如何做好一线主管

第1讲如何当好一线主管

认识一线主管

本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？

1.一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。

2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。

3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。

主管的八大误区

中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：

1.急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。

2.目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。

4.行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。

5.缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。

6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。

7.不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。

8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。

管理者的困境

1.主管的重要性主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。2.主管的两难境地主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。

管理者的管理技能结构

国际上通常将主管的管理技能分为三大单元：

1.自我管理就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力”。

2.工作管理所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。

3.人员管理工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢？第2讲主管的角色定位（一）

主管的角色定位

管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。思考1．企业的目标是什么呢？2．企业是怎么来赢利的呢？

企业的目标和赢利模式企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。

1.赢利模式的改变20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。旧的盈利模式——促进销售，扩大份额20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。新的盈利模式——满意服务，忠诚客户21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。

2.经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。服务导向和倒金字塔结构21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。满足客户的个性化需求，以服务为导向是企业成功的不二法门。2.人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。

3.系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。4.权变理论权变理论认为：惟一不变的就是变市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。没有最好的，只有最合适的管理对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。

主管的作用和存在价值

1.主管的作用在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。

2.主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。

主管的自身角色主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：

1.学习者一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。

2.模范者身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建设者企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。4.培训者主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。

管理的层次和技能

管理的层次传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划—这原本是总经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢？第3讲主管的角色定位（二）

管理的层次和技能(二)

“问题猴子”的管理

1.“问题猴子”的涵义“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。

2.对“问题猴子”的管理对于“问题猴子”的管理，应当做到：判别“问题猴子”属于谁通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。

管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。

1.专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。

2.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。

3.人际技能即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：图2-3管理技能示意图

思考1．三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2．做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢？由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。

主管的常见病症

主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：

年轻主管并发症

1.症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

2.“治疗”建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧

老主管综合症

1.症状老主管综合症的症状主要有：◆经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过◆工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位◆行为过程控制不利，事后检讨不予改进◆对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化

2.“治疗”建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。管理方格理论另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如图3-7），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者：

控制

控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。第6讲员工激励技巧你看过海豚表演吗？一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跳过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是为什么呢？这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。员工管理中也是如此。

罗森塔期望定律

1.罗森塔效应著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。2.期望定律这种依靠潜意识作用的心理学效应已经经过反复验证被确定下来，不仅在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到管理学中，称之为期望定律。员工的绩效表现实际上与管理者的期待成正比，根据期望定律，管理者希望员工创出多少绩效，就要给员工多少期望和鼓励，不断去提高对其工作水准的要求，员工就会越来越好地满足管理者的期待，创出更大的绩效。从以上我们可以看到，可能影响员工工作表现的因素中，除去能力这一“物理”因素外，其它因素都是心理因素。这说明，决定员工工作表现的优劣因素除去能力的高低之外，还包括意愿，也就是俗称的积极性问题。因此员工能否积极地使用自己的能力或潜能创造更多的绩效，与管理者是否能够正确地激励他们有着很大的关系。

激励理论和原理

1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论的内容是：◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高的层次组成◆在首先满足生理、安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡当然，事实证明马斯洛需求层次理论也并非完全正确，因为在一些特殊情况下，可能会出现跳过低层次的需求，而直接追求高层次需求的现象。

2.双因子理论双因子理论认为：员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素称为保健因；将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造绩效的因素称为激励因素。保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会图5-2激励与保健因素

由上图可以发现，以留住员工为目的的保健因素，是以金钱、利益等物质因素为主的；而以更好的发展、激励员工为目的的激励因素，则是以荣誉、情绪、自尊等精神因素为主的。

3.激励理论的比较将马斯洛需求层次理论、双因子理论和前文提到的X、Y理论结合在一起看：根据认为“人之初性本恶”的X理论，要对员工采取保健因素的措施，以物质、金钱等利益来满足员工低层次的生理和安全需求；根据认为“人之初性本善”的Y理论，则要采取激励因素的措施，以荣誉、情绪等精神方面的手段来满足员工高层次的，尤其是自尊和自我价值实现层级的需求。按照综合了X、Y理论的Z理论，在对员工的实际鼓励过程中，则要注意将保健因素和激励因素两方面巧妙地结合在一起，缺一不可。图5-3激励理论的比较如果仅仅使用金钱待遇、物质利益等保健因素来对员工进行激励，则有可能出现“边际递减效应”，即同样的物质奖励经过多次、反复使用，起到的效果越来越差。例如又饥又渴时吃一只苹果会觉得又香又甜，吃第二、三、四只时感觉味道会越来越差。所以，员工激励应该慎用保健因素，保持适度的饥渴状态是必要的。

期望领导法

期望领导法实际上是指导管理者如何通过对员工做更高的期望，从而提高员工的绩效表现，它主要包括三大步骤：

分析和期望

1.分析首先要针对员工的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应的领导风格，进行个性化的期望。对于意愿高、技能高的明星员工，适合使用授权式的领导风格；对于高意愿、低技能的新人，应将命令式和教导式领导风格结合在一起使用；对于高技能、意愿波动的“老兵”，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要用支持式的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；对于身体经常出状况的“病猫”，不能轻易弃之不用，要用教导式的领导风格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓励支持，要充分利用好他们的经验智慧。图5-4针对员工现状做意愿技能分析

2.期望经过分析后，从员工的工作表现和合作态度出发，对其做出具体的期待，而且要以书面的形式进行。

面谈和沟通与员工进行面谈，告之对他的期待，让他给予认同。同时，也可以对其工作进行分析，指出哪些方面可以做得更好，并许诺给予适当帮助。

具体行动承诺与员工商讨下一步的具体行动方案，并获得其承诺。追踪鼓励追踪行动方案，做正回馈和正强化，并辅之以鼓励，使员工在不断的期望中表现更好。一个行动方案完成后，再进入下一个轮回。

有效的激励技巧

1.有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧：◆百分俱乐部：即明星员工俱乐部，建立员工的标杆。◆听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。◆与员工共享成果：成绩是大家、团队共同努力的结果。◆三明治式的批评：先肯定再批评，照顾人的自尊心和情绪感受。◆目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战员工。◆诱导比强迫好：给予员工积极工作的足够的自己的理由。◆巧用赞美肯定和鼓励：人性的特点是喜欢赞美和欣赏。图5-5激励的方法惩罚激励奖励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。一线主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。宣泄激励现代生活中，心理压力是一个非常严重的问题，据统计，80％的主管和员工存在着程度不同的心理疾病,都是工作紧张造成的心理压力，不少主管患疲劳症，高压之下，无所适从，身心憔悴。因此，在上述方法中，尤其要注意灵活使用以排解员工心理压力为目的的宣泄激励，为员工提供适宜的宣泄方式和场所，如各种旅游休闲、员工联谊会、交流会、社团活动、心理卫生间等。

【案例】日本有一家企业规定，在办公室不允许发牢骚，公司备有一间特殊的牢骚室，员工若有牢骚或不平可以到这里来。这个牢骚室有三个房间，第一间备有从董事长到每一个科长的橡皮人，员工可以戴上拳击手套对着自己看不顺眼的人发泄；打完出汗后来到第二间，这里可以冲凉，还备有水果、饮料、柔软的沙发，可以在这里休息；第三间则放有哈哈镜，员工可以在这里再笑上一笑。然后整理好衣冠，重新开始工作。这种牢骚室被日本人称为心理卫生间。在管理中，其实不一定非得用加薪、升职等手段才能调动员工的积极性，有时候一个目光、一个微笑、一次点头、拍一下肩膀，都能起到很好的效果。但不论使用何种激励方法、技巧，都要注意及时对员工的工作做反馈，做到有的放矢。而对于员工的一些试图引起注意而做的“小动作”，要以家长式的心态予以理解，并及时回应。如果您像家长一样爱护、对待自己的员工，设身处地的为他们着想，那么在激励员工方面的所有问题都会迎刃而解的。

第7讲有效沟通技巧

管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70％的时间用于沟通，而日常管理中大约70％的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？70％的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。

沟通的模式分析

全封闭沟通模型首先研究沟通的路径，如下图的全封闭沟通模型所示：男士使用手机将声音变成电磁波发射出去，通过电磁波的信息通道后，由女士的电话接收，将电磁波转化为可听的声音，从而完成半个循环；接着女士进行反馈，在反馈的过程中会有噪音的干扰。这正象征着我们日常沟通中的大体模式。

哈里窗户分析著名管理学家哈里把人们所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照知道和不知道分为四个区域：

1.开放区自己知道别人也知道的区域为开放区。

2.隐藏区自己知道但别人不知道的区域为隐藏区。每个人都有属于自己的隐藏区，应该得到保护，但是切忌将隐藏区过分扩大，否则会使别人疏远您，而使人际沟通出现问题。

3.盲点区别人都知道但自己不自知的区域为盲点区。这是对于自身最为不利的一个区域。很多主管盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，结果公司的坏消息总经理最后一个知道。所以建立交叉网状畅通的沟通渠道非常重要，尽可能地消灭盲点区。

4.未知区自己和别人都不知道的区域为未知区。沟通中最容易出现的问题就是由于调查、了解不够而出现互为未知区的状态。【案例】建国初古巴代表团来华访问，当时外交部对古巴人习俗缺乏了解。第一天招待试着上了十道菜，结果代表团都吃光了。外交部就以为这是饭菜不够的表现，因为中国人请客，只有剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了；于是就指示再加两道菜，结果又都吃光了，这样每次加两道，直到加至十六道还是吃完了。等代表团离开时，外交部就为招待不周而道歉，但团长说这次访问什么都好，就是饭菜准备得过多了，经仔细了解，才知道原来古巴人的习俗，把饭菜全吃完才代表对主人盛情款待的感谢。这就是由于互为未知区而闹出的笑话。

人际沟通媒介

1.人际沟通的四种媒介人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可分为四种：口头有声音的语言为口头媒介。书面无声音的语言为书面媒介。副语言有声音的非语言称为副语言或类语言。例如一些无意义的拟声词，语音、语气、语调等。体态无声音的非语言叫做体态，也就是各种肢体语言。图6-3人际沟通媒介

2.人际距离除了上述四个人际沟通媒介之外，还有一个较为特殊的沟通媒介，叫做人际距离。生物学家发现，每个人都有一个半径0.5米的气泡，这个气泡内部称为私人空间。当然，这个气泡的范围通常也会根据具体人的身份、性格等有所扩大或缩小。比如，男士，以及位高权重、脾气较大、力量型的、经济状况非常好的人，气泡就有所扩大；而儿童妇女，或是脾气较好、经济状况较差的人，以及各种弱势群体，气泡就会相对较小。私人空间是不能轻易进入的，在正常的人际沟通中，根据双方的身份、关系，在不“侵犯”私人空间的前提下保持适宜的人际距离，是十分重要的。

3.体态体态的重要性在影响沟通的因素中，30％是属于语音、语气、语调，10％属于内容，而占比例最高的，大概60％是体态。对于沟通效果的影响，有这样一句话：“关键不在于你说什么，而在于你怎样说。”因此在沟通过程中，要注意自己的体态是否与所说的话相符合，因为体态和语言相比，对方会更相信体态。

【案例】主管对员工说：“小王，这个季度你的成绩不太好啊，下个月你可要加油了！”如果说这句话时主管板着脸，语气也很重，员工会认为这是主管准备处罚甚至开除自己的通牒；但如果主管说这句话时满脸笑容，语气和缓，则员工会认为这是主管在鼓励自己，而更加努力地工作。体态的丰富性和差异性不同的体态可以传达不同的信息，相同的体态有时也会因地域文化的不同而具有不同的意义。因此，学会读懂各种体态语言，对于有效沟通是十分重要的。以下就是一些不同的体态：图6-5各类体态语言第一种体态，在中国可能表示数字三，在西方则通常表示OK；第二种体态则通常表示无可奈何、没有办法，或是对对方表示爱莫能助；第三种体态通常表示所遇到的事或听到的话令其感到很麻烦、很头疼。克服沟通障碍

前面提到的管理学的双七十定律，就是说通常主管在管理工作中花了差不多70％的时间用于做沟通工作，但效果却极为不佳，有70％的日常管理问题都来自于沟通障碍。其实，管理的障碍无所不在，当员工说：“啊，我怎么不知道。”“哦！原来是这样。”“你怎么不早点说？”“什么时候发过文件通知的？”……这说明，沟通的障碍来了。

1.沟通障碍的种类沟通障碍有很多种，例如：主体障碍因沟通中信息发出的主体因素产生的障碍。信息障碍因歧义等因素造成的对所传达信息的理解存在的障碍。媒介障碍在选择表达方式上出现的障碍。客体障碍所传达的信息对方没有听明白，从而认为信息存在问题。反馈障碍在接收传达来的信息后缺乏应有的反馈，或是反馈存在问题。

2.沟通障碍的产生产生沟通障碍的原因通常有以下几点：首因效应和近因效应首因效应指将开头所说的那句话作为重点，即第一印象；近因效应指将结尾的、最后的一句话作为重点。在这方面，美国人和中国人的沟通习惯是恰好相反的，美国人总是开门见山，把最重要的话放在开头说，这是首因效应；而中国人往往把最重要的话放在结尾说，这是近因效应。如果不了解这些，就会因重点不清而造成沟通障碍。晕环效应沟通中可能由于神化、美化，甚至将缺点也视为优点；也可能由于疑人偷斧式的猜疑而影响判断，这些都是由于受到主观看法的影响，而以偏概全或是爱屋及乌，从而造成沟通的障碍。选择性所有人在听别人说话时都是带有选择性的，通常都倾向于将自己认为最重要的、最感兴趣、印象最深，或对自己最为有利的部分作为信息的重点，而往往忽略了其它的信息，这样往往会曲解对方的原意，形成沟通障碍。

同理心沟通技巧

同理心沟通技巧同理心沟通技巧即站在对方的立场上，设身处地的进行换位思考，从而理解对方，消除沟通障