组织设置与人力资源规划

第一讲组织设置与人力资源规划第一部分企业组织规划和设置一、企业组织机构的设置组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。㈠组织结构的种类及特点1.直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。1缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2.直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：一是厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。2二是职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。直线权力：是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。职能权力：是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权，职能有特权”的关系。33.事业部制事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：⑴权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。⑵各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。⑶各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。4⑷各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：⑴容易造成机构重叠，管理人员膨胀⑵各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4.矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。5优点：⑴将企业横向、纵向进行了很好的联合。⑵能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来。⑶较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。⑷实现了企业综合管理与专业管理的结合。缺点：组织关系比较复杂

5.分公司与子公司的异同子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。特点：有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。6分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。二、影响和制约组织结构的因素（六个方面）1.信息沟通。2.技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3.经营战略。结构服从经营战略（参考经营战略与组织结构的关系部分）4.管理体制。5.企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6.环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。

7四、部门结构设计包括两方面的内容1.将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2.将它们组合起来，形成特定的部门结构；五、部门结构设计组合原则共有三种：1.以工作和任务为中心。广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。2.以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。3.以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。六、部门结构选择考虑因素：1.企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。82.各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。3.外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。4.企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。5.企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”。

关于管理幅度和管理层次的含义及关系在一个组织中，从高到低存在着层层的委托——代理关系，这也说明任何个人在一个组织中能够直接有效地指挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。9同样由上到下，从组织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理层次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越小，则管理层次增加。需要掌握的基本概念：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

10七、设计服务务和后勤性部部门时应注意意1.服务和后后勤部门的设设立必须和整整个组织的工作效率结合起来2.尽可能把把服务部门设设置在靠近被被服务的单位位所在地3.注意服务务部门的社会化趋势㈦企业组织结结构设置时，，1.注意充分分发挥企业内内部三个系统统：⑴指挥计划系系统⑵沟通联联络系统⑶检检查反馈系统统；2.企业组织织结构设置时时，注意调整整好四个层面面：⑴决策层⑵执执行层⑶管理理层⑷操作层层；3.企业组织织结构设置时时，体现三个个原则：⑴以系统为主⑵以效率为主⑶以工作为主；11八、如何绘制组织织结构图㈠组织系统图图的种类组织结构图：说明公司各各部门及职能能科室、业务务部门设置以以及管理层次次、相应关系系的图。组织职务图：表示各机构构中所设立的的各种职务的的名称、种类类的图。组织职能图：表示各级行行政人员或职职员主要职责责范围的图。。组织功能图：表示某个机机构或岗位主主要功能的图图。㈡绘制框图时时应注意:1.明确企业业各级机构的的职能；2.将所管辖辖的企业内容容一一列出；；3.将相似的的工作综合归归类；124.将已分类类的工作逐项项分配给下一一个层次；㈢组织机构设设计后的实施施要则1.命令管理理系统一元化化原则2.明确责任任和权限的原原则；3.优先组建建管理机构和和配备人员的的原则；4.分配职责责的原则；九、企业组织织诊断、调整整、变革与整整合组织结构诊断断:是针对企企业组织结构构存在问题,通过调查分分析,找出原原因,提出出可行的改进进方案,进进而帮助指导导实施的一种种管理活动,它是组织织结构变革的的一个重要步步骤和科学方方法。㈠组织结构诊诊断包括：⑴⑴组织机构调调查⑵组织结结构分析⑶组组织决策分析析⑷组织关系系分析。13㈡组织结构变变革:1.组织结构构需要变革的的先兆：企业业业绩下降、、管理效率低低下、员工士士气低落；2.组织结构构变革的程序序；3.组织结构构变革的方式式具体三种方式式:⑴改良式变革革：日常的小小改小革，修修修补补；⑵爆破式变革革：短期内完完成组织结构构的重大的以以至根本性变变革；⑶计划式变革革：经系统研研究、制定全全面规划，有有计划、分阶阶段地实施。。14㈢反对变革的的主要原因:1.改革冲击击他们习惯了了的工作方法法和已有的业业务知识技能能,担心变变革会失去工工作安全感；；2.一部门领领导与员工有有因循守旧思思想,不了了解组织变革革是企业发展展的必然趋势势㈣保证变革应应采取的措施施:1.让员工参参加组织变革革的调查、诊诊断计划，使使他们充分分认识改革的的必要性和改改革的责任感感。2.大力推行行与组织变革革相适应的人人员培训计划划，使员工掌掌握新的业务务知识和技能能，适应改革革后的工作岗岗位。3.大胆起用用年富力强和和具有开拓创创新精神的人人才，从组织织方面减少阻阻力。15㈤企业结构整整合过程:1.拟定目标标阶段：组织织设计人员预预先制定出组组织的目标，，以使结构分分化有所遵循循；2.规划阶段段：通过重新新建立目标，，或者通过改改变组织成员员的某些行为为来达到整体体目标；3.互动阶段段：执行规划划阶段；4.控制阶段段：对不合作作的倾向进行行控制；16第二部分组组织信息的的采集和处理理一、组织信息息的采集㈠组织信息调调查研究的阶阶段步骤：第一阶段：调调研准备阶段段。通过对企企业有关情况况、信息、情情报、资料的的初步分析和和非正式调研研，确定调研研的主题内容容和范围。1.初步情况况分析2.非非正式调研3.确定调研研目标第二阶段：正正式调研阶段段。这是最主主要和最关键键的阶段。调调研人员确定定如何获取有有关情况、信信息、情报和和资料的手段段与具体方法法。1.决定采集集资料信息的的来源和方法法；2.设计调查查表格和抽样样方法；3.实地调查查，又称现场场调查。17第三阶段：结结果处理阶段段。1.整理理分析调查资资料2.写出出调研报告㈡组织内部信信息收集内容容1.决策机构构的效率；2.决策效率率和效果；3.执行效率率；4.文件审批批效率；5.文件传递递效率；6.各横向机机构之间的协协调程度；7.各组织内内部信息传递递的畅通程度度；8.信息自上上而下或自下下而上传递的的速度和质量量；㈢信息收集的的主要方法181.询问法：：当面调查询询问法、电话话调查法、会会议调查法、、邮寄调查法法、问卷单调调查法（5个个）2.观察法：：直接观察法法、行为记录录法㈣组织信息调调查研究的具具体要求准确性、系统性性、针对性、及及时性、适用性性、经济性㈤组织信息调查查研究的类型描述性调研：对需要调查研研究问题的相关关因素进行大概概的、关联性反反映。探索性调研：对需要调查问问题的范围还不不太清楚时所采采用的方法。因果关系调研：研究原因与结结果之间联系的的调研活动。预测性调研：估计和评估未来来一定时期内劳劳动力市场变化化发展的可能趋趋势。19二、组织信息的的处理㈠信息处理的程程序与内容1.信息原始数据的采集；2.信息的加工；3.信息的传输；4.信息的存储；5.信息的检索；6.信息的输出；㈡组织信息分析析方法1.专家调查法法；2.数理统统计法；3.财财务报表分析法法；4.市场预告分分析法；5.态势分析法法（SWOT）；（分析企业的优势势、劣势、机会会和威胁，对企企业内外部条件件各方面内容机机械能综合和概概括，进而分析析组织优劣势、、面临的机会和和威胁的一种方方法。20第三部分招招聘实施岗位变变动与人员需求求预测一、岗位信息采采集1.关于岗位岗位:是根据组组织目标需要设设置的具有一个个人工作量的单单元，是职权和和相应责任的统统一体。二、岗位设置情情况描述：岗位位描述对岗位名称、劳劳动活动的程序序、责任、工作作条件和环境等等所进行的一般般说明。岗位要求：说明明担负某一岗位位工作的员工所所必须具有的资资格条件，如经经验阅历、能力力、技能、体格格、兴趣等方面面的要求。21三、了解工作分分析的主要流程程准备阶段。是工作分析的的第一阶段，主主要任务是了解解情况，确定样样本，建立关系系，组成工作小小组。调查阶段。是工作分析的的第二阶段，主主要任务是对整整个工作过程、、工作环境。工工作内容和工作作人员等主要方方面作一个全面面的调查。分析阶段。是工作分析的的第三阶段，主主要任务是对有有关工作特征和和工作人员特征征的调查结果进进行深入全面的的分析。完成阶段。是工作分析的的最后阶段，前前三个阶段的工工作都是以达到到此阶段为目标标的，此阶段的的任务就是根据据规范和信息编编制“工作描述述”和“工作说说明书”。四、岗位设置“因事设岗”是是设置岗位的基基本原则。22员工从工作中得得到的收益和报报酬包括外在报报酬和内在报酬酬。外在报酬是指：工作、福福利、晋升表扬扬等外在报酬形形式。内在报酬是指：自我成就就感、工作自由由度和工作自主主性等员工内在在的心理感受。。工作设计基本方方法包括：泰勒所倡导的科科学管理方法和和专业化分工，，工作丰富化、、扩大化等方法法。了解可以改进岗岗位工作设计的的几个方面：1.扩大工作范范围，丰富工作作内容，合理安安排工作任务。。2.工作满负荷荷。3.劳动环境的的优化。23五、劳动组织相相关知识劳动组织可分为为企业劳动组织织和社会劳动组组织。“分工协作”是是企业劳动组织织的原则。劳动定员的定义义：劳动定员是在一一定时期内和一一定的技术组织织条件下，对企企业配备各类人人员所预先规定定的限额，或者者说是企业用人人的数量与质量量的界限。劳动定员是以企企业劳动组织常常年性生产、工工作岗位为对象象，即凡是企业业进行正常生产产经营所需要的的各类人员，都都应包括在定员员的范围之内。。劳动定额的定义义：劳动定额是是在一定的生产产技术和组织条条件下，为劳动动者生产一定量量的合格产品或或完成一定量的的工作预先规定定的活劳动消耗耗量的标准。24劳动定额有两种种基本的表现形形式，即时间定定额（或者工时时定额）和产量量定额。此外，，劳动定额还可可以采用看管定定额或服务定额额的形式。（根根据一个或是个个操作者所要看看管设备的台数数所制定的劳动动定额的标准。。）六、企业人员供供给、需求、供供需平衡分析㈠人员补充需求求量的计算计划期内人员补补充需求量＝““计划期内人员员总需求量”－－“报告期期末末员工总人数””＋“计划期内内自然减员总人人数”；企业各部门对员员工的补充需求求量主要包括两两部分：1.因各部门实实际发展需要而而必须增加的人人员；2.原有员工因因年老退休、退退职、离休、辞辞职等原因发生生了“自然减员员”而需要补充充的那一部分人人员。25㈡人力资源规划划的制定流程1.核查现有人人力资源关键在于人力资资源的数量、质质量、结构及分分布状况。这一一部分工作需要要结合人力资源源管理信息系统统和职务分析的的有关信息来进进行。2.人力资源需需求预测这一步工作与人人力资源核查可可同时进行，主主要是根据企业业的发展战略规规划和本企业的的内外部条件选选择预测技术，，然后对人力需需求的结构和数数量、质量进行行预测。人力资源需求预预测的方法分两两类：即直觉预预测方法（定性性预测）和数学学方法预测（定定量预测）。263.人力资源供供给预测人员供给预测也也称为人员拥有有量预测，是人人力预测的又一一个关键环节，，只有进行人员员拥有量预测并并把它与人员需需求量相对比之之后，才能制定定各种具体的规规划。人力供给给预测包括两部部分：一是内部部拥有量预测，，即是根据现有有人力资源即其其未来变动情况况，预测除规划划各时间点上的的人员拥有量；；另一部分是对对外部人力资源源供给量进行预预测，确定在规规划时间点上的的各类人员的可可供量。4.起草计划匹匹配供需起草计划匹配供供需包括：⑴确定纯人员需需求量27这步主要是把预预测到的各规划划时间点上的供供给与需求进行行比较，确定人人员在质量、数数量、结构及分分布不一致之处处，从而得到纯纯人员需求量。。⑵制定匹配政策策，以确保需求求与供给的一致致这步实际是制定定各种具体的规规划和行动方案案，保证需求与与供给在规划各各时间点上的匹匹配。主要包括括：晋升规划、、补充规划、培培训开发规划、、配备规划等具具体行动方案。。5.执行规划和和实施监控6.评估人力资资源规划七、企业人员需需求预测影响因因素1.企业业的业务务量或产产量；2.预期期流动率率；283.提高高产品或或劳务质质量或进进入新行行业的决决策对人人力需求求的影响响；4.生产产技术或或管理方方式变化化对人力力需求的的影响；；5.企业业财力的的约束；；八、人力力资源需需求预测测技术1.集体体预测法法（德尔尔菲法））：专家家背靠背背、匿名名填写问问卷2.回归归分析法法：最简简单的是是趋势分分析，即即根据整整个企业业或企业业中的各各个部门门员工数数量的变变动趋势势来对未未来的人人力资源源需求做做出预测测。比较较复杂的的是计算算机模型型分析。。3.劳动动定额法法：人力力资源需需求量=企业计计划期任任务总额额/企业业定额标标准和（（1+计计划期劳劳动生产产率变动动系数））的乘积积。4.转换换比率法法（短期期需求预预测方法法）P325.计算机模模拟法（（最复杂杂、最精精确，但但应用性性不好））29第四部分分企企业人力力资源管管理制度度规划一、了解解人力资资源管理理制度规规范的类类型企业基本本制度。。它是企业业的“宪宪法”，，是企业业制度规规范中带带有根本本性质的的，规定定企业形形成和组组织方式式，决定定企业性性质的基基本制度度。管理制度度。是对企企业管理理各基本本方面规规定活动动框架，，调节集集体协作作行为的的制度。。技术规范范。它是涉涉及某些些技术标标准、技技术规程程的规定定。业务规范范。它是准准对业务务活动过过程中那那些大量量存在、、反复出出现、又又能摸索索出科学学处理方方法的事事物所制制定的作作业处理理规定。。个人行为为规范。它是所所有对个个人行为为起制约约作用的的制度规规范的统统称，它它是企业业组织中中层次最最低、约约束范围围最宽，，但也是是最具基基础性的的制度规规范。30二、了解解制度化化管理的的概念及及实质“制度化化管理””以制度度规范为为基本手手段协调调企业组组织集体体协作行行为，又又称“官官僚制””“科层层制”或或“理想想行政组组织体系系”。由由德国学学者马克克斯·韦韦伯提出出。实质在于于：以科学学确定的的制度规规范为组组织协作作行为的的基本约约束机制制，主要要依靠外外在于个个人的、、科学合合理的理理性权威威实行管管理。（马克斯斯·韦伯伯是德国国社会学学家。在在本世纪纪早期，，韦伯发发展了一一种权威威结构理理论，并并依据权权威关系系来描述述组织活活动。他他描述了了一种他他称为官官僚行政政组织的的理想组组织模式式。这是是一种体体现劳动动分工原原则的、、有着明明确定义义的等级级和详细细的规则则与制度度，以及及非个人人关系的的组织模模式。韦韦伯认为为，尽管管这种““理想的的官僚行行政组织织”在现现实中是是不存在在的，但但它代表表了一种种可供选选择的现现实世界界的重构构方式。。31他把这种种模式作作为推理理的基础础，用来来推论在在一个大大的团