(LEFT)598620万科26500346991382379693626500=AVERAGE(LEFT)64574金融街248381231722179111160420248381=AVERAGE(LEFT)213603阳光96631675113874516045096631=AVERAGE(LEFT)91993从上面图形可以以看出：某某开发公司司开复工面面积数量在在北京市的的房地产开开发领域处处在领先地地位，表明明企业对开开复工面积积数量投入入了相当的的关注，同同时，某开开发公司开开复工面积积起伏较大大，这在一一定程度上上不利于公公司的持续续、稳定发发展（2）竣工面积分析析竣工面积比较表表（按5年平均面面积排序）——单位：平方米单位96年97年98年99年2000年5年平均某开发205241614031534875185130225000352855..4天鸿330851207525192752696351277108=AVERAGE(LEFT)340917某77908162033301671382391334832=AVERAGE(LEFT)251767华远390000250000164000311000118929=AVERAGE(LEFT)246785住总28191116401115769374575222259=AVERAGE(LEFT)180089万科-316204130196936-=AVERAGE(left)42464AVERAGE(left)金融街81275133147362804026281275=AVERAGE(left)74447阳光5060846066-5095150608=AVERAGE(left)39646从上面竣工变化化趋势图可可以看出：：某开发公公司竣工面面积变化趋趋势与开复复工面积变变化趋势基基本一致，表表明其施工工技术日趋趋成熟，各各企业生产产能力不相相上下。某某开发公司司因与某集集团有着独独特的联系系，同时其其竣工面积积只是与其其他企业基基本持平，表表明某开发发公司在施施工上的优优势并未充充分发挥出出来。（3）竣工率分析竣工率比较表单位96年97年98年99年2000年5年平均某开发0.11925510.33515590.23091160.1780110.21844470.2163556天鸿0.48791190.23715510.14495550.40779990.15967710.2694558某0.09059910.15885560.2234660.27569960.64405590.2450559华远0.47589960.41785560.1152330.28216620.19340080.2707007住总0.37969960.34983390.2750550.12363370.36717780.300844万科—0.91126650.2987771—0.6576002金融街0.32721190.57459980.20255560.25097790.32721190.348533阳光0.52372240.6823448—0.31755510.52372240.4309668从竣工率变化趋趋势图可以以看出：近近几年各企企业的竣工工率在30%—50%之间，平平均在30%左右，企企业的价值值创造能力力不相上下下，而开发发公司竣工工率仅占21.6%%，水平相相对较低，表表明开发公公司的整体体施工优势势发挥不够够，价值创创造能力并并未充分得得到发挥。4.2价值实现现能力分析析销售业绩比较表表1996-20000五年平均均数某开发*天鸿住总城市开发华远万科金融街阳光竣工面积（M）（万平方米）292377340917180089526754246785424647444739646销售面积（N）（万平方米）1547253008469649621600171801376281471930657N/M×1000%52.9%88.2%53.6%41.0%29.1%88.6%88.2%53.6%投资额（M）（万元）62232834305155314769653869123342177610493销售额（N）（万元）473911199855856510638344770194831230616845N/M×1000%76.2%143.8%113.6%72.0%83.1%158.0%143.8%113.6%注：某开发公司司为1999年，2000年、2001年三年的的平均数从以上五年平均均销售面积积占竣工面面积的比例例可见：某某开发公司司与同类房房地产企业业相比，销销售比例处处于中等水水平，而在在销售额与与投资额的的比例中，某某开发的比比例仅次于于城市开发发,为76.22%。这表明明某开发所所开发的项项目销售情情况一般,资金回笼笼的质量较较差，效益益较低，价价值实现能能力较弱。我我们认为这这与某开发发公司没有有较好的利利用公司的的优势，特特别是没有有很好的整整合公司的的各种资源源，公司的的资源没有有产生协同同效应有关关。通过以上对行业业内企业的的相关比较较分析，我我们认为某某开发公司司在价值实实现中，目目前主要存存在以下问问题：4.2.1开发发项目和土土地储备与与价值实现现能力不匹匹配（1）项目数量多、规规模小，品品牌和附加加值低近年来，某开发发公司开发发的项目数数量比较多多，最多时时达50多个，虽虽然取得土土地的价格格可能相对对较低，但但不利于公公司的管理理，外埠项项目几乎更更是投一个个赔一个，另另外由于公公司的开发发计划性不不足，没有有充分考虑虑资金调度度能力，一一味求多，结结果使得项项目滞留在在价值创造造阶段，难难以转化为为现金流，整整个价值链链无法运转转起来。同