项目管理之组织团队建设

ProjectOrganizationsandTeams项目组织与项目团队3/23/20231引起组织变革的4个主要因素技术革命（产品的复杂化和多样化，新材料和新工艺，以及大规模研究的影响）竞争和利润争夺（市场逐渐饱和，工资和原材料成本上升，以及生产率的提高）市场营销的高成本无法预测的消费者需求（源于收入增加，有效选择范围加大，变幻莫测的消费者偏好）3/23/20232讨论：构造一个组织到底是为了管人还是为了管事？组织设计时需要考虑的两大因素：人际关系：组织人员配备和组织行为；技术：完成任务必须的技术、材料和机器设备。

组织结构必须能通过人际关系和技术两个子系统的平衡来实现公司的正常运转。3/23/20233组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

—————[美]HaroldKoontz

3/23/20234为什么需要组织？目标约束委托组织人员3/23/20235组织存在的原因组织是人们追求生产效率的结果（1776，国富论）交易费用理论（1937企业的性质）人性的释放动物性、社会性、个性3/23/20236传统组织的分析传统组织指工业时代最具代表性的组织类型，即“科层组织”或“行政官僚组织”产生的背景：出现并成熟于工业革命时期，以分工理论为基础，主要用于克服企业中的个人独裁、裙带关系、不人道的现象及随意决策等弊端，同时，它的出现也反映了组织对内部秩序、办事准确和工人对公正待遇的要求。3/23/20237官僚组织的特征1、有极明确的命令链；2、有系统的程序和规定以应付工作中出现的意外；3、专业化的劳动分工；4、按技术能力提升和选拔人员；5、人际关系非个人化。3/23/20238传统组织的结构特点——个体性1、个人责任：在严密的分工下，每个人被赋予明确的职责和工作内容；2、组织程序：用上下级间的一一对应关系链保证单个人的影响最小化及工作的整合。总分推3/23/20239传统组织的运作特点——实体性情调生产效率有效指挥和控制垄断竞争一体化战略1、运作方式内部化2、功能特点的完整性3、存在形式的集中化3/23/202310传统组织的适适用条件1、批量生产产技术及其直直线式发展生产技术的相相对稳定性确确保了任务可可以精确的分分解2、低下的信息处处理能力3、工业时代的人人性需求的表现如何生产生生产什么4、工业时代的生生活方式大众化的消费固定化的人际关系系固定时空的独立工工作3/17/202311组织管理“为了使人们能为为实现目标而有效效地工作，就必须须设计和维持一种种职务结构(astructureofroles)。这这就是组织管理的的目的。”————————[美]HaroldKoontz3/17/202312组织过程工作划分工作归类形成组织结结构3/17/202313组织设计过程的结结果组织图职位说明书组织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称3/17/202314组织统一的两面静态的组织（组织织结构）动态的组织（组织织的运作过程）3/17/202315怎样才算是一个合合理的组织？目标的一致性和管管理的统一性有效的管理幅度和和层面责任与权利对等合理的分工与合作作集权与分权相结合合高效与有序的工作作严格的纪律与和谐谐的团队3/17/202316项目管理的组织形形式1、请在在坐各位位画出自自己所在在单位的的组织结结构图2、画出出你曾参参与过的的一个或或多个项项目的组组织结构构图3、说明明你参与与项目组组织结构构与企业业组织结结构的关关系3/17/202317项目管理理过程的的典型特特征冲突与矛矛盾时间的紧紧迫性3/17/202318项目管理的组织形形式职能式项目式矩阵式强矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式3/17/202319职能式项目组织形式总经理生产部研发部财务部营销部新产品研制项目职员职员3/17/202320职能式项目组织的的优点项目实施过过程中不易易出现脱节节项目可以始始终依托该该职能部门门部门内的技技术人员可可以穿梭工工作同一部门的的技术问题题易于沟通通3/17/202321职能式组织形式的的缺点有时由于时时间精力投投入不足会会影响项目目进展跨部门横向向协调有时时会出现阻阻力有时会由于于过多考虑虑本部门利利益影响项项目目标的实实现3/17/202322职能式项目组织的的适应对象象企业临时性性的特殊任任务。例如：一项项技术改造造措施；一项环境保保护措施；；一个产品的的改进；一台大型设设备的购买买、修理等等等？3/17/202323项目式组织形式总经理研发部财务部营销部大项目经理A项目经理B项目经理研发财务人事质量3/17/202324项目式组织形式的优点点项目经理对项目目全权负责，可可以全身心投入入项目管理中，，保证项目的顺顺利进行避免项目组成员员的多头领导或或无所适从，保保证有令则行，，有利于提高工工作效率有利于项目团队队的建设及团队队精神的发挥3/17/202325项目式组织形式的缺缺点公司同时运营营几个项目时时，每个项目目都有自己的的一套独立的的班子，并且且每套班子结结构相似，会会造成人员、、设备等重复复项目组成员缺缺乏事业的连连续性和保障障，有时会影影响职称晋升升等问题，项项目一旦结束束，成员会有有失落感在相对封闭的的项目组织中中工作，有时时会发生对总总公司的规章章制度不执行行等问题，影影响总体目标标的实现。3/17/202326项目式组织形式式的适用用对象例如：软软件件开发公公司房地产开开发公司司建筑工程程承包公公司科研机构构等等等。。？3/17/202327矩阵式项目组织织是职能式式与项目目式两种种组织形形式的结结合，取取其各自自的长处处。是在在职能式式的垂直直层次上上迭加了了项目式式的水平平结构。。优点：1、既考虑虑了个人人的职能能归宿，，又考虑虑了项目目归属；；2、对客户户的需求求可以作作出迅速速反应；；3、当多个个项目同同时进行行时，可可以平衡衡公司的的资源；；4、可以保保证公司司的规章章制度的的贯彻。。缺点：1、项目组组成员两两个上司司，违反反了命令令单一的的原则；；2、需要项项目经理理发挥高高超的技技巧与多多个职能能部门协协调好关关系。3/17/202328强矩阵式项项目组织织形式总经理项目群主管研发部财务部营销部项目经理项目经理项目经理

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项目协调3/17/202329弱矩阵式项目组组织形式总经理职能主管职能主管职能主管营销部职员职员职员

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项目协调3/17/202330平衡矩阵式项目组织织形式总经理职能主管职能主管职能主管营销部职员职员项目主管

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项目协调3/17/202331矩阵式项目组织织形式比较3/17/202332需要讨论的几个个问题1.根据企业实实际，项目组织织形式的选择问问题2.项目经理的的归属问题3.如何解决争争夺优先权问题题4.人员的考核核问题5.异地协同工工作方式问题3/17/202333企业项目组织的的需求分析项目驱动型企业业的主要类型航天技术研究院院及其制造企业业大型船舶建造企企业建筑工程承包公公司大型装备制造企企业软件开发公司3/17/202334大型船舶建造造企业的生产产状态特征1.大型复杂杂产品2.接受订单单存在时间差差3.不同生产产期的状态差差别大前期车间的专专业化生产与与异地模块化化生产；后期期的分团队总总装作业4.多条船不不同状态下的的同时作业1.需要协调调跟踪每条船船的进度、质质量、成本2.协调专业业化与模块化化生产的关系系3.异地协同同生产的管理理3/17/202335大型装备制制造企业生生产状态特特征1.生产大大型设备2.单件或或小批量生生产3.专业化化生产4.订单的的多型号、、多品种、、多批次、、变批量1.需要跟跟踪每一份份订单的一一批任务完完成2.不同车车间、不同同部门的协协同生产的的管理大规模定制制3/17/202336航天技术研研究院及其其制造企业业

研制生生产状态特特征1.产品复复杂程度极极高—载人宇宙飞飞船，防空空导弹武器器系统等等等2.产品几几乎无法定定型生产—高技术产品品，产品很很难完全定定型，工艺艺很难完全全定型3.研制生生产高度交交叉—研发、试试制、小批批量或有一一定批量的的生产4.多型号号(多品种种)、多批批次、变批批量产生两个瓶颈1.专业分割、部门分割生产的管理方式不适应2.工程技术人员与现场工人衔接方法的不适应需要实现两个转变1.向专业化、模块化与项目管理相结合的管理方式转变2.变工程师产品为工人产品3/17/202337项目管理的的组织形式式例：某企业是以以项目为基基础的企业业，即企业业的经营活活动是有许许多项目活活动有机构构成。为了了适应企业业的这一特特点，企业业组织结构构采用了矩矩阵式组织织结构，但但是在项目目运作过程程中，项目目的资源如如人员经常常会受到项项目经理及及职能经理理的双重领领导，降低低了运作效效率和效果果。某项目目经理为了了使项目成成员在项目目存续期间间不受干扰扰，规定在在项目成员员进入项目目组必须接接受这样一一条约束，，即在项目目组工作时时不与原属属职能部门门发生任何何联系。请请分析这位位项目经理理的做法是是否合理？？3/17/202338项目组织的的相关规范范基于项目的的绩效考核核机制基于项目的的薪酬体系系的设计基于项目的的员工职业业生涯的设设计基于项目的的动态职务务分析3/17/202339讨论项目经理何时介介入项目最合适适？项目经理在组织织中处于什么位位置？项目经理和职能能经理之间的关关系如何确定？？3/17/202340正式组织与非正正式组织正式组织：当两个以上的的人为了既定的的目标而自觉协协调其活动时，，这样的组织就就是“正式组织织”3/17/202341正式组织与非正正式组织非正式组织：没有自觉的共共同目标（即使使也可能产生共共同的成果）的的任何联合的个个人活动称为非非正式组织3/17/202342“霍桑实验”3/17/202343问题：

1、作为一个项目经经理你考虑过你你的组织中的一一些“小群体””吗？你觉得他他们“碍事”吗吗？

2、作为为一项目组成员员，你觉得你和和一些同事能形形成“小群体””吗？你觉得你你们之间讨论哪哪些事情？领导导是否有意拆散散你们的“小群群体”？3/17/202344正式组织的特点点组织的活动以成成本和效率为主主要标准；通过正式的物质质与精神的奖励励和惩罚来引导导员工的行为；；通过理性的原则则来维持组织的的运行。非正式组织的特特点以感情和融洽的的关系为标准；；通过不成文的行行为规范来引导导成员的行为；；维系非正式组织织主要依靠接受受与欢迎或孤立立与排斥等感情情上的因素。3/17/202345正式组织与非正正式组织相容吗吗？3/17/202346非正式组织的积积极性满足员工部分需需要增强合作精神互相帮助规范行为3/17/202347非正式组织的消消极性目标冲突一致性压力影响变革3/17/202348如何利用非正式组组织？正确认识非正式组组织的有力作用培育积极的企业文文化3/17/202349项目人力资源管理理“企”—“人”=“止”“企业唯一真正的的资源是人”----彼德。杜拉拉克项目的全过程缺少少不了“人”3/17/202350人力资源的特征有自身需求主观能动性不可储存性终身可开发性耗费其他资源社会环境约束3/17/202351人有什么样的需求求？例：杨森这几天一直很很焦虑，因为他觉觉得项目组成员的的工作积极性并没没有期望的那样高高。他觉得现在项项目组成员的工资资、奖金及工作环环境在同行业中算算得上第一流了，，但似乎并不满意意，他真不知道在在员工积极性调动动上他还能相处什什么新“招术”？？他想问员工“你你们真正想要什么么？”。你能为他他出些“点子”吗吗？3/17/202352人有什么样的的需求？马斯洛的需要要层次理论赫茨伯格的双双因素理论麦克利兰的成成就需要理论论佛罗姆的期望望理论亚当斯的公平平理论3/17/202353马斯洛的需要要层次理论王力是一位由由部队转业的的项目经理，，他觉得理想想的动力是巨巨大的，他觉觉得他过去就就是在追求理理想的动力下下努力工作的的。他在管理理中鼓励员工工树立远大理理想，常用一一些英雄人物物如铁人王进进喜等等教育育员工，然而而收效并没有有预想的大，，你能说出为为什么吗？3/17/202354马斯洛的需要要层次理论1生理的需需要2安全的需需要3社交的需需要4尊重的需需要5自我实现现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需需要3/17/202355赫茨伯格的的双因素理理论邱晨是一家家软件企业业经理，他他深知“民民以食为天天”的道理理，不断提提高员工待待遇，如工工作环境质质量改善、、工资、福福利水平提提高，等等等。但是他他还是发现现员工并没没有他预期期的满意水水平。这是是为什么？？3/17/202356赫茨伯格的双因因素理论保健因素是指那那些与人们的不不满情绪有关的的因素，如企业业政策，工资水水平，工作环境境，劳动保护，，人际关系等激励因素是指那那些与人们的满满意情绪有关的的因素，如工作作表现机会，工工作带来的愉快快，工作上的成成就感，由于好好的成绩而得到到的奖励，未来来发展的期望，，职务上的责任任感3/17/202357麦克利兰的成就需需要理论郭飞在一家企业工工作，他最近很烦烦恼，因为领导说说他“权利欲望””太大，让他踏踏踏实实工作，否则则就解雇他。他觉觉得我想“当官””又不是“不好好好工作”，难道按按领导的说法“当当官的都不是好员员工”吗？3/17/202358麦克利兰的成就需需要理论权利的需要社交的需要成就的需要3/17/202359佛罗姆的期期望理论A企业因一一客户拖欠欠货款而周周转不灵，，但利用多多种方法也也没催回。。领导认为为“重奖之之下必有勇勇夫”，因因此设重奖奖奖励能催催回货款的的人，但反反应寥寥无无几。为什什么？3/17/202360佛罗姆的期期望理论人们在工作作中的积极极性或努力力程度（激激发）力量量M是效价价V和期望望值E的乘乘积M=V×E3/17/202361亚当斯的的公平理理论要使组织织成员保保持较高高的工作作热情，，必须使使工作报报酬公平平合理，，使组织织的成员员感到组组织的分分配是公公正的。3/17/202362需要的特特点有哪哪些？多样性层次性潜在性可变性3/17/202363项目人力资源管管理一般过程项目人力资源需需求分析项目人力资源招招聘与选拔项目人力资源培培训学习及使用用项目人力资源绩绩效考核项目人力资源激激励（参见新团队的的建立）（参见人的需求求理论）3/17/202364人力资源源组织规规划结果果1、角色和责责任分派派矩阵2、人人员配备备计划3、组织织结构图图4、文字字说明3/17/202365项目人力力资源绩绩效考核核成立专门的评评估小组进行全方位的的绩效评价评估结果公开开评估结果和人人事决策直接接相关3/17/202366项目经理绩效效评价体系项目总体结果果绩效管理过程绩效效团队管理绩效效关系处理绩效效奖状3/17/202367项目经理与项项目团队3/17/202368项目经理就是是项目的负责人人！项项目的领导导人！领导（名词））-----头面人物领领导人联联络人监监督人传播播人发言人人企业家应应急人资资源分配者谈谈判人领导（动词））-----管理者利用用组织赋予的的职权和个人人具备的能力力去指挥命令令影响和引导导职工为实现现组织目标而而努力工作的的活动过程3/17/202369什么样的领导导最有权利？？3/17/202370什么样的领导最最有权利？强制权（职位））奖励权（职位））法定权（职位））专长权（知识））个人影响权（资资历，人品，感感情）3/17/202371领导者影响力强制性影响力自然性影响力传统因素职位因素资历因素政治因素才能因素知识因素品格因素感情因素服从感敬畏感敬重感追随感敬佩感信赖感敬爱感亲切感观念性社会性历史性阶段性实践性科学性本质性精神性3/17/202372项目经理的的责任通过一系列列的领导及及管理活动动是项目的的目标成功功实现并使使项目相关关者都获得得满意！质量成本时间3/17/202373项目经理的的责任对于所属上上级组织的的责任保证项目的的目标符合合于上级组组织目标充分利用和和保管上级级分配给项项目的资源源及时与上级级就项目进进展进行沟沟通3/17/202374项目经理的责任任对于所管项目的的责任明确项目目标及及约束制定项目的各种种活动计划确定适合于项目目的组织机构招募项目组成员员，建设项目团团队获取项目所需资资源领导项目团队执执行项目计划跟踪项目进展及及时对项目进行行控制处理与项目相关关者的各种关系系项目考评与项目目报告3/17/202375项目相关者参加或可能影响响项目工作所有有个人或组织。。顾客，项目产品品的接受者消费者，项目产产品的使用者业主，发起该项项目的人合伙人，项目的的合作者提供资金者，金金融机构承包商，为项目目组织提供产品品的组织社会，司法、执执法机构、社会会大众内部人员，项目目组织的成员3/17/202376项目经理的权力力项目团队的组建建权财务决策权分配权费用用控制、资源调调配和资金融通通项目实施的控制制权3/17/202377合格项目经理的的基本要求例：某航空制造企业业准备在全企业业范围实行CIMS（计算机机集成制造系统统），企业领导导认为此项目的的成功与否与项项目经理关系极极大，因此拟选选调主持和参与与许多本企业项项目的企业科技技处处长来担任任项目经理。试试分析这个人选选合适否？对于于项目经理都有有哪些要求？3/17/202378项目经理的能能力与技巧能力（隐藏的）（可见的）技巧3/17/202379项目经理的能力描描述商务能力包括：商务认知（迅速适应变化的的商业条件）、商务合作（在与合作伙伴合合作的过程中能够够找到好的合作方方式，并得到有利利于自己一方的利利益）个人基本能力包括：积极性、信信息收集、思维方方式、自信心、灵灵活性等。人际关系能力包括：关系认知能能力（了解团队成员的的情绪、非语言状状态冲突的能力力解决）组织认知能力（扑捉合作伙伴最最关注问题和关键键点的能力、对合合作伙伴的了解及及作出的反应等））影响力的机智应用用（谋求内外支持的的能力、建立自己己威望的能力等））等等管理能力包括：开发他人能能力、激励他人能能力、沟通能力、、计划能力、控制制局面的能力等等等3/17/202380合格项目目经理的的基本要要求良好的职职业道德德知识和经经验系统的思思维能力力综合的管管理及决决策能力力（计划划组织指指挥协调调与控制制等）创新能力力身体健康康通才而非非专才3/17/202381项目经理理的技能能要求团队组建建技能领导技能能冲突解决决能力技术技能能计划编制制能力组织技能能企业家才才干行政管理理技能管理支持持构建技技能资源配置置技能用人所长长！！！！3/17/202382项目经理的选选派项目经理能力力公式能力=知知识+素素质+经经验3/17/202383您的选择？？一位是在前前一个项目目中以诸多多问题和高高成本结束束的项目经经理；一个是具备备作为项目目经理的素素质却从未未得到表现现机会、敢敢做敢为的的新人。3/17/202384项目经理挑选的的误区成熟用人战术可获得性技术专长迎合客户新尝试在各个部门锻炼炼过3/17/202385创造性思维的特特征对问题的敏感性性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力力(Originality)对问题重新认识识的能力(Redefinition)3/17/202386创造性技法法示例头脑风暴法法1、目的在于产产生尽可能能多的观点点2、所有的的观点都必必须被记录录下来3、鼓励考考虑其他人人的观点，，但不允许许下判断和和提出批评评3/17/202387创造性技法法示例头脑风暴法法例：设想你是一一个项目经经理，项目目小组几位位女员工说说有一位男男同事不断断地在工作作时盯着她她们看，对对她们进行行骚扰。你你对这些抱抱怨者进行行了调查，，但是当那那个男员工工强烈地否否认这些指指控时，你你觉得问题题有些棘手手。那些抱抱怨的员工工说除非采采取措施，，否则她们们就拒绝工工作。在这这种情况下下，你应该该采取什么么措施？3/17/202388项目团队队(ProjectTeam)3/17/202389项目团队队例：张啸被任命命为一个项项目的经理理。他认为为在所有的的资源中，，人力资源是是最重要的的资源。他认为一一个良好的的组织就是是项目的成成员“各有其位，，各就其位位”。他先将将项目的任任务进行了了分解（WBS），，然后根据据工作要求求招聘员工工，对于每每一个员工工他都亲自自出马讲解解这位员工工的责任和和权利，并并有详细的的文字说明明材料。““你清楚我我说的了吗吗？”““是的，我我知道我的的职责了，，我会努力力工作的””这总是是张啸与员员工结束谈谈话的最后后对话。但但是随着项项目的进行行，情况并并没有预想想的顺利发发展，员工工之间各种种冲突不断断出现，有有些员工甚甚至提出退退出项目组组。张啸觉觉得自己做做得没错，，但为什么么出现这样样后果？请请你帮他分分析一下。。3/17/202390项目组成员员形成团队队不仅是项项目成功的的保证而且且也能满足足成员的需需求3/17/202391业绩成果集体工作产品个人的成长责任感技能信任解决问题的技术/功能人际关系相互的少数人/个人具体目标共同方法有意义的目的3/17/202392出色的小组组合作成功功的关键因因素各队员之间间能力互补补全体队员齐齐心协力为为一个共同同的目标奋奋斗各队员之间间互有责任任感不同的专业业背景同时坐几把把椅子成员目标和和项目目标标不一致人员更换3/17/202393启动阶段执行阶段收尾阶段明确项目委委托人的意意图共同制定难难度大的目目标明确每个工工作成员的的角色和任任务确立合作规规则规定工作方方式和决策策程序建立批评制制度和游戏戏规则给予小组的的发展以充充裕的时间间隆重表彰取取得的成就就重视小组工工作的效率率和质量解决冲突检查和不断断完善工作作方法检查和不断断完善游戏戏规则表彰和庆祝所所取得的成果果认真总结小组组工作的经验验以利于下一一项目的实施施郑重其事的庆庆祝项目完成成3/17/202394项目团队队的特征征共同认可可的明确确的目标标合理的分分工与协协作积极的参参与互相信任任良好的信信息沟通通高度的凝凝聚力与与民主气气氛学习是一一种经常常化的活活动3/17/202395开始建立立“团队队”的时时机从项目开开始的第一天从项目计划的制制定就鼓励““团队””活动3/17/202396新“团队队”的建建立利用WBS等工工具决定定需要做做什么通过前段段的结果果决定需需要什么么样的团团队成员员招聘团队队成员通过团队队成员的的参与制制定项目目计划3/17/202397“团队”成员的基基本要求例：假设你是一个软件件开发项目经理，，你希望你的项目目组成员能形成一一个真正意义上的的团队，那么你在在招聘项目组成员员时有什么要求？？3/17/202398“团队”成员的基基本要求候选人具备项目工工作所需要的技能能候选人的需要可以以通过参与项目而而实现候选人应具有于原原有员工相融的个个性候选人应不反对项项目工作的各种约约束3/17/202399建设团队的工具与与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系系统人员配置培训3/17/2023100团队建设的方法角色界定途径价值观途径任务导向途径人际关系途径3/17/2023101团队构造的目的的提高组织能力放放大水平构造团队基础组组织创设人性化的环环境3/17/2023102团队建设设的要素素团队规范范群体规范范与群体体效应凝凝聚聚力与效