员工培训与开发课件

员工培训与开发

人力资源规划对人力资源供求平衡做出安排；在实际中表现为员工与职务之间的恰当结合。这就需要职务分析；职务分析以职务设计为中心环节，从“事”出发对人事匹配的标准作了界定，为“事得其人”建立了制度化的具体操作基础并形成了结构化的分工协作体系。在此基础上，如何根据任职资格的要求，选拔合格的员工，是企业人力资源管理工作的关键。这就进入了人力资源吸收环节。回顾人力资源吸收（招聘与选拔）活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。角色转化的关键，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。引导案例2：

通过培训提高医疗技术麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。本章主要讲授内容培训概述培训与开发的一般流程员工的职业发展5-1培训概述员工培训与开发的概念为什么要培训？培训的误区经济的国际化与全球化技术创新速度加快全球范围的并购与重组全球范围的人才竞争组织结构变化业务流程与工作方式变化人员流动速度的改变人力资源需求的变化工作知识、技能的变化新的工作机会的挑战转岗的压力失业的风险组织变化环境变化对员工的影响人岗匹配的相对性5-1-2为什么要培训？培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子）培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要培训是员工职业生涯发展的需要培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子）柳传志：“大公司做人，小公司做事”企业长远发展需要员工遵守共同规范（行为规则、价值观、话语系统）共同规范需要塑造传习（正式培训、耳濡目染、师带徒）5-1-3培训的误区对聘用了不符合工作要求的人无所谓培训能改变员工的恶劣态度培训能解决所有的工作绩效问题新员工自然而然会胜任工作（80%企业不培训新员工）培训支出是提高成本而不是投资行为流行什么就培训什么培训时重知识、轻技能、忽视态度

培训是企业的义务，也是员工的权利美国IBM公司职务晋升培训制度

首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。相关资料5-2培训的一般流程培训的流程一般分为：培训需求分析培训目标的确定培训计划的拟订培训实施培训评估5-2-1培训需求分析确认差距需求分析培训确认1、确认工作行为或绩效差异的存在；档案分析——员工培训要求/调职离职原因/工作意外记录/申诉/绩效评估生产数据——设备维修损坏纪录/产量/质量（废品率）工作分析——工作描述/工作规范2、培训需求分析层次员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。注：培训需求分析是培训成功的关键步骤。培训需求分析内容组织分析组织何处需要培训组织战略、目标与现有HR的知识、技能、能力之间的差距任务分析培训内容是什么任职者的知识、技能能力是否符合岗位工作要求人员分析什么人需要培训绩效考核发现的差距思考：是不是所有的员工绩效问题都可以通过培训来解决？个人能力不足——招聘/培训态度信念不符——根本分歧/误会行为表现不佳——考核奖惩/培训3、确认培训是否为最佳途径组织中不同成员对培训需求分析关注的重点高层管理者中层管理者培训者组织分析培训对实现组织目标的重要性、培训如何支持组织战略目标的实现要花钱培训吗？花多少钱？有钱买培训产品和服务吗？经理会支持吗？人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要培训？（经理、专业人员、一线雇员）怎样确定需要培训的雇员？任务分析公司有具备了一定知识、技能、可参与市场竞争的雇员吗？哪些工作领域内通过培训可大幅度改变产品质量或客户服务水平？哪些任务需要培训？该任务需要具备的知识、技能有哪些？培训对象

（组织内有几种人需要培训）：可以改进目前工作的人有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人有潜力的人使他们能更加熟悉自己的工作培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位让他们培训后进入更高层次的岗位注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。5-2-3培训计划拟定时间方式方法培训中的两种学习方式代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。（适合于基础知识学习）亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。（适合与技能的培养和学习）培训的种类与内容职前培训一般性培训——公司历史传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等专业性培训——就业规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训——观察、知觉力；分析判断力；反思、记忆力；推理、创新力；口头文字表达能力；管理基础知识；管理实物；案例分析、情商、人际交往、团队精神等）专业性培训——行政人事培训、财务会计、生产技术、生产管理、采购、质量管理、安全卫生、电脑等5-2-4培训的实施培训机构落实培训课程选定培训讲师聘用培训场地布置服务类型人员背景已有客户参考资料资历证明相关经验服务规范时间限制客户口碑针对性5-2-5培训评估评估培训目标是否达到评估培训目标是否有效评估培训方法的有效性确定培训成本与收益认知成果技能成果情感成果经营绩效投资回报成本节约浪费减少效率提高利润增加产量质量提高项目开发与购买培训材料设备及硬件培训设施交通住宿培训参与人员工资因培训损失的生产率培训评估的层次与方法评估层次针对问题衡量方法反应层对培训的态度、感受问卷法学习层受训者知识技能有无改变笔试、绩效考核行为层受训者培训后行为有无改变360度考核结果层组织是否因培训而受益士气、生产率、流动率、事故率、质量培训投资知多少1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%—3%，最高达7%，平均达1·5%，而我们许多企业都低于0·5%，甚至不少企业在0·1%以下。2、培训公司的成本分割大致如下：20%培训师费用，20%开发教材或支付版税·20%市场营销费用，20%交税和管理费用10%操作费用，10%利润。3、国内培训公司费用每人每天在500—2000元之间，国际培训公司费用每人每天在100—1000美元之间。4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天3000一20000元之间。国际培训师市场价大约在每天800—20000美元之间。5、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天10000一50000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I万关元左右。6、国内一般企业培训总预算，50%用于企业内部培训，40%用于外部培训，10%为机动。GE人才六级培育系统

在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”。

GE人才六级培育系统“领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。

第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。

第四级：是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为《全球经营管理》的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。第五级：GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳）海尔用人术：赛马不相马OEC管理模式赛马不相马、升迁靠竞争“三工”并存，动态转换管理者届满轮换、沉浮升迁1、在岗受控，末位淘汰；2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高）3、人才储备。空缺递补4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。借梯登高，再造新梯拓宽渠道，机制引人海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训）海尔激将计：创新动力源1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本中国人才2002/1海尔人力资源开发体系第三节员工职业生涯设计职业发展阶段分析职业生涯设计流程职业发展管理职业发展阶段研究什么是职业发展？人生发展研究职业发展阶段什么是职业发展？职业发展又称职业计划、职业生涯。是指一