预算管理心得体会

第页预算管理心得体会预算管理心得体会1

为进一步提高和推动全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参与了这次培训。

通过这次全面预算专题培训，受益许多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的相识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展安排，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是各公司及项目明确经营目标、限制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参加的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必需纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必需全部纳入到预算管理;全员参加是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必需全部参加预算管理。

我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚完成，20xx年预算即将开展，我们应当根据集团公司要求对预算中所需数据早做打算。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以根据预算作用设定;预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?

全面预算要做好一些基础工作，如：限制标准建设如限制差旅费标准、业务款待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料选购 比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务安排、预算基础工作、生产预算、选购 预算、费用预算、资金预算、资产负债表预料、利润表预料、现金流量表预料。

企业须要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源须要调高，对出现重大意外事务、资源过度消耗的须要调低，对重大业务安排调整、内外部因素导致资源出现重大改变主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定特地部门负责对预算的执行状况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效限制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

通过这次学习我们都应当意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增加员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。

预算管理心得体会2

中华会计的网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财务人员参与了为期两天培训，本次预算培训由中国人民高校会计学专业硕士、闻名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参与培训人员有200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其他行业，很多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培育许多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是闻名的财务管理实战专家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经验，此次培训内容特别适用，授课深化浅出，谆谆教导，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟阅历，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和实力，提倡纲举目张，抓好重点、抓大放小、驾驭核心，多次赢得参会人员的热情掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是静默的，是软着陆，一是安排管理，预算要调整必需先调安排;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简洁地把全面预算定位为财务预算，甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门限制资金支出的安排和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面限制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必需运筹、谋划、调研好刚好跟进协作;要有安排管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、限制、授权肯定要现行，必需成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必需到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算肯定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，敏捷而不失控，假如资金有剩余，多了要理财，少了要融资，全部资金调度都必需有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲经营后的缘由，肯定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过学习使我对预算真正的全面相识，全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的相识，让我理解了全面预算的重要性以及在推动预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算须要全员参加，须要总经理的高度重视，须要健全的考评体系及内限制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平，把20xx年预算工作做细、做实、做好，做全面，为公司全面发展贡献自己全部力气。

预算管理心得体会3

推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增加竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在肯定时期内经营、资本、财务等各方面的总体安排，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预料的财务报表和其他附表，主要是用来规划安排期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和运用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预料和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预料和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断比照和分析，从而刚好指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和接受，特殊是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部限制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推动中存在一些相识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算限制和考评等方面都未赐予应有的重视等。

三、对全面预算管理相识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在安排、协调、限制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门限制资金支出的安排和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面限制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入逆境。

目前，许多企业还不能精确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，甚至把预算理解为是财务部门限制资金支出的安排和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替详细的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而干脆影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面：

（1）增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不须要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；

（2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；

（3）承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上，预算管理的最干脆目的有三个：

一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；

二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；

三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。

因此，根据实施预算管理的目的，在编制预算时必需结合详细部门、单位的实际状况，对不同的经济内容应当采纳不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一样和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一样，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一样主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一样主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参加预算使得上级有机会了解各部门的真实状况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是干脆的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参加预算的机会，建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和限制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置特地的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由特地的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延长和发展，以至于许多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和限制，很多企业的生产、销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参加。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的限制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于许多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进行简洁的比例计算，而没有对预算差异进行深化的、定量的分析，难以确定预算差异产生的缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

（一）建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培育和提高企业管理者的职业素养，要求管理者深化理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面对市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参加和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了相识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、限制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略安排，企业应依据自己要达到的目标来确定须要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简单挫伤员工的主动性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当接着优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

（三）采纳联合确定基数法解决预算松弛问题

人是全面预算的制定者，全面预算信息的运用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上削减预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必需针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个托付人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产实力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩嘉奖。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有肯定得先进性和好用性。

（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必定要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系详细包括：董事会、下属预算管理层和预算干脆人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责依据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算干脆人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是详细预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内全部层级的单位都设立相应的全面预算机构。

（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业依据预算标准进行业绩评价时，必需做到：

（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成果。

（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，订正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责怪。

（3）业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清缘由，以协调为主，避开发生破坏性冲突。

（4）业绩评价要听从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。

（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严峻，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得非常紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以刚好地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发觉和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理状况的一种评价，对其以往的`执行状况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深化，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们信任战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

预算管理心得体会4

全面预算管理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增加市场竞争力有着非常重要的意义。要求自上而下地组织推动全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅"全面预算管理"的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

二、必需推动资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，通过资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购 部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。三是合理运用票据结算。通过预算的限制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求惊慌问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。

三、全面预算的核心在于"全面"

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，须要全员参加、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必需对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去限制力;反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

五、全面预算应"刚""柔"并济

随着经济活动的日益多样化和困难化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面须要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成"预算死角"，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性简单造成"预算松弛"，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施。依据实际状况或突发事务进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。

预算管理心得体会5

通过参与公司10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深化的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营安排，是详细化的战略安排，以数字形式反映企业将来一年全部的行动安排及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展安排，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期支配，是企业明确经营目标、限制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理安排人力、物力、财力等资源，帮助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，限制费用支出，并预料现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参加的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标绽开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作安排紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。

通过学习,本人有以下几点体会:

全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。

全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参加，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。

全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。

全面预算管理促进了企业安排工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与沟通，削减了相互间的冲突与冲突，同时供应了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部限制。

本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求仔细做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。

预算管理心得体会6

通过参与培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、限制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理安排人力、物力和财力等资源帮助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，限制费用支出，并预料现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做打算，按要求仔细做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些相识。

1、全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。许多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的管理人员很少享有与战略相关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应依据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度详细行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。

2、全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参加。全过程是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参加是指全面预算管理涉及的各个部门，须要全员参加，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3、预算也是须要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差刚好提出修正看法和改进措施，刚好订正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

4、预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

5、全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算状况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本限制及成本预算的精确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量预料的精确性，避开预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

预算管理心得体会7

近期，为了参与今年的会计职称考试，我学习了《财务管理》这门课程，针对其中的《预算管理》学习总结如下：

一、预算的特征与作用

(一)预算的特征

预算是企业在预料、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业将来肯定时期内经营、投资、财务等活动的详细安排，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的具体支配。

预算具有如下两个特征：首先，预算必需与企业的战略或目标保持一样；其次，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可以据以执行和限制经济活动的、最为详细的安排，是对目标的详细化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。

(二)预算的作用

预算的作用主要表现在以下三个方面：

1.预算通过引导和限制经济活动、使企业经营达到预期目标。

2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。

3.预算可以作为业绩考核的标准。

二、预算的分类与预算体系

(一)预算的分类

1.依据预算内容不同，可以分为业务预算(即经营预算)、特地决策预算和财务预算。业务预算是指与企业日常经营活动干脆相关的经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料选购 预算、干脆材料消耗预算、干脆人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费用和管理费用预算等。特地决策预算指企业不常常发生的、一次性的重要决策预算。如资本支出预算。财务预算是指企业在安排期内反映有关预料现金收支、财务状况和经营成果的预算。财务预算作为全国预算体系的最终环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与特地决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相应称为协助预算或分预算。明显，财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。

2.从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算分为长期预算和短期预算通常将预算期在1年以内(含1年)的预算称为短期预算，预算期在1年以上的预算则称为长期预算。

(二)预算体系

各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、特地决策预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。

三、预算工作的组织

预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，详细如下：

(1)企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。

(2)预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的详细措施和方法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行状况，督促企业完成预算目标。

(3)企业财务管理部门详细负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行状况，分析预算与实际执行的差异及缘由，提出改进管理的看法与建议。

(4)企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门详细负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并协作预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、限制与考核等工作。

(5)企业所属基层单位是企业预算的基本单位。

四、预算的编制方法

(一)固定预算与弹性预算编制方法

1.固定预算编制方法

固定预算，又称静态预算，是依据预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。固定预算的缺点表现在：一是过于呆板；二是可比性差。

2.弹性预算编制方法

弹性预算是在根据成本(费用)习性分类的基础上，依据量、本、利之间的依存关系，考虑到安排期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的状况下所应支出的成本费用水平。

弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

弹性预算的编制，可以采纳公式法，也可以采纳列表法。

(1)公式法Y=a+bx

其中Y是成本总额，a表示不随业务量变动而变动的那部分固定成本，b是单位变动成本，x是业务量。这种方法要求按上述成本与业务量之间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两部分。

(2)列表法

(二)增量预算与零基预算编制方法

1.增量预算编制方法

增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。它的编制遵循如下假定：第一，企业现有业务活动是合理的；

其次，企业现有各项业务的开支水平是合理的；

第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。

2.零基预算编制方法

零基预算的全称为“以零为基础的编制安排和预算的方法”，它是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为动身点，从实际须要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。(三)定期预算与滚动预算编制方法

1.定期预算编制方法

定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期间与会计期间相对应。

2.滚动预算编制方法

滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度(一般为12个月)的一种预算方法。

五、预算编制程序

企业编制预算，一般应根据“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

(一)下达目标

企业董事会或经理办公会依据企业发展战略和预算期经济形势的初步预料，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。

(二)编制上报

各预算执行单位根据企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预料的执行条件，提出具体的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。

(三)审查平衡

企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。

(四)审议批准

企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在探讨、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

(五)下达执行

企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。

六、企业年度预算目标与目标利润预算

(一)年度预算目标

预算目标源于战略规划、受制于年度经营安排，是运用财务指标对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。通过预算目标，高层管理者可将战略和安排传达给整个组织；每个部门也可以明确在实现战略与安排中须要履行的预算方针与目标责任。

企业年度预算目标的确定必需解决以下两方面的问题：

1.建立预算目标的指标体系

从内容上说，预算目标指标体系应包括盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险限制(资本结构)指标、融资支配等。

2.测算并确定预算目标的各指标值

预算管理心得体会8

全面预算管理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度支配和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增加市场竞争力有着非常重要的意义。晋西机器工业集团根据兵器集团公司"总体规划、统一模式、分步实施"的总体要求，自上而下地组织推动全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅"全面预算管理"的授权、预算的审批等详细环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使"预算是考核的基础，考核是预算的工具"的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必需推动资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流淌，限制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。详细措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、选购 部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。20xx年1～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理运用票据结算。通过预算的限制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求惊慌问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。20xx年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流淌资金借款6000万元，节约利息支出39万元。20xx年，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于"全面"

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，须要全员参加、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行限制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

根据"制度表格化，表格责任化"的预算管理模式，公司20xx年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、修理费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出精确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必需对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去限制力;反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无劝服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行状况的基础上，相应地增加或削减有关资源项目的预算额，以确定将来肯定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营状况，造成"以点带面"的不足;二是基础资料的匮乏，只能运用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不精确，难以评价考核的结果，无法精确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围围着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到全部各项费用，资料齐全，内容详尽，运用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的精确性和可操作性;三是全面预算是根据预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应"刚""柔"并济

随着经济活动的日益多样化和困难化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面须要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也须要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算管理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性简单造成"预算死角"，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性简单造成"预算松弛"，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持肯定的刚性，增加预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持肯定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而改变，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，根据市场改变实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应实力和处理实力。如此一来，在硬约束的框架下依据实际状况或突发事务进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺当实施，保证生产经营目标的顺当实现。

预算管理心得体会9

全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是：有安排，有目的花钱，避开损失，避开奢侈，须要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平常工作阅历和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预料到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚起先做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的人和部门发挥主动的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好起先的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会总结阅历，也要给做的不好的承认错误和相识错误的平台，要给喘息，吸取阅历教训时机，改过自新的机会，要驾驭好尺度和力度。那么一线生产人员就是要依据平常的工作阅历和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的修理成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够望见的能够省下来的钱更多的汇聚到能望见的数字上，而不是范围。

通过两年的严冬期，眼下大环境还是不怎么给力，改革和创新其实都没什么太大的意义，有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻，大事务，大道理，但是这些到了我们这样的基层单位，就感觉特殊的虚。其实须要有特别的部门和特别的机构或权威的个人，能够把文件和会议精神或者领导的讲话，把官腔官味去掉，能够翻译成我们能够听懂，明白，能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能汲取，领悟，最终付诸实际，不然怎么能在工作中体现出来呢!可能有一些人能理解到其中的真谛，但是没有人做出示范，最终大家都在相互仿照，相互照搬没有新意，也是奢侈了改革创新的好意和变更的愿望。所以我希望，企业在升级管理的时候其实很简洁，没有必要藏着掖着，把消息传递出去，用各级评论员的力气广泛的开展活动和讲座，不要向上走要向下走而且走道没有底了为止，我想这样才会引起共鸣，一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家，最重要的是让每个人都理解，让每个人都能联想到自己，就像我们今日说的全面预算管理，其实有许多人说道时是感觉和自己毫无关系的，我觉得像这样的人也是在奢侈企业的钱也能被清退的。现在的关键是把钱先管好，我觉得花钱的是人而不是设备或物资，我们只有让每个人知道：假如你是一个检修工，原来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是奢侈，就要考核或清退;假如原来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责;假如你是个重要岗位的人，却是一杯清茶一根烟，一张报纸看一天，我想这个部门可以合并或取消掉;假如我们原来两个人能干的事情，最终十个人干，造成人多不出活的结果，那么组织的人就要惩罚;须要花一块钱买的花了十块钱的，要看必要性，有必要的多花可以嘉奖，没有必要的少花了都要惩处;须要的一个备件却买回了一百零一零一个最终当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生，就像平常的工作一样但没人去管，没人收到惩处，反而那些干活的是累得够呛，反倒工资是一样的，我想这些也能算作全面预算化管理的一部分，纳入管理体系。

好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的，假如我们每个人只是为了工作在工作，那么他肯定不知道还有一些人是要为了“暖和全世界”在奋斗着，这个问题的处理很麻烦，也很难过，须要做出牺牲和表率，但还是要看我们企业的魄力，是否做好了壮士断腕的打算。我们缺乏人才，但我们不缺钱，我们缺少会花钱的人和会花钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。

预算管理心得体会10

“财务工作繁琐而枯燥，这须要以很好的心态来面对，要在平凡的工作中做出不平凡的业绩，要在枯燥的工作中找到乐趣。”这是余主任跟我说过的一句话。

在这繁琐而又枯燥的工作中不知不觉又快到年底了，财务工作又要起先忙起来了。回想工作的这两年的年底跟年初，我们部门的人员在余主任的带领下。放弃周末和元旦

假期的休息时间，加班加点，仔细细致地做好年终决算及年初预算工作。

年终决算是一项比较繁重的工作任务，主要是进行旧账清理，年终转账，并且须要编制各种会计报表。同时又要针对报表撰写出详尽的财务分析报告，对一年来的收支活动进行分析和探讨，做出正确的评价，并通过分析，总结出管理中的阅历。这些报表是反映单位财务状况和收支状况的书面文件，是单位领导了解状况，驾驭政策，执行工作的重要资料，而且报表还可以揭示出一些存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策供应了依据。同时也是编制下年度我厂财务预算工作的基础。而年初的财务预算也是不能与实际严峻脱节，要依据我厂的发展须要、发展方向、发展策略，客观的编制各项财务预算指标，也就是说要有可操作性，达到宏观限制的目的，达到企业管理者预期的管理目标。总的说来财务预算包括收入达成总目标、成本费用限制总目标、各种税费缴纳总目标、经营成果总目标等等。

我们部门始终人手较少，所以我很有幸的当时一来就接手了电厂这边的整套的业务流程，从凭证审核、到固定资产折旧、再到决算报表跟预算报表的填制等等，这样的机会不多，所以我倍感珍惜，但工作中阅历不足也给余主任带来了不少麻烦，也是在这样的环境下我成长了不少，本着"仔细，细致，严谨"的工作作风，也做到了能够轻重缓急的妥当处理各项工作。

总之，作为财务人员，应在规范经济行为，提高企业竞争力等方面尽更大的义务与责任。所以我将不断地总结和反省，不断地鞭策自己，加强学习，以适应时代和我厂的发展，与各位同事共同进步，与我厂共同成长!

财务会计实训的建设主要是为了提高我们的实际应用水平。在培训过程中，通过做分录，填制凭证到制作账原来巩固我们的技能。通过财务会计培训，使得我们系统地练习企业会计核算的基本程序和详细方法，加强对所学专业理论学问的理解、实际操作的动手实力，提高运用会计基本技能的水平，也是对所学专业学问的一个检验。通过实际操作，不仅使得我们每个人驾驭填制和审核原始凭证与记账凭证，登记账薄的会计工作技能和方法，而且对所学理论有一个较系统、完整的相识，最终达到会计理论，会计实践相结合的目的。

我们以模拟企业的经济业务为培训资料，运用会计工作中的证、账等对会计核算的各步骤进行系统操作试验，包括账薄建立、原始凭证、记账凭证的审核和填制，各种账薄的登记、对账、结账等。在学了一个学期的基础会计之后，我们虽然驾驭了理论学问，但对于把这些理论运用到实践还是有肯定难度，不能够把理论和实践很好地结合起来。众所周知，作为一个会计人员假如不会做账，假如不能够把发生的业务用账的.形式体现出来，那么就不能算做会计。于是在大二第一个学期我们开了这门会计培训课。

在培训中，我们首先驾驭了书写技能，如金额大小写，日期，收付款人等等的填写。接着填写相关的数据资料。再接着审核和填写原始凭证。然后依据各项经济业务的明细账编制记账凭证。依据有关记账凭及所附原始凭证逐日逐笔的登记现金日记账、银行存款日记账以及其他有关明细账;往后我们会编制科目汇总表，进行试算平衡。依据科目汇总表登记总分类账。并与有关明细账、日记账相核对;最终要编制会计报表;将有关记账凭证、账页和报表加封皮并装订成册并写培训总结。

在本次会计培训中,我们培训的内容以一个较大的模拟单位的会计资料为基础,结合专业教材的内容，对会计主体的必要简介,相关资料的供应,有关经济业务的提示和说明等等。在培训中,我们充当单位的记账人员，驾驭了应当如何处理详细的会计业务和如何进行相互协作,弥补我们在课堂学习中实践学问不足的缺陷,驾驭书本中学不到的详细技巧，缩短从会计理论学习到实际操作的距离,也可通过培训的仿真性,使我们感到培训的真实性,增加主动参加培训的爱好。

我们将教材的理论学问学完以后,进行这次综合模拟培训。培训重在动手去做，把企业发生的业务能够娴熟地反映出来，这样才能证明作为一个会计人员的实力。比如课本上及会计模拟试验中有原始凭证、记帐凭证、总账、明细账、银行存款日记账等的填制，虽然现在还有点手生，但只要细心，一步步的填制，我对自己往后娴熟的填写很有信念。然后就要把培训书上各种单子、凭证剪下来附到记账凭证后面，便利以后的查看，最终就是装订成册。

作为一名将来的会计人员，我们现在刚刚起步，往后会学到更多的东西，并且有许多东西须要我们自己去挖掘。况且会计学科是一门实践操作性很强的学科,所以会计理论教学与会计模拟培训犹如车之两轮、鸟之两翼,两者有机连接、紧密协作,才能显著提高我们驾驭所学内容的质量。还有就是作为一名将来的会计人员，我们应当具有较高的职业道德和专业素养。因此我们学校本着理论结合实际的思想，让我们学习培训课使我们不仅在理论上是强的，在动手实力更是强者。这样我们在三年毕业后走出校门才能更好地投入到工作中去。

培训的第一天做了分录，虽然之前从来没有培训过，但感觉对这样的工作也不是太生疏，但只是粗略的没有那个氛围，而且还是和同学们在底下自己做。老师在上边简洁的提点一下!当老师说起先登记凭证时，面对着培训时自己桌上的做账用品，我有种无从下手的感觉，久久不敢下笔，深怕做一步错一步，后来在老师的耐性指导下起先一笔一笔地登记。很快的，一个原本平常上课都觉得漫长的下飞速过去了，但手中的工作还远远未达到自己所期望的要求进度。晚上接着忙当天没做完的任务。不过话又说回来了，看到自己做的账单心里还是很兴奋的。虽然很累，但是很充溢!有了前两天的阅历，接下来的填制原始凭证;依据原始凭证，填记帐凭证，再依据记帐凭证填总分类帐和各种明细帐，现金日记帐银行日记帐：填制资产负债表和利润表等等的工作就相对娴熟多了。不过我知道我离真正意义上的会计师还很远很远，但是我不担忧，因为我正在努力的学习这些学问。

经过这些天的手工记账，使我的基础会计学问在实际工作中得到了验证，并具备了肯定的基本实际操作实力。在取得实效的同时，我也在操作过程中发觉了自身的很多不足：比如自己不够心细，常常看错数字或是遗漏业务，导致核算结果出错，引起不必要的麻烦;在培训中几乎每一笔业务的分录都是老师讲解但实际工作中还须自己编制会计分录，在这方面我还存在着肯定的不足，今后还得加强练习。

通过这学期会计培训，深刻的让我体会到会计工作在企业的日常运转中的重要性，以及会计工作对我们会计从业人员的严格要求。在实际操作过程中我找出自身存在的不足，对今后的会计学习有了一个更为明确的方向和目标。通过实训，我们对会计核算的感性相识进一步加强。加深理解了会计核算的基本原则和方法，将全部的基础会计、财务会计和成本会计等相关课程进行综合运用，了解会计内部限制的基本要求，驾驭从理论到实践的转化过程和会计操作的基本技能;将会计专业理论学问和专业实践，有机的结合起来，开阔了我们的视野，增进了我们对企业实践运作状况的相识，为我们毕业走上工作岗位奠定坚实的基础。

预算管理心得体会11

xx年10月15日-16日在济南举办“实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参与了为期两天培训，本次预算培训由中国人民高校会计学专业硕士、闻名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参与培训人员有xx年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经验，此次培训内容特别适用，授课深化浅出，谆谆教导，气氛活跃，视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟阅历，受益很大，是我增加对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和实力，提倡纲举目张，抓好重点、抓大放小、驾驭核心，多次赢得参会人员的热情掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，战略是静默的，是软着陆，一是安排管理，预算要调整必需先调安排；二是要经过博弈、预算、战略三步曲；三是做预算不懂战略管理，就无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”甚至认为预算管理就是财务部门限制资金支出的安排和措施，事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面限制约束力得到很好的发挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必需运筹、谋划、调研好刚好跟进协作；要有安排管理、绩效考核从上至下，从下至上现行建立；内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应；标准成本与定额成本现行建立；内部制度流程、限制、授权肯定要现行，必需成立“预算编制委员会”，财务体系、业务体系必需到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算肯定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循“刚性而不僵化，敏捷而不失控”，假如资金有剩余，