南车SAP调研总结-财务

PAGE第6页共6页访谈纪要访谈部门:南车四方公司公司财务部门日期:2009年月日访谈对象:访谈人员:戚海峰、冯奇、于凤淑、赵峰、郭良国、明新智、车雪萍时间:记录人员:主题:南车四方公司的财务部门业务和信息化现状访谈目的:了解南车四方公司的业务现状了解南车四方公司的ERP现状目前业务运行或系统实现中存在的问题对未来ERP项目的期望访谈纪要：一、组织架构：财务分为资金组：主要负责原材料核算；成本组：成本核算；核算组：财务核算及报表出具；税务管理。二、主要业务及流程1．采购及应付业务：由事业部负责与供应商谈好协议价格，由采购部门负责组织采购；由财务部门负责结算；目前存在两种库存价值确认的方式：其一为零库存管理，即当具备系统单据，发票，领料卡时，财务确认存货及应付帐款；同时确认生产成本－原材料成本；月末对于已经发生领料，但未签订合同或开具发票的部分，月末根据生产领用统计表进行暂估处理；其二为有库存的管理，主要是一些长线采购，当系统单据，发票及合同全部完整以后，才确认收货及进行发票校验；月末根据工作号统计的领料情况生成合计报表进行生产成本原材料成本帐务处理；财务将收到的发票在金税系统中认证，发票号，开票日期，财务日期，税号，税额，抵税及应付帐款确认是同步的。2．销售业务：目前由事业部签订销售合同及催款业务；财务部是应收账户归口部门，负责制定明细、财务分析、负责回笼下达及考核、开具发票、确认收入。不同产品确认收入的时点不同：高速列车；根据产品交验单确认收入；城轨根据检运报告及接车预验收后确认收入；收入成本以本次交付列数的汇总作为记帐明细；同时财务有项目台账反映每一列合同金额，预收款；付款金额，应收金额，收入及成本情况等；主营业务成本的结转：确认收入的同时结转主营业务成本;后续根据实际成本还会进行相应调整；对于检修服务按照辆（客车检修与新造一样，都按照工作号来进行核算）或者列，根据维修完成后验收单，开具发票。3．总账业务及报表：1）科目设置与会计准则指南一致；二级以下自行设置；最多明细到6－7级；明细科目下设置辅助核算项目包括员工；客户；供应商；部门；订单；存在外币业务，对于合同为外币签订或实际结算为外币的，在记账时用双币种反映；一个季度做一次汇兑损益；次月不会回转；按照结算当日汇率计算汇兑损益。月末结账：对于快报根据已经记账的数据＋预估的数据形成；单户月报需要12天左右出具及对外保送。2)法定报表出具：月报涉及报表－3张主表；通过久其报表上报；EAS－南车集团做合并报表使用的系统，采用表抵法，每个月编制内部抵消的简表；季报比较详细；半年报与年报一样（150多张；其中80张涵盖保送国资委，审计以及南车内部管理报表）；久其数据平台－半年；年度－对外报送；主要满足对外报送的需要目前金蝶中只能出具资产负债表，利润表；其他报表不能直接从金蝶出具；作为香港上市的南车集团一级子公司；无需提供按照国际准则要求的报告；由审计事务所完成相关调整及出具报表工作；3）内部管理报表：公司管理层需要信息；随时需要随意报送；简报－报送给公司管理层，由企划部汇总，定期经营活动分析会－根据需要由企划部组织；公司级以季度为单位，财务提供相关数据。4．固定资产管理：1）归口管理部门：实物管理主要由资产管理部；不同的固定资产采购分别由不同部门负责：设备类－企划部；办公设备－企划信息技术部；家具－总经理办公室；无形资产－软件－信息技术部；自行研发在技术中心；对于无形资产除了按照实际年限，还有按照交货进度进行摊销的情况－北京地铁的模型（摊到30辆车的成本上面）。财务：涵盖固定资产模块中资产卡片管理，报废调拨，新购、报废以及折旧政策的制定。2）投资计划管理：每年由企划部在年底组织各单位上报固定资产（软硬件等）计划，企划部汇总，组织评审（总经理各副总经理，工程部门，技术部门，信息技术部），按照项目总平衡－上报南车－由南车董事会批准；半年调整一次；整体由企划部管理，定期统计进度及相关数据；具体工程计划下放到资产管理部；对于计划的变更可以通过一定的审批流程来处理。3）资产分类及编码原则：房屋建筑物，铁路线；管道；电力线路；机器设备；资本性支出工装；电子设备；无形资产－按照专利权，专有技术，软件；编码采用类别＋顺序号的方法。4）主要业务：资产购置：验收单－资产实物管理部门牵头，相关部门签字确认，财务根据交付单进行建立资产卡片帐务处理；共享资产的信息；调整及转移由资产管理部门，使用部门，调拨部门参与；报废或折旧政策变化由财务负责；详见《固定资产管理制度》。5）在建工程的管理：基建项目包括更新改造，新建（厂房及设备）；由总体设计（企划部），资产管理部（单体设计，工程整个施工的过程由企划部控制）；大型基建项目会参考项目管理；重大项目成立临时组织机构进行管理；设备采购及工装由技术工程部负责；工程进行过程中财务入帐依据：首先项目立项审批；每个月根据实际支付供应商金额来确认工程成本；没有相应人员管理，确认标准有待商榷；没有按照项目的进度确认工程的成本；目前没有进行在建工程暂估业务；未来针对审计要求可能会有相应的暂估处理。5．预算管理：不是全面预算管理，侧重财务预算，主要包括收入成本费用利润及现金流量预算；收入预算由事业部根据订单的交付计划报财务，由财务确定年度预算收入；费用预算按照费用科目＋费用性质由各部门上报，其中资产投资计划由企划部负责；信息化预算由财务部负责；技术开发由技术中心负责。1）费用预算：主要依据以前年度发生情况，根据劳动量的变化，结合当年的情况来决定；制造系统工费预算当年劳动量的增长比率以去年实际发生按照一定的幅度进行调整；按照年进行控制；2）费用预算考核：对于几项比较大的对于预算影响较大的，例如技术开发费需要按照月来进行统计分析；滚动预算；各部门备查处理；靠人工分析，没有在系统里反映；定期每季进行分析；按照季度反馈各部门预算的执行，重大的项目随时反馈；3）项目预算：项目立项后，根据招标资料进行粗的预算；合同签订后，中标后，根据投标阶段设计方案预算调整，设计文档交付以后，编制预算；随着定额编制出来以后，进行调整；由事业部负责，主要涵盖项目的材料成本、配件、项目专项费用（工装，实验，开发费）；项目预算后续分析，考核由事业部具体执行。6．成本管理：以生产车间为成本中心，其中热处理分厂及机械厂做为单独的成本核算单位；管理费用细到职能部门；生产车间负责与生产相关的成本费用归集，以工作号作为归集成本的最小单位，材料耗用的实际成本直接记帐到工作号中。其他费用为手工记帐，月末按照人力资源部统计汇总的工时分摊人工及制造费用等。月末从物流系统及财务系统中导出相应成本核算的数据，在成本系统中进行后续的分配及处理；月末根据用户确定单及产品确认单确认产成品及主营业务成本，二者基本同步确认。产品的成本构成包括：原材料，自制半成品；劳务用工（人工，附加，管理费），废品损失，制造费用，委外加工费（临时委外加工及工序委外加工）。7．资金管理：目前整体资金计划：每月编制资金收支计划，原则量入为出；先满足必须支出后，再考虑国内采购的付款；按照项目管理资金的预测，每月项目现金流需要为正；通过相关数学模型计算一个合同订单项目可以分配资金的额度；财务根据每个月付款明细按照项目下可以支付的金额；结合目前的资金状况及欠款情况及这一个项目的付款情况；其他部门添列具体明细支付供应商；再反馈给财务需要审核是否有其他部门的反馈信息决定最终供应商支付。三、目前现有系统现状1．实施范围：由金蝶K3系统涵盖财务核算，由旧物流系统即成本核算系统涵盖少量的采购业务及产品成本核算业务；由新物流系统管理大部分的采购业务；目前K3中有4个账套：总部账套；热处理分厂；授权检测中心以及销售分公司。2．实现的业务流程：涵盖上述流程中除预算管理，资金管理外的大部分流程。3．基础数据管理：除了与其他部门共享的数据外，其他基础数据由财务自行管理。4．报表及分析：目前财务报表除少量报表外，大部分没有在系统中实现，全部手工根据相关的信息填写。5．外部接口：不存在。四、目前业务或系统的现状评价及有待完善的地方1．通过ERP系统将项目管理贯穿在财务核算，成本核算及资金管理中以项目为主线，对合同全生命周期的管理，实现项目的成本核算、库存管理、资金流入和流出管理、资金预测和成本预算管理。2．基础数据的标准化及规范化。五、对未来ERP项目的期望1．报表及分析：1）未来的核算及报表出具既要满足外部准则的需要同时也要满足内部项目管理需要；2）可以实现报表需求的系统自动生成。2．与销售集成及管理：1）取消目前的辅助台账，实现与事业部的数据共享；2）对收入成本进行明细核算，按照客户，项目，每一列等；取消现在的手工台账；3）对于配件销售的客户设置信用管理；4）动态实时账龄分析报表，可以灵活定义分析期间，涵盖财务账龄及业务账龄；5）实现与金税接口，完成开具发票并相互关联。3．与采购集成及管理：1）实现物流与资金流的统一流动；实时进行财务结算；2）供应商账龄分析－实时，管理供应商付款情况；为后续供应商管理及付款的处理提供帮助；3）付款周期分析；采购相关的资金预测；4）对于质保金的管理，系统是否可以自动计提并进行记账处理。4．固定资产管理：1）共享工程进度相关信息；对于项目预算及实际支出的评估缺乏手段；交付手续跨部门很多；审批手续较多；资产使用部门与工程部门及价值核算部门缺乏有效的衔接及管理，导致工程滞后结算；2）在整个资产管理过程中，财务需要掌握实物状态及维修记录；资产大修理预算－目前只能进行总额控制，无法评估发生的合理性，需要与设备维护及实物管理部门信息共享。5．预算管理：1）项目预算实现系统编制，根据工程变更记录进行调