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文档简介

操作手记个失败的咨询案例如何发现客户的潜在需求顾问应该是专家。什么是好文案能操作的文案。客户面临最多的问题是什么人的问题。客户未来最需要的管理咨询是什么变革管理咨询。这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。A企业是地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。老板让我去见见A企业的少帅。告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。地点：某城市茶座。坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。在介绍完我B说出体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。我深吸回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。四个主要问题。汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到你们怎么可能在短短六天就发现问题？……”我静静地介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老。谈直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自析：上一个大的台阶。但这些都没和员工个人目标(收入、职业生涯)明显挂钩。部分底层员己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承。绩效考核只求平衡，实际是平均主中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核称职销售员十分难得。同样，称职的某产品专家经理授权不够(定价)，使销售在没有策划的情况下进伍也就稳了。同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们们干吗等等。我十分坚决：如果你们没有象我们一样有时间。如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好要再请咨询公司吗针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现一、对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理(有一人)，将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目(给老板多次过目了)。最后，方案客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿：这个项目的尾款未收回，客户仍不明在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，4什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。”本次调查的最终结果并

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