电大 项目管理

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：项目管理过程一般包括五个过程组：（一）启组动过程：定义并且授权项目或阶段。例如对于某产品开发项目来说过，其启动过程组意味这该项目的开始，并要确定这个产品开发的章程和开发范围说明书。（二）计划过程组：定义或渐进明细项目目标和计划，选择最优的行动过程以达到所从事的项目或阶段的目标和范围的要求。例如对于某产品开发项目来说过，其计划过程组包括了这个产品的开发项目管理计划、资源的估计、质量计划、团队管理、风险管理和合同计划等。（三）执行过程组：综合运用人力和其他资源，执行项目或阶段的管理计划。例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组包括了指挥或管理这个产品开发项目的执行，保证其质量，获取该产品开发的相关信息，选择合适的供应商。（四）监控过程组：：有规律地测量和监督项目的进程，识别与项目计划的偏差，必要时采取纠正行动，以适合项目或阶段目标要求。例如对于某产品开发项目来说过，其监控过程组要对该产品在开发过程中出现的进度、成本、质量问题进行控制并加以反馈，进而调整原有的产品开发计划。（五）首尾过程组：正式接受项目的产品、服务或结果，有秩序地结束项目和阶段。例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组就意味这这个产品开发的完成，也包括了相应合同的完成。项目过程组与它们产生的结果联系在一起，通常一个过程的结果或输出会成为另外的过程的输入，或者是一个项目结束的成果。在项目过程组之间和它们内部的过程之中，这些连续是可重复的。例如计划过程组为执行过程组提供了项目管理计划的早期文件，并且在项目进行时常常提出更新的项目管理计划。此外，项目组很少是离散的或者是一次性的，它们在全部项目的活动中，都可以会发生不同的程度和从层次的重叠。五、案例分析题：目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？参考答案（分析）：无论是谁，付出后自然就希望有收获。学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的，是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到实际上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是原来收获的目标由学东西转移到金钱报酬上。针对这样的情况，应对措施一：学生本来期望的目标应该还没有改变，老师应该在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实施方法，让学生重新把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的积极性也会有所提高，这才是上策。应对措施二：在没有金钱激励的情况下，激励团队成员的热情，应该在下面几个方面做些文章：让学生知道自己目前工作对未来的影响。找一些类似的案例，说明参加这类的工作对以后就业、能力等方面的促进；让学生的工作和毕业成绩联系起来；实施一些投入不高的团队活动，增强成员的凝聚力，加深感情，让大家在工作中感到愉快。《项目管理》第二次作业（第4、5章）不定项选择题1、项目范围对项目管理可以产生以下具体作用。（B、C、D）A有助于确定产品的范围B有助于提高费用、时间和资源估算的准确性C有助于确定进度测量和控制的标准D有助于清楚地分摊责任2、项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（A、C、D）A、外部依赖关系B、内部依赖关系C、强制性依赖关系D、可灵活处理的关系3、下列关于总时差的等式成立的是：（A）A总时差=最迟结束时间—最早结束时间B总时差=最迟结束时间—最早开始时间C总时差=最迟开始时间—最早结束时间D总时差=最早开始时间—最早结束时间4、下列对活动特征描述正确的是：（B）A活动一定要消耗一定的人力B活动一定需要消耗一定的时间C活动既不需要消耗一定的时间又不需要消耗一定的人力D活动既需要消耗一定的时间又要消耗一定的人力5、工作分解结构通常和以下（B）结合在一起使用。A、产品分解结构B、组织分解结构C、费用分解结构D、工作步骤分解结构6、工作分解结构的分层分解，从大到小如下：（A）A项目→可交付成果→工作包B项目→工作包→可交付成果C可交付成果→工作包→项目D工作包→可交付成果→项目7、有关关键路线的特点，下列正确的是：（A、B、C、D）A、关键路线上的活动都是关键活动。B、关键路线上的活动持续的时间决定项目的工期。C、关键路线上的活动是总时差最小的活动。D、关键路线上的耗时是可以完成项目的最短的时间量。判断题1、范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，即为项目定义了一个边界。（对）2、工作分解结构（WBS）是进行项目时间管理时所用的重要工具和技术之一。（错）3、前导图与箭线图是两种完全一样的绘制项目网络图的方法。（错）4、总时差是指某项活动在不推迟其任何后续活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间量。（错）5、基准计划是项目控制的根本依据。（对）计算题：1、某一建筑项目，完成它的悲观估计时间为80周，完成它的乐观估计时间为40周，完成它的期望持续时间为50周，请计算完成该项目的最可能的时间和标准差。解：已知，，由得：＝＝＝452、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。291①②⑥⑦183③⑤5④解：节点5的最早实现时间=2+1+max{8,5+6}=3+11=14

节点6的最早实现时间=max{2+1+max{8,5+6}+3，9}=max{17,9}=17论述题：请结合实际项目管理中时间管理例子，论述进度控制的优化方法。答：项目时间管理的基本过程包括（以某市场调查项目为例）：

（一）项目活动定义。通过对该市场调查项目目标、项目范围和工作分解结构，列出项目活动清单：识别消费者、设计调查表、测试问卷调查表、审定最终调查表……等。

（二）项目活动排序。通过网络图对该项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。

（三）活动资源估计。对完成该项目目标所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。

（四）活动时间估计。对该项目已确定的各项活动的可能持续时间长度进行估算

（五）开发进度计划。确定各项活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。

进度控制是根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差，并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目按时完成，其优化的方法如下：1、识别工序的进度偏差2、分析工序的进度偏差对总工期和后续的影响程度3、拟定可行调整方案4、考虑调整调整方案的约束条件5、获取决策优化的调整方法6、决策优化的调整方法必须满足优化控制的目标五、案例分析：一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。参考答案在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。《项目管理》第三次作业（第7、8章）++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

判断题1、项目质量是一个一成不变的概念，即表示项目最终可交付成果的质量。（错）2、质量成本是指为了保证和提高质量所花费的全部费用，以及因质量保证和提高而带来的直接经济损失。（对）3、有效的项目质量控制应该采取事前控制、闭环控制、过程控制和被动控制。（错）4、质量控制的技术和方法主要有：数据表法、因果分析法、帕累托分析法、趋势分析法。（对）5、项目经理的工作就象一个指挥家，他的主要职责是促进项目团队的“表演”，而不是只顾自己的“表演”。（对）6、“人一能之，己百之；人十能之，己千之。”这指的是危机激励的方法。（错）7、项目预算与项目估算是两个意思一样的概念，只是表达不同而已。（错）二、选择题：1、项目管理成本包括：（CD）A、项目施工材料费B、一线工人的工资费用C、管理人员办公费D、施工设备的购买费用2、成本估算一般需要考虑的因素：（A、B、C、D）

A、资源消耗量B、宏观经济环境C、项目进度计划D、同类项目的历史信息3、成本绩效指标的计算公式为：（B）A、成本绩效指标CPI=EV/PVB、成本绩效指标CPI=EV/ACC、成本绩效指标CPI=PV/AVD、成本绩效指标CPI=PV/EV4、项目质量是一个综合的概念，它主要表现在哪两个方面：（A、B）A、项目过程质量B、项目成果质量C、项目施工设备的质量D、项目施工材料的质量5、根据项目质量控制的特点，有效的项目质量控制应该采取：（A、C）A、过程控制B、事后控制C、闭环控制D、被动控制6、一个有效的愿景应该呈现四个基本特征：它们包括以下：（A、B、D）A、有效的沟通B、能激发他人C、能表扬他人D、具有战略意义三、计算题：某一汽车生产厂投产一豪华汽车的生产，按计划一个月的计划成本为1500万元，实际上这个月的成本花费为1700万元，这个月已经完成工作的预算成本1400万元。请计算该汽车生产厂截止该月底的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。解：PV=1500，EV=1400，AC=1700

成本偏差CV=EV-AC=1400-1700=-300（万元）成本绩效指标CPI=EV/AC=14/17

进度偏差SV=EV-PV=1400-1500=-100（万元）进度绩效指标SPI=EV/PV=14/15四、论述题：结合实际谈谈挣值分析包括哪些基本参数，他们的意义是什么？答：挣值分析采用三个基本指标（以建筑项目为例）：

（1）计划值：在给定时间内，该建筑项目计划所要完成工作的预算成本，或指在给定时间内预计的努力水平。

（2）挣值：在给定时间内该建筑项目已经完成工作的预算成本，用于测量完成多少工作。

（3）实际成本：在给定的时间该建筑项目内完成工作的实际成本，通过以上三个值，可以进行以下偏差分析：

（1）成本偏差：成本偏差=挣值—实际成本

成本绩效指标=挣值÷实际成本

判断标准：偏差为负，表明项目超支；偏差为正，表明项目成本节余

成本绩效指数大于1，表明未来成本乐观；成本绩效指数小于1，表明未来成本悲观。

（2）进度偏差：进度偏差=挣值—计划成本

进度绩效指标=挣值÷计划成本

判断标准：偏差为负，表明建筑项目拖延；偏差为正，表明建筑项目提前

成本绩效指数大于1，表明未来进度乐观；成本绩效指数小于1，表明未来进度悲观。五、案例分析：佩顿公司决定参与一项政府招标项目，内容是一种研究与开发工作，………………问题这一案例中的基本问题是什么？上述所指的“学习曲线”是什么意思？请解释一下。是谁的错误？该如何应付这一困难？1、答：这一案例的基本问题是：佩顿公司获得的某一政府研究开发项目的预算成本与实际成本不符，预算成本远远小于实际成本。原因之一是：实验室的实际单位成本为28.5美圆，而在招标时，根据政府的规定，估算的成本应该基于整个部门的平均成本，为19美圆；原因之二是：由于在投标时提交了估算所有小时数证据，而无法相应延长项目时间数。

2、答：人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。一般而言，当产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高，即当产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少，这一比率称为学习率。

3、答：这一错误既不能归咎于实验室主管，也不能归咎于项目经理，更不能归咎于政府。错误的主要原因在于实验室主管与项目经理在投标前的项目预算中缺乏有效沟通。在项目管理和项目预算等活动中，只有统筹兼顾，相互沟通，才能把工作做好，各自为政到最后只能是弄得自食其果。《项目管理》第四次作业（第9、10、11章）判断题：1、口头沟通既便于讨论问题和澄清问题，又便于准确地传达信息，因此在口头沟通时应该尽可能多地使用专业术语。（错）2、项目风险一般会随着项目的进展而变化，越是接近项目的结束，项目的风险越大。（错）3、纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转换，它们都服从大数定律。（错）4、风险识别就是查明项目的不确定性因素和风险的来源以及风险之间的关系和后果，从而明确哪些因素对项目构成威胁，哪些因素可能带来机会。（对）5、决策树法就是一种典型的定性项目风险分析方法。（错）6、项目管理中的采购的含义不仅包括机械设备的有形采购，而且包括咨询服务的无形采购。（对）选择题：1、风险具有如下属性：（A、C、D）A、风险具有偶然性B、风险具有绝对性C、风险具有可变性D、风险具有相对性2、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（C）A形成阶段——震荡阶段——表现阶段——正规阶段B形成阶段——表现阶段——震荡阶段——正规阶段C形成阶段——震荡阶段——正规阶段——表现阶段D形成阶段——正规阶段——震荡阶段——表现阶段3、绩效报告包括的主要内容为：（A、B、C）A、状态报告B、进度报告C、项目预测D、执行报告4、三种典型的负面风险应对策略分别为：（A、B）减轻A、避免B、转移风险C、开拓D、共享5、按合同内容所涉及的合同范围的大小分类可分为：（B、C）A、固定价或总价合同B、一体化合同C、分期式合同D、工程分包合同6、改善沟通的方法主要有：（A、B、C、D）A、尽可能采取双向沟通B、综合采用多种沟通渠道C、语言表达要易懂、清楚和精练D、在沟通过程中还要注意沟通时的环境三、计算题：1、某项目实施需要某机器配件，若自制，单位变动成本为75元，且需要增添一台专用设备价值14000元；若外购，购买量大于500个购价为100元/个；购买量小于500个时，购价为115元/个，试问项目组织如何根据用量做出该配件的取得方式的决策？解：设X表示用量小于500个时外购产品的转折点；Y表示用量大于500个时外购产品的转折点。则：

转折点X：75X+14000=115X求得X=350

转折点Y：75Y+14000=100Y求得Y=560

决策分析结果：

（一）当用量在0---350个时，外购为宜（二）当用量在350---500个时，自制为宜

（三）当用量在500---560个时，外购为宜（四）当用量大于560个时，自制为宜2、某公司准备生产一种新产品，有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入1000万元、800万元和500万元。三种方案实施后都生产12年。经过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为180、140和120万元；销路不好时甲方案亏损45万，乙方案亏损10万，丙方案赢利15万。试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资方案解：状态结点1：[180×0.7+（-45）×0.3]×12=112.5×12=1345（万元）

状态结点2：[140×0.7+（-10）×0.3]×12=1140（万元）

状态结点3：（120×0.7+15×0.3）×12=1062（万元）所以：MAX{1687.5—1000，1425—800，1327.5—500}=MAX{687.5，625,827.5}=827.5

因此，对该项目的风险评估结果是：采取方案丙。论述题：如果你是项目经理，请结合项目管理的特点和项目团队的特点，论述在项目环境下如何激励项目团队？答：激励在团队建设中也很重要，项目经理不仅要善于把项目人员团结在一起，还要善于调动他们的工作热情，激励每一个队员努力工作。目标激励目标激励，需要注意的是目标的确定。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标最能满足个人的价值需要。榜样激励项目经理如果能建立起一套科学、合理、引导人的“参照系”，就会把人们的行为朝实现项目目标的方向引导。危机激励每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。有的企业遭遇失败，但有的企业却把它转化为企业发展的动力，成了一种激励。文化激励注重软件的文化激励，即高度重视人的因素、精神因素和价值因素在企业管理中的作用。注重信任、微妙性和人与人之间的亲密性。员工持股激励当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产，因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。案例分析题尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。1、为该案中存在的真正问题是什么？2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？3、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？6、你预测本案例的结局会怎样？参考答案一、案例中存在的真实问题：管理混乱。1、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。3、工作量的科学估算。工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。四、成为一个好的项目经理首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。3、与管理层沟通，合理安排项目进度。五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。案例分析：某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。唐某当时正确佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。如何预防他人伤害?业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。★重点必会略看不用看不考了解可不看理解可能考1Z201000建设工程项目的组织与管理★系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素（影响目标实现的因素还有人的因素、方法与工具）。1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段）。★2、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。3、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、质量目标和费用目标得以实现。4、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。5、决策阶段项目管理工作的主要任务就是确定项目的定义（做什么、谁做、在哪里做）6、项目实施阶段项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。7、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。8、项目管理的核心任务是目标控制。9、业主方的项目管理是该项目项目管理的核心。10、项目各个参与方的项目管理不仅应服务于自身利益，也要服务于项目的整体利益。1Z201011掌握施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理施工方项目管理目标施工方项目管理任务信息管理合同管理质量控制进度控制成本控制质量目标进度目标安全管理目标成本目标安全管理施工方项目管理施工方项目管理目标施工方项目管理任务信息管理合同管理质量控制进度控制成本控制质量目标进度目标安全管理目标成本目标安全管理与施工方有关的组织与协调与施工方有关的组织与协调施工方的项目管理主要在施工阶段，涉及项目的整个实施阶段。1Z201012掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务业主总投资目标和总承包方成本目标项目管理目标信息管理合同管理质量控制进度控制质量目标进度目标安全管理目标业主总投资目标和总承包方成本目标项目管理目标信息管理合同管理质量控制进度控制质量目标进度目标安全管理目标安全管理工程总承包方项目管理安全管理工程总承包方项目管理项目总投资控制和总承包方成本控制项目总投资控制和总承包方成本控制项目管理任务项目管理任务与总承包方有关的组织与协调与总承包方有关的组织与协调建设项目工程总承包方项目管理涉及项目实施阶段的全过程。工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。业主方项目管理任务中安全管理是最重要的任务。项目全寿命管理包括：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。1Z201020建设工程项目的组织★控制项目目标的主要措施包括：组织措施、经济措施、技术措施、管理措施，其中组织措施是最重要的。一组织论：主要研究系统的组织结构模式、组织分工模式和工作流程组织。组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间（各工作部门）或各元素（各工作人员）之间的指令关系。组织分工模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工模式都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态关系。二组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图1Z201021掌握项目结构分析一概念：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。二项目结构的编码依据于项目结构图。1Z201022掌握项目管理的组织结构组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映了一个组织系统中组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。组织论的三个重要工具是组织结构图、项目结构图、合同结构图。常用的组织结构模式有智能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。一职能组织结构的特点：有多个指令源，影响企业管理机制的运行。二线性组织结构的特点：每一个工作部门只有一个指令源，指令路径过长影响系统的运行（不用于特大的组织）。三职能组织结构的特点：有两个指令源，适用于大的组织系统。项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系（大图）；业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述（小图）。1Z201023掌握项目管理工作任务分工（略）1Z201024掌握项目管理的管理职能分工★管理是由多个环节组成的，包括：提出问题—筹划—决策—执行—检查（有限循环过程，问题就是目标，有问题就管理）管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。1Z201025掌握项目管理的工作流程组织工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（不可逆向）。1Z201026掌握合同结构合同结构图是用双箭线联系有合同关系的两个单位。1Z201030建设工程项目策划建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目的决策和实施增值。策划的本质也是一种计划，项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。1Z201031了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是如何组织该项目的开发或建设。1Z201032熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。项目实施阶段策划的本质是对决策（立项）后项目制定指导性的实施方案，其主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。策划的内容：1项目实施环境和条件的调查分析；2对项目目标的分析和再论证；3对项目实施的组织、管理、合同、经济、技术风险进行策划（计划）。1Z201040建设工程项目采购的模式一业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。二业主方委托一个施工单位或由多个施工单位作为组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施工总包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。1Z201041掌握施工任务委托的模式施工任务委托的模式（工程发包方式）主要有：1施工总承包；2施工总承包管理；3平行发包。一施工总承包的特点：施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期晚，建设周期长。★二施工总承包管理与施工总承包比较：★1工作开展程序不同：施工总承包模式：图纸设计结束后，进行施工总承包单位招标，确定施工总承包单位开始施工。施工总承包管理模式：部分图纸设计结束后，进行施工总承包管理单位招标，确定施工总承包管理单位后开始施工（施工总承包管理单位的招标只确定总承包管理费而不确定工程的建筑安装工程造价）。★2合同关系不同：施工总承包管理模式的合同关系：分包单位与业主签订合同或分包单位与施工总承包管理单位签订施工合同。施工总承包模式的合同关系：总包单位与分包单位签订合同。★3分包商的确认：施工总承包管理模式：业主可以选择分包商，但要经过施工总承包管理单位认可。施工总承包模式：总包单位选择分包商，业主认可。4分包单位的付款：施工总承包管理模式：总包管理单位可以付款，业主也可付款单位；施工总承包模式：一般由施工总承包单位付款。1Z201042掌握建设工程项目总承包的模式主要有两种模式：1设计—施工总承包；2设计—采购—施工总承包。优点：1克服了设计与施工的分离致使投资增加；2施工与设计的不协调影响建设进度。建设工程项目总承包的模式的核心意义是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的。民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用构造描述的方式（招标前还没有设计图）。1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是项目实施的纲领性施工方案，其内容主要是5W1H(Why、What、Who、When、Where、How)、资金、进度等方面的分析和描述。建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。建设工程项目管理规划分两类：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。★一建设工程项目管理规划大纲（由组织管理层编制或委托）的编制程序（考试顺序）：1明确项目目标；2分析项目环境和条件；3收集项目的有关资料和信息；4确定项目管理组织模式、结构和职责；5明确项目管理内容；6编制项目目标计划和资源计划；7汇总整理，报送审批。二项目管理实施规划（项目经理组织编制）的编制程序：1了解项目相关各方面的要求；2分析项目条件和环境；3熟悉相关法规和文件；4组织编制；5履行报批手续。1Z201060施工组织设计的内容和编制方法一施工组织设计的基本内容1工程概况；2施工部署及施工方案；3施工进度计划；4施工平面图；5主要技术经济指标。二施工组织总设计的编制程序（深度：单项工程——单位工程——分部工程——分项工程）1收集资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。2计算主要工种工程的工程量；3确定施工的总体部署；4拟定施工方案；5编制施工总进度计划；6编制资源需求量计划；7编制施工准备工作计划；8施工总平面图设计；9计算主要经济指标。注意：先有方案（4）才能有进度（5），有了进度（5）可编制资源需求量计划（6）上述的顺序是不可逆转的。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。1Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201071掌握项目目标的动态控制的方法项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。★一项目目标动态控制的工作程序1第一步：目标分解，确定计划值；2第二步：收集实际值，并与计划值比较，存在偏差，采取措施纠偏。3第三步：如有必要，调整目标（计划值）。循环进行。投资的计划值与实际值是相对的。二纠偏措施：组织措施、经济措施、技术措施、管理措施（合同措施）。三项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定期进行项目目标的计划值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。1Z201072掌握进度动态控制的方法（略）1Z201073掌握投资动态控制的方法（略）1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081掌握施工企业项目经理的工作性质（理解）在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人（国际上不是）。1Z201082掌握施工企业项目经理的任务（略）1Z201083掌握施工企业项目经理的责任★项目管理目标责任书：编制依据包括项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲，组织的经营方针和目标。（多选题）在项目实施之前，有法定代表人或其授权人与项目经理协商签订项目管理目标责任书。1Z201084掌握施工企业人力资源管理的任务资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。（理解）项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目标。项目人力资源的管理全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制，项目人力资源管理考核。1Z201090风险管理1Z201091了解建设工程项目的风险类型一风险、风险量、风险等级的内涵1风险：损失的不确定性，对于建设工程而言，风险是可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。★2风险量：反映不确定的损失程度和损失发生的概率。3风险等级风险等级评估表轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123二建设工程项目的风险类型（多选题）1组织风险；2经济与管理风险；3工程环境风险；4技术风险。三项目风险管理的工作流程风险的管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应（规避、减轻、自留、转移及其组合）和项目风险控制。1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101熟悉建设监理的工作性质我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。（多选题）监理工作的性质有如下特点：1服务性；2独立性；3科学性；4公正性。1Z201102了解建设监理的工作任务1工程监理单位应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。（监理是建设单位的代理人）2工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或安装，施工单位不得进行下一道工序施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。（监理工程师和总监理工程师的权限不同之处）3监理工程师（总监）应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检查等形式，对建设工程实施监理。★4施工验收阶段监理工作的主要任务：（多选题）（1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位工程竣工验收报告并提出意见。（2）根据施工单位的竣工报告，提出工程质量检验报告；（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收。5工程监理规划应有总监理工程师主持编写。6工程建设监理实施细则应由各专业监理工程师参与编制，总监理工程师批准。7关键部位、关键工序要实行旁站监理，应在施工前24小时前书面通知项目监理机构。凡是旁站监理人员和施工企业现场质检人员为在旁站监理记录上签字的，不得进行下道工序施工。8工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准和合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程监理人员发现施工企业有违反强条的，有权责令施工企业立即整改；发现施工活动已经或可能危及施工质量时，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，有总监理工程师下达局部暂停指令或采取其他应急措施。实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。由总监理工程师下达局部暂停施工指令或采取其他应急措施。1Z202000建设工程项目施工成本控制建设工程项目施工成本管理体系应包括组织管理层和项目经理部。1Z202010施工成本管理的任务与措施1Z202011掌握施工成本管理的任务建设工程项目施工成本有直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象。施工成本管理就是要在保证工期和质量的前提下采取相应的管理措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要有：施工成本预测—施工成本计划—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分析—施工成本考核。1Z202012掌握施工成本管理的措施建立成本管理责任体系是施工成本管理工作最根本、最重要的基础工作。施工成本管理的措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。1Z202020施工成本计划1Z202021掌握施工成本计划的类型★一施工成本计划的三类指标：1数量指标、2质量指标（计划本身的质量，如成本降低率）、3效益指标（成本降低额）。二施工成本计划的三种类型：（会标题）1竞争性成本计划：工程项目投标和签订合同阶段的估算成本计划；2指导性成本计划：公司与项目经理部签订的责任成本目标，企业施工定额为依据；3实施性成本计划：以工程实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点。★三施工成本计划的编制方式有：★1按施工成本组成编制施工成本计划；★2按项目组成编制施工成本计划；★3按工程进度编制施工成本计划。★四施工预算和施工图预算的区别：★1编制依据不同：施工预算依据企业施工定额；施工图预算依据国家预算定额。★2适用的范围不同：施工预算是企业内部管理的一种文件；施工图预算既适用于施工单位，又适用与建设单位；★3作用不同：施工预算是组织生产、经济核算的依据；施工图预算主要用于投标报价。1Z202022掌握施工成本计划的编制依据（略）1Z202023熟悉按施工成本组成编制施工成本计划的方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费。（建筑安装工程费用组成表见工程经济资料）1Z202024熟悉按项目组成编制施工成本计划的方法（略注意思路）1Z202025熟悉按工程进度编制施工成本计划的方法按工程进度编制施工成本计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。★时间—成本累计曲线（S曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。1Z202050施工成本控制和施工成本分析施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，施工成本控制可分为事前控制、事中控制（过程控制）、事后控制。1Z202051掌握施工成本控制的依据施工成本控制的依据是：1工程承包合同；2施工成本计划；3进度报告；4工程变更。1Z202052掌握施工成本控制的步骤比较—分析—预测—纠偏—检查。1Z202053掌握施工成本控制的方法一施工成本的过程控制方法（一）人工费的控制：实行“量价分离”的原则，将作业用工和零星用工按定额的一定比例综合确定用工数量和单价，通过劳务合同进行控制。（二）材料费的控制：同样实行“量价分离”的原则，控制材料的用量：1定额控制；2指标控制；3计量控制；4包干控制。材料价格的控制：掌握市场信息，应用招标和询价的方式控制材料和设备的采购价格。（三）施工机械使用费的控制：1减少因安排不当引起的设备闲置；2避免窝工，提高设备的利用率；3加强机械维修保养，避免停置；4做好上人员与辅助人员的协调与配合，提高台班产量。★决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。★二赢得值（挣值）法（选择题多有涉及）★（一）三个基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。★（二）四个评价指标：进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数。★进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用★费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用★费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用★进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用三条曲线靠得很近、平稳上升、表示项目按预定计划目标进行。（最理想状态）三偏差分析的表达方法成本偏差的控制分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。★偏差分析的表达方法有：横道图法、表格法、曲线法；其中表格法是最常用的方法（注意单选）。1Z202054掌握施工成本分析的依据★施工成本分析的依据是会计核算、业务核算（范围较其他两类核算广）、统计核算。1Z202055掌握施工成本分析的方法施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。一施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。（一）比较法（指标对比分析法）：1将实际指标与目标指标比较；2本期实际指标与上期实际指标比较；3与本行业平均水平、先进水平比较。（不会考）（二）因素分析法（连环置换法）：分析各种因素的变化对成本的影响程度。（经常考，多出选择题）分析的步骤：1确定分析的对象，并计算出实际值与目标值的差异；2确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是先实物量、后价值量；先绝对值、后相对值）。3以目标数为基础，将各因素的目标数相乘作为分析替代的基础；4将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。5将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。（本科不考）例：商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，资料见下表商品混凝土目标成本与实际成本对比表项目单位目标实际差额产量立方米600630+30单价元710730+20损耗率%43-1成本元443040473697+30657分析成本增加的原因：1分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为30657元，该指标是由产量、单价、损耗率三个因素组成的，其排序见上表。2以目标数443040元（=600×710×1.04）为分析替代的基础第一次替代产量因素，以630替代600630×710×1.04=465192元第二次替代单价因素，以730替代710，并保留上次替代后的值630×730×1.04=478296元第三次替代损耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值630×730×1.03=473697元3计算差额：第一次替代与目标数的差额=465192-443040=22152元第二次替代与目标数的差额=478296-465192=13104元第三次替代与目标数的差额=473697-478296=-4599元4产量增加使成本增加了22152元，单价提高使成本增加了13104元，而损耗率降低使成本减少了4599元。5各因素的影响程度之和为30657元，与实际成本与目标成本的总差额相等。（三）差额计算法（因素分析法的简化）★（四）比率法：常用的比率法有1相关比率法（产值与工资的比率）2构成比率3动态比率（同比、环比）。（记住三个比率的名称）二综合成本的分析方法：（一）分部分项工程成本分析：分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。（二）月（季）度成本分析：1通过实际成本与预算成本对比；2通过实际成本与目标成本对比。1Z202056掌握施工成本的核算施工成本核算的两个基本环节是：一是计算施工费用的实际发生额；二是计算施工项目的总成本和单位成本。★施工成本一般以单位工程为成本核算的对象（有关成本核算对象确定参考项目管理）。★形象进度、产值统计、实际成本归集三同步（误差不能太大，使用统一单位如工程量或价值等）对竣工工程的成本核算应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本；竣工工程现场成本是有项目经理部进行核算分析，目的是考核项目管理绩效；竣工工程完全成本是施工企业财务部门进行核算分析，目的是考核企业经营效益。1Z202057施工成本考核施工成本降低额和施工成本降低率作为考核的主要指标，成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。1Z202030工程变更价款的确定1Z202031掌握工程变更价款的确定程序工程变更包括：工程量变更、工程项目变更、进度计划变更、施工条件变更。一《建设工程施工合同（示范文本）》条件下的工程变更（一）工程变更的程序 1工程设计变更的程序（1）发包人对原设计提出变更：承包人执行设计提出变更发包人对原设计提出变更提前14天书面通知承包人承包人执行设计提出变更发包人对原设计提出变更提前14天书面通知承包人承包人没有拒绝的权利承包人没有拒绝的权利（2）承包人原因对原设计进行变更原设计单位批准变更规划部门审查批准工程师同意承包人提出设计变更原设计单位批准变更规划部门审查批准工程师同意承包人提出设计变更2工程变更价款的确定程序（1）承包人在工程变更确定后14天内，提出变更涉及追加合同价款的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如果承包人14天内未提出追加合同价款的报告，视为此项变更不涉及合同价款调整。（2）工程师在收到承包人报告后14天内，对承包人的要求予以确认或作出其他答复。工程师不答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。（3）工程师确认的工程变更价款作为追加合同价款，与工程款同期支付。工程师不同意承包人提出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。二FIDIC施工合同条件下的工程变更（一）工程变更权：在颁发工程接收证书前的任何时间，工程师可通过发布指示或要求承包人提交建议书的方式，提出变更。（二）工程变更程序：1工程师发出变更指示（如果工程师在发出变更指示前要求承包人提出一份建议书，承包人应尽快做出回应或提出不能照办的理由。工程师收到建议书后，应尽快答复，在等待工程师答复期间，承包人不应延误任何工作）。2承包人确认收到该指示。三建设工程监理规范规定的工程变更程序（一）工程变更提出：1设计单位提出的变更，编制设计文件；2建设单位或承包单位提出的变更应提交总监理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查，审查同意后，由建设单位转交原设计单位编制设计变更文件。（如变更设计安全、环境内容时，应按规定经有关部门审定）（二）总监理工程师根据实际情况，按照施工合同的有关款项，对工程变更的费用和工期做出评估。（三）总监理工程师就工程变更费用及工期的评估情况与承包人和发包人进行协调。（四）总监理工程师签发工程变更单。（五）项目监理机构根据变更单监督承包人实施。发包人与承包人未能就变更的费用等方面达成协议的，项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程款的依据。1Z202032掌握工程变更价款的确定方法★一《建设工程施工合同（示范文本）》约定的工程变更价款的确定方法1合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；2合同中只有类似于变更工程的夹价格，可以参照类似价格变更合同价款；3合同中没有使用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。二FIDIC施工合同条件下工程变更价款的确定方法（略）★三《建设工程工程量清单计价规范》规定的工程变更价款的确定方法★1工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据；★★2由于工程量清单的工程量有误或设计变更引起的工程量增减，属于合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属于合同约定以外的，其增加部分的工程量或减少后的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。（原因是：随着产量的增加，产品的成本在减少，主要是因为固定成本的摊销量在减少而导致利润的增加）1Z202040建筑安装工程费用结算1Z202041掌握建筑安装工程费用的结算方法一建筑安装工程费用的主要结算方式1按月结算，竣工后进行竣工结算。2竣工后一次结算，适用于工期12个月以内或承包合同价在100万元以下。3分段结算；4双方约定的其他结算方式。二工程预付款《建设工程施工合同（示范文本）》中对有关工程预付款做了如下约定：实行工程预付款的，双方应当在专用条款中约定发包人向承包人支付工程款的时间和数额，开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付的通知，报告人收到通知后仍不能按要求预付，承包人可在发出通知后7天停止施工，发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任。三工程预付款的扣回1双发约定采用等比率（每月扣10%）或等额扣款（每月扣20万元）的方式；2从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣起；T=P-T—起扣点（时已支付的工程款）、P—合同价款、M—工程预付款数额、N—材料比重。四工程进度款（一）工程进度款的计算主要涉及两个方面：1工程量；2单价。计算时分别按双方约定的单价（工料单价或综合单价）计算工程进度款。（二）工程进度款的支付在确认计量结果后14天内支付工程进度款，如果发包人不能及时支付工程进度款，应与承包人协商签订延期支付工程款协议，承包人同意可延期支付。协议应明确延期支付的时间和从计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。发包人不安约定支付工程进度款的，承包人可停止施工，发包人承担违约责任。五竣工决算工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照合同约定进行竣工结算。专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报表，总监理工程师审定竣工结算报表；发包人与承包人协商一致后，签发竣工结算文件和最终的工程竣工支付证书。发包人接到竣工结算资料后28天内核实