目标绩效和员工激励

让我们做得更好！——目标、绩效和员工激励目标管理：用目标来进行管理什么是目标管理？是一种主动的管理，也是一种以结果为导向的管理方式。怎样的企业目标是有效的？能够激发斗志的重点明确的以结果为导向的个体和团队的目标相结合的目标管理有什么好处？提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高工作士气目标管理需要怎样的组织结构？群体：乌合之众团队：共识共鸣集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功把工作单位变成小团队小团队带动大团队每个人会更活泼6—8人最合适面对面的小团队把“高架式”变成“平坦式”目标管理需要更频繁的双向沟通把“线的组织”变成“面的组织”目标管理需要横向连接把团队和团队重重叠结合明确角色，组织织团队化经理级团队主管级团队组长级团队基层组长主管经理目标管理推行的的5个步骤：由最高管理层制制订大目标，并据以制订策略略计划各层面的经理制制订各自的短期期目标依据短期目标制制订行动计划制订目标执行状状况及监控制度度，并将有关资料向向较高层面进行行反馈如不到预期目标标，则需采取纠纠正措施推行的管管理层次次和目标标层次大目标员工目标标小组目标标部门主管管部门目标标部门经理理董事会员工个人人策略规划划行动计划行动计划如何设定并并分解目标标的12步步：错误的做法法会导致：：无法提出公公司的真正正需要和重重点下级不会会支持上上级的目目标部门和部部门也不不会协调调和支持持如何设定定并分解解目标的的12步步：第一步：：建立信信息网第二步：：建立协协作网第三步：：确定职职责第四步：：确定关关键目标标领域第五步：：能力分分析第六步：：建立主主要假设设准备阶段段：如何设定定并分解解目标的的12步步：第七步；；编写有有效目标标第八步：：制订计计划第九步：：分配资资源第十步：协调调第十一步：确确定权限第十二步：确确定目标的反反馈编写、行动阶阶段：目标设定阶段段的原则由命令到合作作的转变：期望原则参与原则由命令到合作作的转变：服从命令合作参与期望目标执行阶段段的原则：由控制到协助助的转变：授权原则信息流原则互动原则由控制到协助助的转变：遵从控制协助自控支持目标考核阶段段的原则：由单向考核到到共同评定的的转变：公开原则公平原则共鸣原则由控制到协助助的转变：疏远控制共同评定自我评价切磋8个推行原则则目标考核目标执行期 参望 与原原原则 则目标设定公 公共共开 平鸣鸣原 原原原则 则则则授 信互互权 息动动原 流原原则 原则则则绩效管理，治治疗疗企业低效益益的系统人们为什么不不喜欢绩效评评估？被评估者的焦焦虑：由于蒙在鼓里里而带来的担担心对可能带来的的批评或惩罚罚感到焦虑害怕自己的弱点被被暴露出来人们为什么不喜欢欢绩效评估？评估者的焦虑：认为这件事情没有有意义担心因此与员工发发生的冲突为什么我们需要绩绩效管理？组织为什么需要？？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效为什么我们需要绩绩效管理？管理者为什么需要要？便于把组织目标传传递给员工能够向员工说明期期望值和衡量标准准便于对团队状况作作出及时的反映和和调整为什么我们需要绩绩效管理？员工为什么需要？？员工有更高层次的的需要员工希望得到公正正、公开地评估员工希望了解自己己的优劣，提升竞竞争力绩效管理中我们应应该反思的问题作为高层管理者作为运作管理者作为评估者作为被评估者作为系统的设计和和实施者绩效管理流程绩效计划：与员工一起确定绩绩效目标、发展目标和行动计计划时间：新绩效期间间的开始绩效实施和管理：：观察、记录和总结结绩效；提供反馈馈和指导时间：整个绩效期期间绩效管理流程绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结结束时绩效反馈面谈：主管就评估的结果果和员工讨论时间：绩效期间结结束时绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环绩效评估结果的用用途是什么？用于薪资的分配和和调整用于职位位的变动动用于员工工培训和和发展的的改进计计划作为员工工选拔和和培训结结果的有有效标准准制定个人人发展计计划（IDP））个人发展展计划的的内容有待发展展的项目目发展这些些项目的的原因目前的水水平和期期望达到到的水平平发展这些些项目的的方式设定达到到目标的的期限个人发展展计划的的制定过过程员工和主主管进行行评估沟沟通，使使员工认认识到哪哪方面做做得好，，哪方面面做得不不好帮助员工工分析存存在差距距的原因因以未来的的工作目目标为依依据，找找到最迫迫切需要要改进的的个人发发展项目目共同制定定目标、、计划、、核查方方式列出所需需资源，，员工激励励让我们做做得更好好！欲动天下下者，先先动天下下人之心心欲欲动天天下人之之心，必必先动己己之心什么是激激励？鼓舞人们们做出抉抉择并展展开行动动激励的含含义调整情绪绪解决问题题马斯洛需需求理论论自我实现现尊严归属安全生存价值观优优先罗列定义排序好的管理理就是一一种激励励观念管理理：为什什么而工工作？态度管理理：为谁谁而工作作？行为管理理：应该该怎么做做？观念管理理使命：钱钱以外的的工作动动力在团队中中的存在在价值远景：工工作目标标和发展展目标价值观：：保证目目标被达达成的手手段态度管理理就业保障障——职职业保障障有了职业业化，走走遍天下下都不怕怕！是什么构构成了职职业化？？职业品牌牌职业能力力职业结果果职业化态态度职业化技技能态度真的的重要吗吗？令人惊讶讶的结果果：观念态度专业技能成功因素85%15%学校教育10%90%什么是职职业化态态度？创业心态积极心态游戏心态创业心态是什什么？把工作当成经经营自己、经经营品牌的通通道以经营者的立立场看待问题、、面对压力力、承担责责任…创业心态带带给你什么么？让你更快的的脱颖而出出让你获得更更多奖赏让你更轻松松、更快乐乐创业心态从从哪里来？？提高对工作作的期望值值找一找钱以以外的动力力结交值得结结交的朋友友把自己重新新定位积极心态是是什么？是一种思维维方式，这种思维方方式考虑积积极因素让阻力变成成动力让绝望变成成希望让坏事情变变成好事情情……积极心态从从哪里来？？问自己一些好好问题心存感激和和赞美找个值得仿仿效的榜样样游戏心态是是什么？投入松弛平和不急不贪不乱行为管理别让“动力力”蒙住了了眼训练你的队队员保持工作之之外的友谊谊谁都希望能能够做得更更好行为管理：：影响个人人行为的因因素员工不知道道为什么要要做员工不知道道怎么做员工不知道道让他们做做什么对员工来说说做此事没没有正面结结果员工认为他他们正在按按你的指令令做事对员工来说说不好的行行为没有任任何负面结结果员工的私人人问题员工不知道道为什么要要做要让员工知知道两个原原因：正确完成任任务对组织织的好处以以及错误执执行任务对对组织的危危害正确完成任任务对员工工自身的好好处及错误误做事给他他们带来的的危害预防之道解释问题，，解释目标标从细节入手手讨论问题题的解决方方案详述成功的的好处和失失败的坏处处不要以“公公司的荣耀耀”作为理理由告诉员工他他们将从自自己的行为为中得到什什么员工不知道道怎么做问题是这样样发生的：：经理们认为为员工知道道怎么做“告诉”并并不等于““教”经理们决定定不去浪费费培训所需需要的时间间预防之道选择有授课课技巧的人人来负责员员工训练为执教者写写一本教材材，使培训更具具指导性和和标准化提供后续的的参考手册册提供可能引引起失败的的所有案例例采用测试来来检查员工工是否真的的学会员工不知道道让他们做做什么至少得告诉诉你的员工工：什么时候开开始？什么时候结结束？成功和失败败的标准是是什么？含糊的指令只会会带给你含糊的的结果！预防之道把工作描述当作作和员工达成的的行为租借协议议不要问他们知不不知道，而要他他们向你陈述不要去限制工作作描述的篇幅，，重要的是完整的的阐述和你的员工共同同完成工作描述述，而不是推给人力力资源部对员工来说做此此事没有正面结结果每月的薪水是不不是奖励？奖励可以强化好好的行为小的奖励对行为为的影响比大的奖励在时时间上和频率上上更有效预防之道用及时正面的强强化来保持有效效行为的不断发发生赞赏应该针对已已经做过的某件件事，让员工感感到你是真心实实意的有形奖励和无形形奖励要结合有有度员工认为他们正正在按你的指令令做事你认为哪里出了了错？反馈是人类保持持行为水平的关关键之一太笼统的反馈并并不能使行为固固定或改变预防之道随时的反馈比结结束时的反馈效效果更好口头、正面、特特定的反馈是有有效的对员工的差劲表表现一定要提供供反馈对于差劲表现的的反馈应该是特特定而中性的，只讨讨论行为，不针针对个人。对员工来说不好好的行为没有任任何负面结果员工的不良行为为可能是你鼓励励的结果人们因为痛苦而而改变他们的行行为，因为快乐而保持持他们的行为对员工的不良行行为保持沉默是是使行为得以改改进的障碍预防之道了解员工的期望望，一旦有了不不良记录，就以以背离他们的期期望作为惩罚不要奖励员工的