电力经营计划与预算和财务流程

机密经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断最终阶段汇报会2003年5月8日内容对经营计划/预算管理流程评估经营计划/预算管理的最佳作法缩短差距的工作计划1经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题2战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年(在10—20年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容 资料来源: 3经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一 资料来源: 4经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩 资料来源: 5经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预 资料来源: 6经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位12345 资料来源: 7通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计划质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导8高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督经营计划和预算业绩合同的签订 资料来源: 9总公司下下达初步步的期望望业绩指指标确定总公公司的初初步业绩绩指标设定业务务单位和和职能部部门的初初步业绩绩指标财务预算算启动会会上级单位位总经理/决策层层规划部门门与财务务部门业务单位位/职能能部门负负责人阶段性成成果总公司下下一年度度的初步步业绩指指标业务单位位和职能能部门下下一年度度的初步步业绩指指标年度预算算手册和和提出的的要求下达战略略目标下达总公公司下一一年度的的初步业业绩指标标主持会议议向业务单单位和职职能部门门负责人人传达初初步的期期望业绩绩指标把总公司司的指标标分解为为业务单单位的业业绩指标标和职能能部门的的预算指指标制订并分分发年度度预算手手册(包包括成本本分配方方式)以以及对业业务单位位和职能能部门的的要求向公司高高级管理理层提供供支持向业务单位和和职能部门传传达工作安排排和需要提交交的数据财务预算的工工作安排需要提交的数数据清单参加会议，就就目标达成理理解和公识为第二步提供供输入设定业务单位位和职能部门门的期望业绩绩指标制订总公司的的业绩指标1资料来源:10总经理业务单位领导导分属单位领导导工作组单位领领导团队领导规划和财务部部门提出年度目标标期望水平规划和财务部部门作为顾问问充分利用质询有关目标标的假设与部门领导就就挑战目标达达成共识在目标设定流流程中投入较较长时间为各个上级提提供业务展望望交流总经理的的期望目标，，并将其转化化为一套关键键业绩指标目目标在初步差距和和可行性分析析的基础上设设定挑战目标标如果意见不一一应提供清楚楚的理由请求上级支持持实现设定的的目标与各个上级就就挑战目标达达成共识l向总经理提供供有关公司总总体业绩展望望的意见（如如：宏观经济济、内部业绩绩）就将期望目标标水平转化为为关键业绩指指标目标向部部门领导及其其下属单元提提供意见控制、提供和和证实财务信信息管理整个目标标设定流程••••目标设定需要要经过层层分分解和沟通在在组织上下达达成共识资料来源:11在高层目标设设定会后，业业务单位领导导通过互动模模式向分属单单位的关键业业绩指标下达达期望水平涉及单位的角角色业务单位领导导下属单位领导导规划和预算管管理部门将总经理的期期望目标转化化为关键业绩绩指标水平，，使业务单位位领导了解其其目标水平就将期望目标标转化为关键键业绩指标水水平向部门和和业务单位领领导提供意见见交流业务单位位关键业绩指标标目标和总经理理的期望目标标，向分属单单位领导提供供转化所得的的分属单位的的关键业绩指指标目标互动模式部门领导“总经理希望本本年利润上升升值20%。。为此我认为为您的业务单单位今年应实实现XXX。“业务单位领导导规划和预算管管理部门”我明白了。我我会想方设法法达到这一水水平，我要和和我的分属单单位领导就此此交换意见》》“”总经理希望利利润上升20%，这意味味着您的部门门今年关键业业绩指标1应应达到XXX水平，如果我我们将这应用用于每个业务务单位，也就就是…”最终成果部门关键业绩指标标1...关键业绩指标标n业务单位关键业绩指标标1´...关键业绩指标标n´目标说明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目标标的关键业绩指标标目标举例资料来源:12各业务单位制制定经营计划划及财务预算算制定经营计划制定人事计划制定资本支出计划制定成本和费用计划起草财务预算和主要工作的计划业务单位/职能部门负责人批准各自的计划业务单位规划划、预算分析析员汇总各部门人人事要求汇总各部门资资本支出要求求根据各部门工工作计划制定定成本和开支支计划汇总部门计划划，起草业务务单位财务预预算协助业务单位位领导修改计计划向财务部提交交经批准的计计划职能部门负责责人制定人事计划划制定资本支出出计划制定下一年度度预算和工作作计划业务单位财务务预算和部门门工作计划的的草案向财务部提交交下一年度的的预算和工作作计划业务单位经营营计划业务单位/职职能部门的人人事计划业务单位/职职能部门的资资本支出计划划业务单位/职职能部门的成成本和开支计计划业务单位财务务预算和工作作计划职能部门预算算和工作计划划推动计划进程程；为各部门门提供技术支支持；从公司司财务部获得得历史数据和和其它帮助阶段性成果制定人事计划划业务单位各部部门制定资本支出出计划为规划、财务务分析员提供供部门工作计计划财务部财务部提交下一年年度的部门门工作计划划总公司规划、财务部业务单位负责人决定运营收入目标质询和批准运营计划审核业务单位财务预算和初步的部门工作计划质询和批准业务单位财务规划和部门工作计划提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持2资料来源:13详细描述提提高生产效效率的举措措如何能够够完成总公公司下达的的期望目标标:目前由于配配电公司过过高的投资资和运营成成本，并未未能实现公公司成为高高效、低成成本配电运运营商的目目标利用政府在在其中的股股份，重新新协商购电电合同；将将购电价格格降低3％％投资与设备备的更换和和技改，从从而减少维维护费用和和停机时间间;一次次性投资和和技改费用用控制在最最多5百万万美元;维维护成本本降低10％成立攻关小小组开展密密切的小组组合作负责责任务的实实施和最终终成果的实实现;通过过员工的积积极的降本本措施来降降低维护费费用达10％售电量由于于经济增长长原因，增增长10％％…对于第一年年现金流，，损益和资资产负债的的预期（详详细的，并并经过更新新的），对对于第二年年也具备大大致测算，，并且是整整合和了相相关业务单单位的预期期经营举措大幅提高配配电公司的的生产效率率…输配电公司司举例经营计划是是细化战略略举措的行行动计划战略规划所所制订的战战略举措在确保服务务质量满足足国家规定定的情况下下，成为一一流的低成成本的配电电运营企业业财务预算理由购电成本:运营维护成成本:人员:收入:资料来源:14业务单位制制订经营计计划/预算算应该包括括六大部分分主要内容1.业务务单位战略略规划及第第一年目标标概述战略规划第第一年目标标经营计划及及预算前提提假设2.主要要经营业绩绩指标及计计划，如年度及月度度售电计划划3.为达达到战略目目标以及主主要经营业业绩指标的的主要经营营举措、时时间表、责责任人及资资源需求，，如通过营运对对标，成为为领先的低低成本资产产运营者…4.现计划和公公司目标要要求之间的的差异及填填补缺口之之具体举措措5.影响响经营计划划目标完成成的主要风风险，发生生可能性，，影响程度度和防范举举措6.详细细的财务预预算计划损益表资产负债表表现金流量表表费用预算投资及投资资收益预算算固定资产预预算贷款规模预预算资料来源:151.业务单单位战略规规划及第一一年目标概概述某区域供电电局战略业绩目标首要目标大幅提高所所属配电业业务的效率率第二目标应对行业开开放，提高高营销效能能第三目标在服务质量量（供电可可靠性等））方面确保保有卓有成成效的领先先地位平均客户现现金成本技术损失非技术损失失SAIDISAIFI平均电价平均线路公公里数现金金成本超过60天天应收电热热费比例平均每兆瓦瓦时息税折折旧前经营营利润平均每兆瓦瓦时的运营营维护费用用配电业务举例资料来源:16业绩目标对对于制订经经营计划至至关重要对基本的财务资料有效补充许多关键业业绩指标将将从企业的的财务系统统中的更为为详细的现现有数据中中提取。基基本数据仍仍然有用，，但是关键键业绩指标标可以被看看作是基本本数据的一一个不同““侧面”的结果。然而，关键键业绩指标标可能会与与某些现有有的管理信信息系统数数据重复财务及非财务指标除了普通的的财务衡量量指标(例例如，资产产回报、收收入增长)之外，关键键业绩指标标一般应包包括某些有有形的或者者经营的业业绩(例如如，新机会会业务获得得成功率等等)包括外部指标关键业绩指指标经常包包括能够表表明在达到到竞争或市市场目标方方面取得的的进展的衡衡量指标(例如，市场场份额、竞竞争对手的的价格对比比、竞争对手手业绩基准)易懂而有意义许多关键业业绩指标均均是表明变变量之间有有意义的关关系的比率率。任何关关键业绩指指标均应有有明确的““意义”不必彻底而全面关键业绩指指标不必衡衡量一切方方面；目标标是要侧重重于重要方方面。虽然然总经理渴渴望找到““神奇的衡衡量指标””，但是关关键业绩指指标未必能能够被有效效地缩减至至3或4个个数字有时是临时的可以临时引引入一个关关键业绩指指标，专门门地、特别别详细地监监测当前的的重点领域域。当该领领域不再是是重点时，，这一关键键业绩指标标便可被取取消资料来源:172.主要经经营业绩指指标及计划划平均客户的的现金成本本关键业绩指指标年度指标经营举措日程预期效果一致同意的的实现目标标的关键障障碍售电业务举例售电利润营运对标和和关键降本本举措X元2004年1月月降低平均客户现现金成本的20％发现的关键的降降本措施X亿降低购电成本2004年1-10月降低购电成本1000万与发电厂的谈判判…资料来源:18资料来源:降低平均客户现现金成本降低电网规划现现金成本重新设计规划标标准:改变规划的跨度度（年）放松变压器负载载极限改进规划原则和和流程根据“热区”优优先排序电网规规划放松可靠性标准准重新设计规划流流程对于分属区域标标准化规划流程程和原则，并开开展内部比较整合项目设计职职能逐步培训规划人人员的多种技能能降低运营维护现现金成本降低营销活动现现金成本降低支持活动现现金成本关键经营举措分解的关键业绩绩指标3.为实现业绩目标标需采取的关键键性经营举措(1/3)总体经营目标$/售电量增长量$/标准公里$/用户$/用户$/用户根据“热区”安安排预防性维修修通过有针对性的的预见性维修减减少配电的纠正正措施使用一人的维修修队使用多技能的员员工远程诊断减少读表频率重新设计连接的的程序鼓励直接划帐付付费客户服务中心的的进一步整合组织优化资料来源:19预算单位预算年份::对于该财年所计计划的经营举措措的总结举措该模板的目的是是对于该年所计计划的经营举措措及其相对应的的责任和所需资资源的总结举例详细行动计划负责单位负责人目标完成时间所需资源重新设计规划标标准:改变规划的跨度度（年）放松变压器负载载极限规划规划张经理王经理7月8月100万元改进规划原则和和流程根据“热区”优优先排序电网规规划放松可靠性标准准规划/生产规划/生产/……陈经理吴经理6月9月10万元重新设计规划流流程对于分属区域标标准化规划流程程和原则，并开开展内部比较整合项目设计职职能逐步培训规划人人员的多种技能能各分属区生产负负责人规划人事4月6月100万元6月3.为实现业绩目标标需采取的关键键性经营举措(2/3)降低运营维护现现金成本根据“热区”安安排预防性维修修通过有针对性的的预见性维修减减少配电的纠正正措施使用一人的维修修队使用多技能的员员工远程诊断生产生产维护生产/人事调度/生产4月6月8月9月3月100万万元…陈经理陈经理吴经理陈经理陈经理吴经理王经理张经理资料来源源:20对于计划划经营举举措的详详细报告告该份模板板的目的的是对于于业务单单位所计计划的重重大经营营举措给给予详尽尽描述。。重大经经营举措措包括执执行战略略的重大大改变，，高于——的资本本性投资资，和对对于高级级管理人人员的招招聘等优化资本本性支出出规划的的重大经经营举措措背景给出该经经营举措措的原因因举例本公司目目前的资资本性开开支花费费巨大，，并且在在未来三三年内还还将进一一步增加加以满足足地区用用电量的的高速发发展。然然而目前前公司的的规划和和评估标标准导致致资源的的非最优优配置，，体现中中、高压压大型项项目的排排序系统统和低压压配电项项目的投投资标准准出现改改进需要要。对于于这两个个领域的的改进将将大大节节省公司司的投资资支出，，优化资资源的配配置。:目的和期期望结果果提供实施施该经营营举措的的定性的的目的和和定量的的效益测测算举例该经营举举措目的的是在保保证公司司资本性性投资满满足社会会用电需需求的情情况下，，节省资资本性开开支以优优化公司司资源配配置，并并减轻公公司的资资本金压压力和还还贷付息息负担。。该经营营举措的的实施预预期可以以节省资资本性支支出500万，，节省利利息支出出90万万。:该经营举举措与实实现战略略的关系系解释该经经营举措措的实施施如何支支持所规规划战略略举例资本性支支出的大大量节省省将帮助助成为一一流的低低成本运运营商:该经营举举措的组组成部分分提供该举举措所需需要的具具体行动动举例资本性投投资的评评估标准准资本性支支出的排排序标准准配电项目目的投资资指导手手册:所涉及的的部门和和单位列出实施施该经营营举措所所需要涉涉及的部部门举例该举措需需要规划划、财务务、生产产、调度度部门的的密切配配合:项目经理理指定负责责该举措措施实施施的负责责人举例规划部的的张经理理将全力力负责该该举措的的顺利开开展和实实施:所需资源源详尽说明明所需要要的财务务和人力力资源举例实施该举举措需要要投资20万元元和10人的全全职小组组工作5个月:时间和历历程碑提供举措措完成所所预期的的时间长长度和中中期的里里程碑举例该举措将将于10月份得得到充分分的实施施。其中中配电投投资指导导标准可可能提前前于2月月份实施施:3.为实现业业绩目标标需采取取的关键键性经营营举措(3/3)预算单位位预算年份份::资料来源源:214.制定定缩小与与公司总总体业绩绩目标差差距的举举措关键业绩绩指标公司总体体目标目标差距距消除差距距的举措时间责任560元元30万5万400元元平均客户户现金成成本应收电热热费余额额降低运营营维护费费用建立客户户信用档档案8月全年营销部财务部生产部配电业务举例..资料来源源:225.对经经营计划划/预算算的实施施进行风风险因素素分析风险因素素影响领域域发生的概概率/可可能性消除/减减低影响响的措施施责任监管机构构对于大大客户直直购的定定义和允允许直购购价格配电业务举例整体利润润100%商谈减少少大客户户定义范范围和定定价降低低幅度总经理营销部部购电价大大幅增长长运营不稳稳定带来来罚金超超过50％的增增加50％借助政府府力量与与发电企企业签订订风险分分担的供供电合同同总经理规划部生产部独立发电厂在供需需紧张形势下提高高售电价资料来源:23按项目的财务预算算表6.经营/预算计计划主要表格损益表01预算02预计2003预算销售收入-销售成本销售毛利-经营费用+其他利润/收收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润营业额/收入预算算表01预算02预计2003预算经营项目重要项目营业额、、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预预算表固定资产预算表资产负债表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格举例资料来源:24该报告详细说明了了年度预算的内容容，应与运营计划划相吻合目标章总结去年盈利性预预算，并在上年基基础上提高损益账小结年度预算报告为总体费用和关键键投入成本编制预预算，并在过去基基础上提高费用明细预算详细规定固定定和流动资产资产负债表预算来源和现金使使用现金流为资本回报关键动动因编制预算，并并在过去基础上提提高投资资本回报率树树为业务运营业绩编编制区别于财务业业绩的预算，并在在过去基础上提高高关键业绩指标提供对项目目的财务分分析，应与与计划中提提出的行动动计划相吻吻合资金预算在根据基准准比较、过过去年份业业绩和问题题及希望的的挑战目标标对预算和和计划进行行分析时产产生的问题题关键问题小小结发现在关键键财务和运运营参数中中规划的增增长来源增长来源资料来源:25汇总/质询询/讨论/修改业务务单位计划划汇总初步的的总公司财财务规划修改业务单单位和职能能部门计划划阶段性成果果总经理/决决策层审核汇总的的财务规划划理解业务单单位计划中中的假设质询业务单单位的计划划质询职能部部门预算提供改进方方向汇总业务单单位和职能能部门的计计划发现问题和和差距向业务单位位和职能部部门提供初初步调整建建议参加并安排排质询会为公司高级级管理层提提供分析和和支持参加并安排排质询会为公司高级级管理层提提供分析和和支持规划部财务部业务单位负负责人提出业务单单位的计划划，解释假假设和差距距对公司高级级管理层的的质询作出出反应考虑财务部部的初步调调整建议，，研究是否否修改计划划根据各自对对服务的需需求对职能能部门的计计划提出修修改意见质询职能部部门计划审核并批准准经修改的的财务预算算指导业务单单位各部门门修改工作作计划业务单位规规划和预算算人员参加质询会会为业务单位位领导提供供分析和支支持考虑财务部部的初步调调整建议在业务单位位领导同意意的情况下下调整计划划参加质询会会为业务单位位领导提供供分析和支支持改进业务单单位财务预预算向财务部提提交经业务务单位负责责人批准的的计划职能部门负负责人提出各自的的计划对质询做出出反应修改职能部部门的计划划向财务部提提交经负责责人批准的的计划汇总的初步步的总公司司财务预算算业务单位财财务预算质质询会程对计划的修修改意见职能部门计计划质询会会议程对计划的修修改意见经改进的业业务单位/职能部门门计划质询会业务单位财财务规划质质询会职能部门计计划质询会会财务部财务部接受财务部部的初步调调整建议必要时修改改总公司的的计划财务部3资料来源:26年度预算质质询会–会会议规则会议规则：：各专业公司司的呈报材材料图表一一律按要求求格式并不不超过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各专业公公司计划及及预算有质质询权，总总裁对修正正要求有终终决权需提前准备备的材料：：材料财务总监下下达会议议议程及规则则，材料要要求财务总监下下达公司总总体财务目目标期望值值各专业公司司经营/预预算计划(经营/预预算计划内内容、经营营/预算计计划程序)提前量3周4~5周1周会后后续活活动：财务总监总总结、分发发会议关于于各专业公公司计划修修改的要求求及时间表表总部财务计计划部门跟跟踪计划的的修改，重重新汇总，，直至与公公司要求达达成一致资料来源源:27年度预算算质询会会–会议议议程及及目的参加人员员：总裁，财财务总监监，公司司战略发发展、规规划部门门及人力力资源部部门负责责人，副副总裁，，及业务务单位总总经理(只在质质询本业业务单位位计划和和预算时时列席)时间：十月底，，一天半半会议目的的：对各业务务单位的的年度经经营计划划及财务务预算进进行质询询，提出出修改意意见，以以确保各各业务单单位的经经营目标标有相当当的高度度且实际际可行，，并尽量量保证公公司总体体经营目目标/财财务目标标实现总裁介绍绍公司总总体财务务目标期期望财务总监监介绍公公司总体体财务目目标向各各业务单单位的初初步分解解财务总监监宣布会会议规则则各专业公公司/业业务单位位呈报专专业公司司/业务务单位的的经营/预算计计划，接接受与会会人员质质询，明明确修改改方向财务总监监总结发发言，明明确各专专业公司司计划修修改完成成时间表表总裁宣布布闭会0.5会议议程程：议题时间(小小时)12X510.513小时时资料来源源:28批准各业业务单位位计划汇总总公公司计划划批准业务务单位和和职能部部门计划划和关键键业绩指指标上级公司司批准总总公司的的计划业务单位位和职能能部门制制定内部部关键业业绩指标标阶段性成成果公司集团团必要时进进一步进进行质询询和修改改批准业务务单位和和职能部部门的计计划和关关键业绩绩指标同业务单单位和职职能部门门负责人人签定个个人业绩绩合同批准总公公司计划划规划部财务部汇总修改改后的业业务单位位计划，，确保总总公司的的财务指指标得到到支持汇总总公公司计划划并制定定月和季季度计划划将计划提提交给经经理办公公会，请请求批准准职能部门门负责人人对进一步步质询作作出反应应必要时修修改计划划最终的业业务单位位/职能能部门计计划和关关键业绩绩指标业务单位位负责人人对公司高高级管理理层的进进一步质质询作出出反应批准个人人的或者者部门的的关键业业绩指标标支持业务务单位负负责人回回复总公公司的质质询必要时修修改计划划将年度计计划拆分分为月和和季度计计划在业务单单位负责责人的领领导下制制定个人人的或者者部门的的关键业业绩指标标最终的总总公司计计划汇总的总总公司计计划总经理/决策层层签定个人人业绩合合同签定个人人业绩合合同必要时进进一步修修改业务务单位计计划个人的和和部门的的关键业业绩指标标考核流程程将计划定定稿，以以作为考考核业务务单位和和职能部部门的依依据签定个人人业绩合合同业务单位位规划和和预算4资料来源源:29•会受受个人业业绩影响响的业务务业绩的的衡量标标准•组织织认为其其员工应应该被衡衡量的任任何其他他业务业业绩指标标（如：：息税前前收益、、市场份份额、销销售额等等）•当每个员员工的业绩公公布出来后，，总数应该相相当于组织的的总体业绩目目标•对实现业业务成果至关关重要，但没没有在“关键键业绩动因栏栏目”中涉及及，且往往属属于员工日常常责任以外的的项目（如：：新品推出、、新公司收购购）；每位员员工自我申报报，由其经理理审批目标区域后果•关键业绩绩动因加权（%）•业务成果果•其他因素素– 特殊项目目– 能力– 个人发展展– 合作•说明薪酬酬将如何受业业绩影响•非常重要要，因为它十十分明确地指指出了实现个个人目标必须须做的事情关键业绩动因因业务成果特殊项目能力个人发展合作•可能需要要加入到拥有有能力模式，，并且对维持持这一模式十十分重视的企企业的业绩许许诺中。但理理论上，关键键业绩动因应应该替代能力力•对组织业业绩影响最大大的少数技能能•未来年份份员工打算发发展的一两项项主要方法的的明确声明。。每位员工须须订立自我发发展目标，由由其经理审批批•能允许员员工对业绩产产生最大影响响的一两个合合作目标；这这个区域是可可选项，也可可以并入“特特殊项目”一一栏•每位员工须须订立自我目目标，由其经经理审批业绩合同不但但包括业务经经营应该达到到的定量成果果，还包括个个人应该达到到的定性指标标资料来源:30月度/季度/年度经营业业绩考核及半半年修订计划划月度跟踪业务务单位经营情情况公司集团评估公司高级级管理层的业业绩必要时审核/批准调整后后的总公司计计划公司高级管理理层追踪计划实施施情况在出现业绩差差距时要求采采取补救措施施评估业务单位位/职能部门门业绩决定年度财务务预算是否需需要调整批准业务单位位修改后的计计划人力资源部业务单位/职职能部门负责责人汇报业绩确定有待改进进的领域，制制定行动计划划评估部门业绩绩在得到公司高高级管理层批批准时修改业业务单位计划划对业务单位负负责人提供财财务报告和分分析，准备考考核会阶段性成果季度业务单位位业绩报告业务单位改进进计划季度总公司业业绩报告业务单位业绩绩分析报告总公司业绩分分析报告在必要时修改改业务单位和和总公司计划划规划部财务部提供财务季度度报告和分析析，供考核会会参考提供业务单位位/职能部门门业绩分析资资料调整总公司计计划汇总调整后的的业务单位计计划，保证总总公司的新目目标得到足够够支持提供业务单位位部门业绩分分析报告在必要时调整整业务单位计计划季度召开业务务单位经营考考核会半年考虑是否否修订计划年终业绩考核核会以业绩评估为为依据进行激激励追踪计划实施施情况在出现业绩差差距时要求采采取补救措施施提供财务月报报告和分析在出现业绩差差距时采取补补救措施为业务单位负负责人提供财财务报告和分分析月度业务单位位财务报告业务单位改进进计划月度总公司业业绩报告批准公司高级级管理层的奖奖金决定业务单位位/职能部门门负责人的奖奖金计算，分配奖奖金向人力资源部部提出奖金建建议业务单位部门门奖励方案业务单位负责责人奖励方案案职能部门奖励励方案为人力资源部部提供财务数数据业务单位规划划和财务部5资料来源:311.月度业业绩报表2.季度经经营业绩达成成分析3.季度经经营业绩汇报报详细的经营情情况分析草拟的改进举举措制定下一季的的经营计划初初稿附录：上一季季的经营计划划与季度经营营业绩汇报4.行业的的背景与近期期市场或竞争争的变化(主主要适用于对对一级公司的的审核)经营业绩审核核会前需要准准备四份材料料需提交的材料料财务部财务部各业务部门战略规划部负责部门每月初一、四、七、、十月初，会会议前一周一、四、七、、十月初，会会议前三天天一、四、七、、十月初，会会议前三天天需要的时间提提前量资料来源:32月度业绩报告告内容（按业业务分）内容大类上月实际与预算比较当年实际与预算比较A2差异分析每季度进行的年底预测与预算比较实际和剩余预算“估计”与预算比较

A3预测财务关键业绩指标和比率（如：ROA/ROE、利润率）A4财务统计上月实际与预算比较B2差异分析A财务报表分析损益表资产负债表现金流量表A1财务报表运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和关键业绩指标B1运营统计B运营业绩分析风险概要C1风险头寸C风险分析报表风险的影响C2风险分析资料来源:33业务单位经营营业绩的差异异报告举例满意达标不满意y(x)业务：运营单元：地区：小组：业务线：同类小组：运营单元：同类小组：单位基准实际预算差异一年前实际预算差异一年前实际预测差异一年前运营业绩技术损失%非技术损失%SAIDI小时SAIFI#平均费率美元/MWh每位客户现金成成本美元/客户每测线公里现金金成本美元/公里英里里百分比A/R>60天%息税摊销折旧前前收益/MWh美元/MWh定标指标电力销量MWh客户#测线公里测线公里某业务单位业绩绩报告-<业务>-<月份>输配电关键业绩绩指标本月今年迄今为止年终预测资料来源:34经营业绩审核会会应当在组织的的各个层级开展展，致力于解决决问题并共同制制订行动计划注：业绩审核会会应该自下而上上，从分组到业业务单位来寻找找未达成业绩目目标的问题根源源，并抓住来自自基层的机遇目的进行业绩审核并制订行动计划与会者总经理,业务单位负责人,规划、预算及业绩考核人员时间季度一次形式每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询制订解决问题的方案和行动计划对于行动计划达成共识输入业绩执行报告根源分析和初步的解决备选方案输出具有多个解决方案备选方案的行动计划会议议程业务单位负责人人介绍业绩执行行情况总经理和高级管管理人员开展质质询总结解决方案和和行动计划资料来源:35组织业绩考核结结果应当与个人人表现挂钩，并并体现在人力资资源管理中的奖奖惩机制来自PPM的业绩评级应如如何反映在人力力资源业绩评估估中？ABC公司是否应将关键业绩指标细分到单人层次次?

(如：小组成员)ABC公司能否使用目目前技能标准？？ABC公司是否应当改改变技能评估流流程？ABC公司是否应当根根据职务和业务务区分权重？应解决的关键问题确定清楚的反馈馈流程确定个人业绩等等级确定个人技能确定业绩和技能能的权重确定个人评估等等级来自业绩管理的最终评估等级级ABC公司如何才能将将个人评估等级级与新宣布的公公司体系挂钩？？哪些标准应被包包括在反馈格式式中？组织业绩组织KPI个人KPI技能业绩BCDABCSAB秘密个人评估基本工资奖金反馈业绩技能个人业绩确定明确的人力力资源方向决定薪酬水平举例未来发展建议资料来源:36总经理办公室室内部财务审计董事会总经理资金管理和金库库会计和工资采购控制税务内部沟通公关企业形象人员和组织发展展招聘行业关系健康与安全6-83-4战略规划监管管理新业务开发目标定员*运营规划预算业绩管理公司总部人员总总计74––108，公公司员工总数1万－2万某欧洲电力企业业的计划、预算算和业绩考核职职能集中在一个个部门律师战略、监管和新新业务开发(SRNBD)规划和业绩管理理(PPM)财务、会计和采采购(FAP)人力资源管理(HRM&O)公共关系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行动协助外部财务审计6资料来源:37规划和业绩管理理部门是三大关关键职能的组织织者使命运营规划预算编制业绩承包和考核核促进和整合业务务单元、职能部部门和主要工程程项目的年度规规划和预算编制制确立财务和运营营业绩标准，监监督业绩，在业业绩较差等异常常情况下进行干干预与总经理和业务务单元/职能部部门负责人协调调业绩承包流程程关键职能和责任任资料来源:38制定年度经营计计划启动并协助起草草职能部门/项项目/业务单元元计划，包括括根据战略规划划第一年的目标标，选择/评估估关键业绩指标修订职能部门/项目/业务单单元计划，设定定关键业绩指标讨论并质询职能能部门/项目/业务单元计划划，确保计划严严密，并符合公公司标准自下而上地汇总总职能部门/项项目/业务单元元经营计划，并并入公司经营营计划促使总经理和董董事会批准经营营计划定稿运营规划预算编制业绩合同及考核核责任主要工作制定年度预算自下而上地启动动职能部门/项目目/业务单元预预算讨论并质询职能部门/项目目/业务单元预预算，确保预算算严密并符合公公司标准自下而上地汇总总职能部门/项目目/业务单元预预算，并入公公司总体预算年度预算获得批批准根据年底数据，，调整预算，并并公布预算书书提交更新后的半半年期预算，促促使半年期预算算获得通过起草业绩合同确认经营规划中中的目标，准备备合同草案并与与业务单元和总总部小组讨论推动总经理和业业务单元/总部部小组签定合同同监督并考核业绩绩收集职能部门/项目/业务单单元小组报告分析报告，准备备总结汇报协助执行委员会会业绩评估季会会的召开如业务单元未达达标，立即采取取行动（如有要求）向战战略规划和监管管管理部门提供供业务单元业绩绩数据以便于监监管汇报负责协调计划、、预算和业绩考考核的密切连接接资料来源:39规划与业绩管理理机构处于沟通通各个接口单位位的重要地位－－经营计划业务单位、公司总部各小组组、项目战略规划、监管管管理部门了解公司目标和和指导方针准备起草业务单位/职能能/项目计划并提出目标修改业务单位/职能能/项目计划和和目标与总经理进行讨讨论，并以此修修改经营计划涉及组织单位职责规划与业绩管理理的职责与业务单位/职能能部门主管讨论公公司目标，指导方针和关键键业绩指标提供关键业绩指标，协助和辅导业务单位/职能能/项目起草计划和目标协助和辅导业务单位/职能能/项目修改计划和目标，以及准备内容容概要整合最终的经营计划根据主要业务驱动因素制定关键业绩指标提出主要业务驱动因素执行委员会质询经营计划和目标标就突出问题做出出决策审批经营计划和和目标准备内容概要确保做出修改确定最终经营计划和目标标财务会计部门提供帮助（如：贷款方面）为业务单位、公公司总部各小组组、项目提供协协调支持总经理讨论总体经营计划和目标标提供总体经营计划审批最终的经营营计划提供最终的经营营计划董事会资料来源:40规划与业绩管理理机构处于沟通通各个接口单位位的重要地位－－财务预算业务单位、公司总部各小组组、项目财务会计部门董事会制定至下而上的预算算根据差额或准备备金的分配，调调整至下而上的预算算提供年末结果接收预算账册复印件提供半年结果和建议说明最大的新增增贷款能力审批最终的预算算从预算账册复印印件上获得信息息（经调整的预算）设计组织单位职能规划与业绩管理理的职责开始预算处理、、质询和问答整合至下而上的预算算准备公司预算为年末结果调整整预算分发预算账册复印件审核半年业务结果并开始重新新提出预算提供综合数据提供最终的预算算准备预算账册复复印件（调整后的预算算）总经理分配差额或准备备金审核预算并解决决突出问题审批预算审批7月重新提出的半年预算整合至下而上的预预算，并做出评论论准备和修改公司预算审核半年成果并提出需重新新提出的调整后预算执行委员会就预算进行讨论提供预算概要资料来源:41规划与业绩管理机机构处于沟通各个个接口单位的重要要地位－业绩考核核涉及组织单位职责规划与业绩管理的的职责*业务单位,公司司总部各小组执行委员会监督关键业绩指标并寄出每月报告就偏差进行分析和讨论，同意并实施施纠正行动（仅当偏差超过规定定的触发水平）准备季度业绩报告并协助分析偏偏差在执行委员会会议议上讨论业务单位/公司总总部各小组的业绩讨论总体公司业绩和偏差准备每月概要就偏差进行分析和讨论，提出建议并通过纠纠正行动（仅当偏差超过规定定的触发水平）收集季度业绩报告和信息以分析偏差准备季度概要和结论准备季度公司业绩报告促进执行委员会会议的召开总经理保持总体公司业绩的概况若有偏差，则确定定纠正行动准备每月概要准备季度公司业绩报告资料来源:42规划和业绩考核管管理部门的负责人人职责经营计划预算业绩管理能力要求对于关键业务驱动动因素的深刻理解解对于一线管理的经经验或潜能既能把握公司整体体宏观层面又能专专研具体运营领域域的能力对于整体组织流程程和关系的良好把把握既能与业务单位负负责人保持良好关关系又能够开展质质询和支持工作的的能力良好的分析、技术术和财务技能对于IT系统的理解优秀的财务分析能能力良好的把握预算决决策对于业务开展展产生影响的能力力管理会计的技能与业务单位和财会会部门的良好关系系对于用于预算流程程中IT系统的良好理解良好的分析能力杰出的分析技能对于公司业务和关关键驱动因素的深深刻理解能够确定业绩差距距产生原因，并和和业务单位共同制制定纠正行动独立但是受人尊敬敬对于激励机制的深深刻理解良好的沟通技巧与总经理和业务单单位保持良好关系系并赢得尊敬的能能力良好的技术和财务务技能规划、预算和业绩绩考核职能的职责责分工和能力要求求7资料来源:43岗位说明－规划和和业绩管理部门负负责人(1/2)目标职责成功目标关键业绩指标领导规划和业绩管管理部门完成使命命：保证业务单元负责责完成其长短期目目标建立规划流程，将将战略转化为公司司的运营计划和预预算，同时顾及业业务单元战略、假假设、风险和关键键成功因素将运营计划和预算算合并到公司一一级监督业务单元关键键业绩指标–财财务和非财务方方面–，如有表现不佳的地地方提出改进建议议加强业绩理念；通通过对业务单元提提出质疑并在交付付方面提供支持，，推动业绩的持续续改善运营规划和预算编编制确保年度运营规划划和预算编制流程程的翔实可信和前前后一致将业务单元的运营营计划和预算合并并到整个公司的计计划和预算中去对业务单元战略提提出建设性质疑确保根据正确的关关键业务动因提出出关键业绩指标，，并采用恰当指标标业绩管理全面系统地监督业业务单元和公司总总部的业绩，提倡倡责任制，协助业业务单元和公司总总部达到目标业绩绩水平确定和跟踪业务动动因变化的‘早期期预警信号’，如如：运营成本上升升、资费变化等筹备每季度一次的的董事会报告，汇汇报公司业绩与人事部门联合设设计激励体系，促促进业务单元业绩绩的个人责任制与人事部门一起设设计业务单元负责责人/总部各集团团和总经理之间的的业绩合同框架指导业务单元和公公司总部的业绩改改善计划在业绩承包流程中中协助总经理，确确保不断提高目标标此后6个月新设立的规划和业业绩管理部门人员员到岗、开始运作作完成XX年运营计划、关键键业绩指标和预算算总经理和业务单元元/公司总部各部部门负责人对业绩绩合同达成共识启动业绩改善计划划设计好运营规划和和预算编制的IT系统2年后按照2年前确定的目标，，公司业绩获得改善业务单元和和公司总部部的运营规规划、预算算、业绩承承包和业绩绩考核流程程到位，辅辅以相关IT系统公司树立业绩理理念各业务单元元处理强大大的规划、、预算编制制和业绩分分析能力可量化的指指标达到明确制制定的战略略目标花时间制定定运营计划划/编制预预算/开展展业绩考核核不可量化的的指标尽早提醒总总经理业绩绩预期的变变化建立与企业业和业务单单元目标相相一致的激激励机制公司业绩绩导向情况况的定性评评估为业务单元元提供高效效和高价值值的规划和和业绩管理理支持844获得成功的的能力组织架构关关系领导技能愿意花费额额外精力建建立新部门门有能力培养养下级，通通过岗位辅辅导帮助他他们接手工工作职责具有领导人人魅力，凭凭借广博的的知识和成成就获得下下属的尊敬敬在公司或其其它大型工工业企业工工作的成功功记录专业技能深入了解关关键业务驱驱动力个人表现出出色，同时时兼具财务务和技术技技能对现代业绩绩管理系统统的深入了了解和实施施经验能够与业务务单元主管管保持良好好关系，同同时质询并并支持他们们的决策了解如何制制定运营规规划和预算算娴熟的分析析技能了解IT系统教育/资历历担任过总经经理职务接受过商业业、金融或或经济学教教育，兼具具工科学位位，反之亦亦可内部上级直接向总经经理汇报下级接受规划和和业绩管理理小组内9-14名名下属的直直接汇报其它业务单元经经理，职能能部门：准准备业务单单元计划和和汇报，对对估测和方方案提出建建设性质疑疑战略、监管管负责人：：协助选择择关键业绩绩驱动力金融、财务务及采购主主管：提供供融资需求求、借贷需需求方面的的信息，并并为业绩评评估提供数数据支持人力资源管管理和组织织架构负责责人：协助助设计薪酬酬体系和业业绩合同外部由总经理或或沟通小组组指定与业业绩有关的的外部联系系发展并保持持与自身工工作有关的的关系，并并推动规划划和业绩体体系方面的的知识积累累与业内人士士（如：利利益集团））保持良好好关系，及及时了解行行业总体业业绩对标小组成成员，与其其它公司进进行业绩比比较岗位说明－－规划和业业绩管理部部门负责人人(2/2)资料来源:45内容经营计划/预算管理理的最佳作作法对经营计划划/预算管管理流程评评估缩短差距的的工作计划划46经营计划和和预算流程程组织架构人员素质与与技能具备经营计计划、预算算和业绩管管理三大主主要功能，，其职能和和角色定义义清晰、明明确三大功能达达到密切配配合，共同同配合推动动流程的顺顺利执行对于流程涉涉及的各个个单位具有有明晰的职职责规划对于三大不不同功能相相应配备不不同技能的的人员组织驱动因因素经营计划和和预算流程程的最佳做做法67业绩管理8对于个人的的清晰的职职责定位和和关键业绩绩指标的考考核总公司下达达初步的期期望业绩指指标各业务单位位制定经营营计划及预预算质询/协商商/修正各各业务单位位的经营计计划及预算算批准各业务务单位的经经营计划及及预算季度/年度度经营业绩绩考核及半半年度经营营计划/预预算修订战略规划制制订12345通过系统的的期望值指指标分解和和积极目标标设定会的的沟通形式式，达成共共识总部期望值值根据不同同业务和部部门的性质质有区分地地分解成为为各个关键键业绩指标标，且设定定目标水平平具备挑战战性具备清晰的的经营计划划和预算政政策、流程程规定，在在组织上下下得到充分分的理解清晰设定战战略规划和和经营计划划、经营计计划和预算算之间的联联系经营计划和和预算的制制订成为整整体过程，，不但具有有详尽的经经营举措，，还有充分分的经济和和财务分析析总部计划和和财务部门门成为流程程的高效组组织者，提提供充分的的技术指导导和畅通的的沟通渠道道开展高效、、严谨的质质询会议，，使得自上上而下的目目标设定和和自下而上上的可行性性分析得到到充分的沟沟通质询建立在在正确的、、有效的并并且假设共共享的分析析基础上关键业绩指指标成为上上下级部门门之间的关关键沟通语语言业务单位对对于修正过过后的计划划和预算成成为真正的的“拥有者者”，对于于产生的““业绩合同同”负有全全面的责任任预算限额转转化为关键键业绩指标标，并层层层分解，落落实到个人人业务单位具具有全面、、均衡的关关键业绩指指标体系，，并且目标标设置兼具具挑战性和和可行性确保完善的的业绩管理理体系，使使得完成能能力与激励励机制挂钩钩具备定期的的正式的考考核会，能能及时跟踪踪执行情况况，并在差差异过大进进行干预资料来源:47资源来源:小组组分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下达政策和初步目标制定经营计划和财务预算质询、修改经营计划和财务预算批准经营计划和财务预算经营计划和预算的考核评估经营计划/预算流程程12345江苏电力经经营计划/预算管理理评估结果果481.基本本要素1.下达达政策和初初步目标2.制订订经营计划划和财务预预算3.质询询、修改经经营计划和和财务预算算4.批准准经营计划划和财务预预算5.经营计划和和预算执行行的考核评评估江苏电力评评分最低中间最好资料来源：： 江苏电电力评估会会,小组分分析江苏电力经经营计划/预算管理理评估结果果整体经营和和财务期望望值的分解解关键业绩指指标的沟通通业务单位对对于下达经经营计划和和财务目标标的了解经营计划的的政策财务预算编编制政策经营计划和和财务预算算的紧密连连接经营计划和和预算流程程经营计划和和财务预算算的重视程程度计划和预算算部门流程程管理和技技术支持业务单位经经营计划和和财务预算算草案的深深度预算数据