第七章 BO项目融资结构及操作程序

BOT项目融资

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BOT项目管理一、BOT项目融资项目融资与企业融资BOT融资的含义BOT融资模式的特点BOT模式的具体形式BOT模式的结构分析BOT模式的操作程序BOT的特许权协议BOT模式的风险因素及其防范1.项目融资项目融资以项目未来收益和资产为融资基础，由项目的参与各方分担风险的具有无追索权或有限追索权的特定融资方式。示例：某电力有限公司现有A、B两座电厂,需新建一座C电厂，融资有两种形式：第一种：借来的款用以建设C厂，归还贷款来源于A、B、C三厂的收益。第二种：借来的款用以建设C厂，但归还贷款资金仅来源于C厂的收益。项目融资特点项目贷款人对项目发起人的其他资产没有追索权项目融资的信誉是项目自身的现金流量和收益水平通常贷款人会要求提供信誉担保以避免还贷风险项目融资需要一个稳定的政治、经济环境项目融资与公司融资项目融资的适用范围资源开发类项目：石油、天然气、矿产等基础设施项目：公共设施（电力、电信、自来水等）、公共工程（铁路、公路、大坝等）、交通工程（港口、地铁、机场等）大型工业项目利用BOT投资方式

发展基础设施的优点有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾；有利于引导外资向基础产业合理倾斜，使之真正取得一种规模经济效益；有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念，实现基础设施建设的良性循环；有利于在不影响政府所有权的前提下，分散基础设施投资风险；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构。2.BOT融资模式所谓BOT是Build（建造）—Operate（营运）—Transfer（转让）的缩写。这种融资方式的特点是借助私人投资建设原来要由政府开发的基础设施。BOT的一般做法是：政府部门与投资者签定投资项目的特许权协议，使投资者具有建造经营的权利；项目公司在项目经营特许期内，利用项目收益偿还投资及营运支出，并获得利润；特许期满后，投资者将该项目无偿交还给当地政府。BOT项目融资结构BOT模式的结构分析BOT模式的主要组成方：项目的最终所有者（项目发起人）：是政府或者政府指定的公司。在BOT融资期间，项目发起人在法律上既不拥有项目，也不经营项目，而是给予一定特许经营权和一定数量资金的贷款或贷款担保。项目融资期满后无偿获得项目的所有权和经营权。项目的直接投资者和经营者（项目经营者）：这是BOT融资模式的主体，通过特许权经营获得其投资收益，通常由一个项目公司（经营公司、工程公司、设备供应公司、其他投资者组成）承担。项目的贷款银行：商业银行、政府出口信贷机构、世行、地区银行，取决于项目的经济强度、经营能力、资金状况，政府的支持及特许协议等。3.BOT模式的具体形式BOT(建设--运营--转让)BOOT（建造—经营—拥有—转让）BOO（建设—经营—拥有）BTO（建造—转让—经营）BLT（建造—租赁—转让）TOT(转让—经营—转让)BOT与BOOTBOT（建设—运营—转让）是是BOT项目融资资的基本本形式BOOT(建设—拥有—运营—转让）是是指项目目建成后后在规定定的期限限内拥有有项目的的所有权权和经营营权，经经营期满满后将项项目移交交给政府府部门的的一种融融资方式式BOT与BOOT的差异：：所有权的的区别：：BOT只有运营营权、BOOT同时具有有所有权权和经营营权项目经营营期限的的差异：：BOT方式经营营期限短短、BOOT经营周期期长BOO和BTOBOO（建设—拥有—运营）指私营部部门根据据政府所所赋予的的特许权权，建设设并经营营某基础础设施，，但并不不在一定定期限后后将该项项目移交交给政府府部门。。BTO(建设—转让—经营)由于某些些项目的的公共性性很强（（电厂、、机场、、铁路等等），不不宜让私私营机构构在运营营期间享享有所有有权，项项目完工工后先向向政府移移交所有有权，然然后委托托项目公公司进行行经营。。BLT和TOTBLT(建设--租赁--移交)指工程完完工后的的一定期期限内出出租给第第三者，，以租赁赁分期付付款方式式收回工工程投资资和运营营收益，，在特定定期限后后再移交交政府部部门。TOT(转让—经营—转让)是指将已已经投产产运营的的基础设设施项目目移交给给私营机机构经营营，凭借借该项目目在未来来若干年年的收益益，一次次性从私私营机构构中融得得一笔资资金，用用于建设设新的项项目，特特许经营营期限满满后再无无偿转让让给政府府部门。。4.BOT模式的操操作程序序BOT项目一般般都经过过项目确确定、准准备、招招标、各各种协议议和合同同的谈判判与签订订，以及及建设、、运营和和移交等等过程。。可分为为如下三三个阶段段：准备阶段段：主要是选选定BOT项目，通通过资格格预审与与招标，，选定项项目发起起人；项目发起起人选择择合作伙伙伴并取取得合作作意向，，提交项项目融资资和项目目实施方方案，项项目参与与方起草草合作合合同，申申请成立立项目公公司；政府根据据项目发发起人申申请，批批准项目目公司，，并通过过特许权权协议授授予项目目公司特特许权；；项目公司司各股东东签订股股东协议议，进行行融资，，并与建建设、运运营方签签订合同同，提出出开工报报告。4.BOT模式的操操作程序序实施阶段:实施阶段包括项目目建设和运营阶段段：项目建设阶段：项项目公司通过PMC机构对项目组织设设计与施工，安排排进度计划及资金金，控制工程质量量和成本，监督工工程承包商，并保保证财团投入资金金，确保项目按预预算、按期完工。。项目运营阶段：项项目公司的主要任任务是要求运营公公司边建设、边运运营，争取早投入入、早收益，并合合理分配现金流量量，保证还本付息息，并使股东获利利。对项目进行维维修和保养，使项项目最大效益的运运营并在最后顺利利移交。4.BOT模式的操作程序移交阶段：指特许期期满后，，项目公司将项目目移交给政府部门门；项目移交包括资产产评估、利润分红红、债务清偿、纠纠纷仲裁等。5.BOT的特许权协议所谓特许权是指政政府机构授予个人人或组织从事某种种事务的权力，多多与基础设施的运运营相关。特许权协议是BOT项目的最高法律文文件，也是项目得得以融资、建设和和经营的核心，同同时也是BOT项目框架的中心，，决定了BOT项目的基本结构，，其他协议均从属属于本协议。BOT特许权协议的主要要内容BOT特许权协议分为一一般条款和权利义义务条款两部分。。一般条款（核心条条款）：特许权协议的双方方当事人授权目的授权方式特许权范围特许期限特许权协议生效的的条件BOT特许权协议的主要要内容权利义务条款项目公司和政府在在BOT项目建设、运营、、转让过程中的权权利与责任政府授予项目公司司特许期内建设和和运营基础设施的的权力，相应的项项目公司承诺对项项目进行融资、建建设和运营和维护护各方分担风险的方方式和范围，项目目遇到政治或法律律障碍时，政府应应采取的措施和各各方应采取的行动动常见的特许权协议议常见的特许权协议议分为三种：政府通过法律文件件确立授权关系以合同或协议的形形式确定同时并用以上两种种形式我国主要采用政府府就某特定项目制制定公开立法性文文件来确立授权关关系（上海的沪宁宁高速、隧道建设设及桥梁建设）或或通过政府授权的的国有公司与项目目公司签订专营合合同（大场水厂、、闸北电厂）BOT特许权协议的基本本格式(1)项目的建设地址、、内容、规格标准准及建设期；(2)项目的特许权内容容及期限；(3)项目的总投资额、、资金构成，境内内外融资额及融资资方式与条件；(4)成本构成与费用支支付安排计划；(5)收费标准与方式；；(6)工程设计、施工、、采购、经营、维维修、移交的标准准和程序；(7)项目的组织实施计计划与安排；(8)签约各方风险的分分但；(9)签约各方的权利、、义务与责任；(10)转让、抵押、征收收、终止及不可抗抗力条款；(11)罚责与仲裁5.BOT模式的风险及其防防范系统性风险及其防防范政治风险：政治风风险保险、政府的的书面保证、与地地区银行一起安排排平行贷款法律风险：熟悉项项目建设地的法律律系统，力争得到到相关法律机构的的确认，可能针对对项目执行的法律律条款修改、项目目公司与政府的相相互担保协议经济风险：市场风险：主要是是加强可行性研究究，在原料及销售售环节上签订固定定价格或可预测价价格协议，包括无无论提货与否均需需付款的产品销售售协议金融风险：汇兑风风险、汇率风险、、利率风险，主要要是利用一些金融融衍生工具对冲风风险5.BOT模式的风险及其防防范非系统风险及其防防范完工风险：要求工工程公司提供完工工担保，聘请PMC公司对项目实施进进行管理，通过投投保寻求完工保证证生产风险：寻求可可靠的合作伙伴，，就供应、燃料、、运输签订有约束束力的长期固定价价格的合同、建立立自己的供应基地地、提高经营管理理水平融资风险：主要是是让利益相关者承承担风险，通过合合同使利益和风险险共担，特别是将将某类风险分配给给最适合承担它的的一方BOT融资在我国高速公公路建设中的运运营风险分析案例例福建省泉州州刺桐大桥桥：刺桐大大桥建成通通车后，刚刚开始时经经营情况比比较理想，，但是现在在泉州市有有两座过江江大桥并行行相隔，其其中刺桐大大桥与泉厦厦高速公路路近在咫尺尺，但伸向向高速公路路的连接道道却孤零零零地断在半半空，成了了“断头路”；另一座相相隔较远的的泉州大桥桥则花费巨巨资，修建建一条长达达10多公里的连连接线对车车辆进行“引导”，为了提高高刺桐大桥桥的效益，，民营企业业不得不再再投资4800万元，启动动连接刺桐桐大桥与324国道的“324国道复线工工程”。在这背后后就隐藏了了地方政府府与民间资资本的冲突突，因为泉泉州大桥正正是当地政政府所建。。这是一种竞竞争性风险险。该风险险是在项目目建成后，，政府又提提供一个类类似或相同同的项目，，减少了有有效的市场场需求污水处理厂厂ＢＯＴ运运作模式的的

风险分分析案例建设、运营营、维护、、融资等商商业性风险险。水业专专家对水务务产业的特特征总结为为：经营形形式的自然然垄断性、、投资的低低回报性、、政策的高高风险性、、资本的高高沉淀性及及由于政府府造成的低低需求弹性性。一个ＢＢＯＴ项目目，少则几几千万，多多则几个亿亿，资金占占用比率高高，风险大大。项目一一旦确定，，投资人首首先承担的的是巨大的的建设成本本投入，往往往需要十十几年才能能收回，其其次才是获获利。如果果运营出现现问题，则则投资无法法回收。国家政策、、法律法规规等变化的的风险。目目前，国家家对ＢＯＴＴ还没有完完整的法律律配套体系系，运作中中许多依据据无章可循循。政府与与投资商签签订的合同同，具有法法律效力，，即使国家家政策、法法律的变化化使一方遭遭受影响，，地方政府府可通过调调整收费价价格或特许许期时间等等措施予以以补偿，而而不能全部部否定。对对于政府换换届合同延延续的风险险，可由当当地人大形形成地方性性法规或决决议，保证证对投资商商政策的连连续性，应应避免口头头承诺造成成的风险。。政府承付能能力与信誉誉度。对投投资商来说说，最大的的风险是污污水处理厂厂建成运行行后，政府府能否按合合同支付污污水处理费费。对投资资方，政府府不具备偿偿付能力的的风险，应应在投资前前充分调查查当地财政政收支情况况及信誉度度，分析其其支付能力力，再作投投资决策；；对政府具具备偿付能能力而不愿愿偿付的风风险，可通通过正规的的《特许经营权权协议》、完善的法法律手续及及必要的担担保来规避避。案例一：收收费公路的的BOT模式收费公路的的BOT结构设计收费公路的的运作程序序收费公路的的BOT结构设计收费公路的的BOT结构设计收费公路的的BOT结构设计收费公路的的BOT运作程序收费公路的的BOT运作程序案例二：二、BOT项目可行性性研究报告告项目可行性性研究或项项目论证的的概念项目论证的的主要内容容项目论证报报告书的格格式1.项目论证（（项目可行行性研究））项目论证又又称可行性性研究，是是从市场预预测开始，，通过拟定定多个方案案进行比较较论证，研研究项目的的规模、工工艺、技术术方案、原原材料及能能源供给、、设备选型型、厂址选选择、投资资估算、资资金筹措和和偿还、生生产成本等等各种要求求与制约因因素，分析析评价项目目:建设上的必必要性技术上的可可行性经济上的合合理性最后提出项项目可行或或不可行的的结论。项目论证是是一种综合合分析和全全面科学评评价的技术术经济研究究活动。项目论证主主要回答的的问题项目在技术术上是否可可行？项目在经济济上是否有有生命力？？项目在财务务上是否有有利可图？？项目能否筹筹集到全部部资金？项目需要多多少资金？？项目需要多多长时间能能建立起来来？项目需要多多少物力、、人力资源源？.通过项目论论证要达到到的结论论证项目建建设的条件件是可靠的的项目采用的的技术是先先进的经济上是有有较大的利利润可图的的.2.项目论证的的主要内容容市场需求预预测原材料和投投入的选择择供应产品结构和和工艺方案案的确定生产规模（（或生产能能力）的确确定技术与设备备选择坐落地点和和厂址选择择投资估算资金筹措经济评价国民经济评评价不确定性与与综合分析析3.项目论证报报告书的格格式第一章实实施要点点第二章项项目背景景和历史第三章市市场和工工厂生产能能力第四章原原材料和和投入第五章坐坐落地点点和厂址第六章项项目设计计第七章工工厂机构构和管理费费用第八章人人力第九章项项目执行行时间安排排第十章财财务和经经济评价第一章：实实施要点实施要点这这一章反映映了项目论论证报告各各个章节的的最关键部部分及其最最基本的结结论，包括括：·项目背景和和历史·市场和工厂厂生产能力力·原材料和投投入·座落地点和和厂址·项目设计·工厂机构构和企业业管理费费用·人力·执行时间间安排·财务和经经济评价价·结论第二章：：项目背背景和历历史为了保证证项目论论证报告告取得成成功，必必须清楚楚地了解解项目设设想与一一个国家家的经济济状况、、一般发发展和工工业发展展等情况况如何相相适应。。一般来来讲本章章主要包包括以下下几个方方面：项目背景景项目主办办者和（（或）发发起者项目历史史预备性研研究及有有关调查查的费用用第三章：：市场和和工厂生生产能力力在拟定项项目之前前，应当当分门别别类地确确定当前前市场有有效需求求的规模模和组成成情况，，以便估估计某一一产品可可能的市市场渗透透程度。。本章主主要包括括以下几几个方面面：需求和市市场预测测产品和副副产品的的销售预预测和销销售生产计划划工厂的生生产能力力第四章：：原材料料和投入入本章讨论论关于制制造规定定的产品品所需原原材料和和投入的的选择和和说明以以及供应应计划的的确定和和原材料料费用的的计算等等。即本本章主要要包括以以下两个个方面：：原材料和和投入供应计划划第五章：：座落地地点和厂厂址项目论证证报告必必须说明明适合于于所考虑虑的项目目的地点点或厂址址。应该该从一个个相当大大的地理理区域选选择地点点，还必必须从中中多考虑虑几个可可供选择择的厂址址，一旦旦选定厂厂址就要要研究建建立和经经营工厂厂对周围围环境的的影响。。本章主主要包括括以下几几个方面面：座落地点点厂址当地条件件对环境的的影响第六章：：项目设设计本章主要要包括以以下几个个方面：：项目范围围项目布局局技术设备土建工程程第七章：：工厂机机构和管管理费用用制订机构构规划将将使得计计算管理理费用成成为可能能，而管管理费用用在有些些项目中中对项目目的盈利利性可以以有决定定意义。。要对对管理费费用作出出现实估估价，必必须把把全厂可可行地分分成几个个组成部部分（生生产、服服务和行行政等成成本项目目）。即即本章主主要包括括以下两两个方面面：工厂机构构企业管理理费用第八章：：人力在工厂的的生产能能力及所所使用的的生产过过程确定定之后，，有必要要对审议议中项目目的各级级管理部部门所需需人员作作出规定定；对生生产和其其它有关关活动进进行估价价时，应应同时对对项目各各个阶段段各级人人员所需需要的培培训进行行估计。。即本章章主要包包括以下下两个方方面：工人职员第九章：：项目执执行时间间安排项目执行行时期是是指从决决定投资资到开始始大规模模生产这这段时期期。这一一时期包包括谈判判和签订订合同、、项目设设计、施施工和试试运转等等若干阶阶段。为为了调节节这些活活动，在在项目论论证报告告中应编编制并提提出最佳佳执行计计划和时时间安排排。本章章主要包包括以下下几个方方面：项目执行的基基本数据和活活动项目执行计划划和时间安排排的选择项目执行的成成本估计第十章：财务务和经济评价价项目编制应当当符合财务和和经济评价的的要求。在进进行财务评价价时最好采用用动态评价方方法，并结合合采用敏感性性分析。同时时，还应从项项目对国民经经济的直接和和间接影响方方面对项目进进行评价。本本章章主要包括以以下几个方面面：总投资费用项目筹资生产总成本财务评价国民经济评价价三、BOT项目管理何为项目管理理？项目管理的主主要内容成功的项目管管理可视化流流程EPC与PMC的概念1.何为项目管理理？通俗的讲：如果我们做一一件事情，有有一定的约束束条件，诸如如时间、资金金、人力等，，如何在这些些约束条件下下有效地达到到我们预想的的目标就是项项目管理。项目管理是一一种对项目从从论证、立项项、筹资、计计划、组织、、实施、控制制到运营的一一套系统管理理方法。项目管理的管管理方式是“程序化、动态态化、体系化化、可视化”项目管理的核核心特征是“优化组合、动动态管理”项目管理的核核心理念“以客户为中心心”、“以目标为导向向”和“以计划为基础础”成功项目管理理的目标是“利益相关者的的满意”项目管理的发发展历史项目管理有悠悠久的实践历历史：古代长长城、埃及金金字塔、古罗罗马的供水渠渠项目和项目管管理起源于工工程和工程管管理,传统的项目和和项目管理起起源于建筑业业现代项目管理理方法开始于于大型国防工工业美国“北极星”导弹的研制:在汉密尔顿及及洛克菲勒公公司的协助下下，提出了“计划评审技术术”这样一种控制制进度的先进进方法，使得得“北极星”导弹的研制缩缩短了两年时时间。美国杜邦公司司为了管理公公司内不同业业务部门的工工作，在兰德德公司的协助助下提出了“关键线路法”，并应用于新新化工厂的建建设，以后又又应用于生产产设备的维修修，效果很显显著。杜邦公公司在采用这这种方法后的的一年中就节节约了１０００万美元，五五倍于该公司司用于研究发发展ＣＰＭ所所化经费。2.现代项目是一一种广义的概概念企业中的一次次性的、具有有明确目标、、预算和进度度要求的，多多任务的活动动可视为项目目。项目定义的三三层含义：项目具有一次性特征项目具有一定的约束性性项目具有一定的目标性性IPMP培训纲要

政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板项目利益相关关者——参加或可能影影响项目工作作所有个人或或组织成功项目管理理的目标是““利益相关者者的满意”两个层次：企业层次、、项目层次四个阶段：概念阶段、、规划阶段、、实施阶段、、收尾阶段五个过程：启动过程、、计划过程、、执行过程、、控制过程、、结束过程九个领域：范围管理、、时间管理、、费用管理、、质量管理、、人力资源管管理、沟通管管理、采购管管理、综合管管理42个考核要素3.项目管理的主主要内容ProjectPlanDevelopmentOverallChangeControlProjectPlanExecutionIntegrationScopeScopeVerificationScopeDefinitionScopePlanningScopeChangeControlTimeProcurementPlanningRiskIdentificationCommPlanningOrganizationalPlanningQualityPlanningActivityDefinitionScheduleControlScheduleDevelopmentActivityDurationEstimationActivitySequencingCostQualityHumanResourceCommun-icationsRiskProcure-mentResourcePlanningCostControlCostEstimatingCostBudgetingQualityControlQualityAssuranceTeamDevelopmentStaffAcquisitionAdministrativeClosurePerformanceReportingInformationDistributionRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentRiskResponseControlSolicitationPlanningSolicitationSourceSelectionContractAdministrationContractCloseoutInitiationExecutingProcessControllingProcessPlanningProcessInitiatingProcessClosingProcess4.PMBOK及其项目计划过程程--项目管理的知识领领域InitiationScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingPlanningExecutingControllingClosingcorefacilitatingScopeChangeControlScheduleControlCostControlQualityControlRiskResponseControlQualityPlanningCommPlanningRiskIdentificationRiskQuantificationRiskResponseDevelopmentProcurementPlanningSoliciationPlanningOrganizationalPlanningStaffAcquisitionInformationDistributionTeamDevelopmentQualityAssuranceScopeVerificationSoliciationSourceSelectionContractAdministrationInitiatingPlanningExecutingControllingClosing项目管理知识领域域的过程组合InitiationProjectPlanExecutionPerformanceReportingAdministrativeClosureOverallChangeControlContractCloseoutInitiatingExecutingControllingClosingProjectCharterProjectMgrID'd/AssignedConstraints/AssumptionsScopePlanningScopeDefinitionActivityDefinitionResourcePlanningActivitySequencingActivityDurationEstimationCostEstimatingScheduleDevelopmentCostBudgetingProjectPlanDevelopmentPlanningScopeStatementSupportingDetailScopeMgmtPlanWBSActivityListSupportingDetailWBSUpdatesProjectNetworkDiagramActivityListUpdatesActivityDurationEstimatesBasisofEstimatesActivitlyListUpdatesProjectScheduleSupportingDetailScheduleMgmtPlanResourceReqmtsUpdatesResourceRequirementsCostEstimatesSupportingDetailCostMgmtPlanCostBaselineProjectPlanSupportingDetailWorkResultsChangeRequestsPerformanceReportsChangeRequestsProjectArchivesFormalAcceptanceLessonsLearnedContractFileFormalAcceptance&Closure项目管理知识领域域的核心工作流程程质量控制体系ISO9001质量体系PDCA过程控制责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项项目质量管管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施施动态监控控挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果交付进度控制费用控制费用预算目标确定费用累计曲线项目论证与决策策公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意5.项目计划与控制制的可视化工作作流程6.项目成功的主要要因素影响项目成功的的因素很多，但但波音公司总结结出的使项目最最终获得成功的的主要因素包括括以下几个方面面：方法切实可行，，目标合理管理过程严格科科学实施过程的有效效分析在项目实施过程程中，周围环境境能够提供必需需的支持，同时时，项目资源充充足客户、供应商、、管理层和团队队成员对于项目目有相应的承诺诺。第一个层次是工工程项目总承包包施工企业，这这类企业数量不不多，但能量很很大，处于整个个组织结构的龙龙头地位，所以以称为“龙头企企业”。此类企企业竞争的优势势是项目管理的的能力。第二个层次是具具有独立承包能能力的建筑施工工专业承包企业业，这类企业数数量大，门类多多。处于整个组组织结构的主体体地位。第三个层次是提提供劳务又可面面向村镇的劳务务分包企业，处处于整个组织结结构的机动地位位。7.工程企业的三个个层次8.工程总承包的概概念工程总承包概念念是指从事工程程总承包的企业业受业主委托，，按照合同约定定对工程项目的的勘察、设计、、融资、采购、、施工、试运行行（竣工验收））等实行全过程程或若干阶段的的承包。工程总承包的方方式交钥匙工程总承承包方式（EPC／TurnKey）设计、采购、施施工总承包方式式（EPC）设计加采购承包包方式（EP）设计加施工承包包方式（EC）设计加建造承包包方式（DB）BOT、BOOT等多种项目建设设和承包方式交钥匙工程总承承包方式

（EPC／TurnKey）交钥匙工程总承承包：总承包商商按照合同约定定，完成工程的的勘察、设计、、设备材料采购购、施工、试运运行（开车）等等工作，并对工工程的安全、质质量、进度、造造价全面负责，，工程验收合格格后向业主移交交。采用这种方式时时，按国际通行行方式，施工采采用分包的方式式，他们只作施施工管理。亦有有在采用EPC／TurnKey承包方式前，先先签订工程立项项阶段的工程咨咨询合同，包括括工程预可行性性研究、可行性性研究，待工程程立项批准后，，再签订工程总总承包合同。设计、采购、施施工总承包方式式（EPC）总承包商按照合合同约定，完成成工程设计、设设备材料采购、、施工、试运行行（开车）服务务等工作，实现现设计、采购、、施工各阶段工工作合理交叉与与紧密融合，并并对工程的安全全、质量、进度度、造价全面负负责。这是我国国当前各行业设设计单位采用比比较多的一种工工程总承包方式式。从调查统计计数据分析，这这种承包方式约约占总合同数量量的50％。这种方式的的总承包商在试试运行阶段仅承承担技术服务，，而不象EPC／TurnKey那样对试运行承承担全部责任。。9.工程项目管理的的主要方式项目管理服务（（PM）项目管理承包（（PMC—ProjectManagementContractor）项目管理服务（（PM）项目管理服务是是指工程项目管管理公司按照与与业主的合同约约定，在工程项项目决策阶段，，为业主编制可可行性研究报告告，进行可行性性分析和项目策策划；在工程项项目实施阶段，，为业主提供招招标代理、设计计管理、采购管管理、施工管理理和试运行（竣竣工验收）等服服务，代表业主主对工程项目进进行质量、安全全、进度、费用用、合同、信息息等管理和控制制。工程项目管管理企业一般应应按照合同约定定承担相应的管管理责任。项目管理承包（（PMC）PMC是指工程项目管管理企业（承包包商）按照合同同约定代表业主主对工程项目进进行全过程、全全方位的项目管管理，包括进行行工程的整体规规划、项目定义义、工程招标、、选择E、P、C承包商、并对设设计、采购、施施工全过程进行行全面管理，一一般不直接参与与项目的设计、、采购、施工和和试运行等阶段段的具体工作。。作为PMC承包商，一般更更注意根据自身身经验以系统与与组织动作的手手段，对项目进进行多方面的计计划管理。比如如，有效地完成成项目前期工作作的准备工作，，协助业主获得得项目融资，对对各装置间的技技术进行统一和和整合；对参与与项目的众多承承包商和供贷商商进行管理，确确保各工程分包包之间的一致性性和互动性，力力求项目整个生生命周期内取得得最佳经济效益益。PMC的三种类型代表业主管理项项目，同时还承承担一些界外及及公用设施的EPC工作。这种方式式对PMC来说，风险高，，而相应的利润润、回报也较高高。代表业主管理项项目，同时完成成项目定义阶段段的所有工作，，包括基础工程程设计、费用估估算、进行工程程招标、选择EPC承包商和主要设设备供应商等。。作为业主管理队队伍的延伸，负负责管理EPC承包商而不承担担EPC工作，这种方式式的风险和回报报都比较小。PMC与EPC的主要区别比较内容PMCEPC工作范围专业化的服务具体项目的实施保证满足专业标准要求用好的和最熟练的技巧实施项目商务费用补偿固定总价角色业主的机构或代表独立的承包商进度无进度担保保证完成日期10.工程总承包的项项目管理体系工程总承包的项项目管理体系应应包括:为总承包全功能能服务的项目组组织系统的管理理人力、物力、财财力、技术、信信息、基础工作作的资源管理合同管理程序文件、作业业指导文件的管管理标准、定额、定定型表格、WBS、OBS等基础工作管理理和工程项目运运作过程中每个个岗位的作业指指导文件--工作手册的管理理专业人才的培养养四、项目经理的的职业化发展项目管理教给你你做事的方法当今国际企业管管理人才的成长长之路项目管理的职业业化发展如何成为一个职职业项目经理国际项目管理资资质认证(IPMP)简介AT&T公司项目管理的的职业道路1.项目管理教给你你做事的方法系统工程：系统统思维的方法项目管理：系统统做事的方法你做事的目标将将更加明确化你实现目标的过过程将更条理化化你对过程的控制制将更加明确你通过可视化管管理使沟通更为为有效你带领团队的能能力将大为提高高2.国际上项目管理理的专业化发展展美国StandishGroup1994年对超过8400个项目的研究表表明：16％的项目实现其其目标50％的项目需要补补救34％的项目彻底失失败J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员员进行了调查，，结果表明，项项目失败的比率率也非常高。根根据他的分析，，大多数项目的的问题来源于以以下四个方面的的原因之一：组织方面出现问问题对需求缺乏控制制缺乏计划和控制制项目执行方面与与项目估算方面面存在问题2.国际上项目管理理的专业化发展展分析项目成功率率底的深层次原原因，主要的关关键是:项目负责人的观观念对项目管理方法法的应用和理解解从项目管管理的应应用来看看，项目目管理人人员更多多的是从从技术骨骨干中培培养起来来的:优点是他他们在项项目的专专业技术术上堪称称一流缺点是他他们缺乏乏系统的的项目管管理知识识和丰富富的项目目管理经经验。基于此，，国际上上逐渐提提出了项项目管理理专业化化发展的的概念，，以促进进项目管管理的成成功，其其主要观观点是：：认为项目目管理应应该有其其自身的的系统理理论项目管理理从业人人员应该该具有专专业化的的项目管管理知识识2.国际上项项目管理理的专业业化发展展对项目管管理的专专业化发发展起到到促进作作用的组组织主要要是：项目管理理专业化化发展的的最早起起源应该该是在工工程建设设领域，，英国CIOB是这一专专业化发发展的促促进者。。随着信息息技术的的日益应应用和发发展，项项目管理理在这一一具有典典型项目目特征的的领域也也得到了了广泛应应用，IPMA及PMI为促进这这一领域域项目管管理的专专业化发发展起到到的巨大大的促进进作用。。微软、IBM、AT&T、朗讯、、摩托罗罗拉等著著名信息息领域的的企业是是项目管管理专业业化的实实践者和和最大收收益者。。3.项目经理理的职业业化发展展项目经理理作为项项目执行行的实际际领导者者对项目目实施的的成败起起到非常常关键的的作用，，项目管管理的专专业化发发展就使使得项目目经理的的职业化化发展成成为了一一种发展展趋向。。其主要要原因就就是：丰富的项项目管理理经验是是领导好好一个项项目的基基础专业化的的项目管管理知识识是项目目成功的的保证一个项目目经理的的成长应应该是一一个漫长长的过程程，需要要经过许许许多多多成功与与失败项项目的系系统总结结：需要具有有应用项项目管理理工具和和方法的的基本技技能更需要具具有克服服重重困困难和综综合协调调的勇气气和能力力3.项目经理理的职业业化发展展项目管理理的职业业化发展展使得项项目管理理人员在在职业生生涯的规规划中，，可以将将自己的的一生就就定位在在管理大大大小小小的项目目中，从从一个小小的项目目经理逐逐渐成长长为一个个大的项项目经理理，而不不是最终终脱离项项目去担担任职能能部门的的经理。。项目经经理的职职业化发发展的主主要优势势是：有利于提提高项目目管理人人员的项项目管理理能力有利于促促进项目目管理的的职业化化道路有利于树树立项目目管理的的职业荣荣誉感改变了过过去拯救救困难项项目为英英雄行为为的观点点鼓励项目目经理从从一开始始就胜任任自己的的工作，，并善始始善终4.如何成为为一个职职业项目目经理我国项目目经理职职业化发发展的现现状：以建筑业业为例,“近十多年年来,….培训了近近80万项目经经理,其中获得得资质的的项目经经理就有有50