咨询方案车辆制造集团发展战略及管理体系设计报告

发展战略及管理体系设

计报告集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]最新资料，WORD目档,詞下载编辑!项目背景中国北方机车车辆工业集团公司（简称中国北车集团），是原中国铁路机车车辆工业总公司（简称中车公司）与铁道部脱钩后，重新组建的中央直属特大型企业集团，现由中央企业工委领导。中国北车集团总部设在北京，下辖18个全资子公司（工厂）、2个合资子公司、4个合资研究所，注册资本45亿元，资产总额231亿元，固定资产原值96亿元，员工12万余人。中国北车集团以“一业为主，多元经营，立足铁路，面向全国，走向世界”为经营战略，主要从事铁路、工厂、矿山、港口用机车车辆，城市地下铁道和轻轨车辆，以及上述“铁路运输专用设备”的设计、制造、销售、租赁、修理和配件供应。同时，运用自营进出口权，开展机车车辆产品、制造设备和技术的国际进出口业务。集团大力发展机械、电子、原材料、环保等产业，致力于形成新的经济增长点。中国北车集团汇集了一大批机车车辆专门技术人才，具有雄厚的技术开发实力，内燃机车和车辆研究试验手段达到世界先进水平，拥有强大的铸锻、机械加工、钢结构制造组装能力，取得了一大批国家级重大科研成果。目前，拥有年制造内燃机车400台、电力机车200台、客车1600辆、货车23000辆的生产能力，产品遍布全国6万余公里铁路线，并出口到亚、非、欧、美、澳洲的30多个国家和地区。进入新世纪，中国北车集团制定了跨越式发展目标，力争在不长的时间内，把集团建设成为以铁路机车车辆和城市轨道交通车辆制造为主，国内一流、国际同行业知名的企业。北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业制定发展战略、重建母子公司管理机制方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对北车集团的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为北车集团的管理改进提供必要的协助，为北车集团的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。本次咨询项目工作成果既要符合北车集团最高层领导的意志，又要结合北车集团的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。工作原则共同工作：项目一经确立，即由北车集团和北大纵横管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。法人意志：该项目旨在为北车集团解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于北车集团的法人意志，而不是北车集团内外部其他利、L命O理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决北车集团面临的具体问题，提出实效性的解决方案。咨询价值观经过近十年为中国企业提供管理咨询服务的经验，北大纵横管理咨询公司形成了自己独特的咨询价值观。服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值项目目标在战略环境分析及企业资源能力分析的基础上提出北车集团的总体发展战略，并对企业的资产进行合理的优化配置，建立符合未来发展的科学的母子公司管理体系和运行机制，为北车集团迎接中国入市的机遇与挑战做好准备，为把北车品牌打造成为国际知名品牌奠定坚实的基础，最终实现北车集团的跨越式发展。5.项目建议方案总体思路由计划经济走向市场经济，由政府行为走向企业行为，由国家扶持走向自我发展，由垄断性市场走向竞争性市场，由区域性竞争走向国际性竞争，企业生存环境的一系列变化给北车集团带来了的巨大冲击。而在这样一个变化的环境当中，迅速反映，建立起一套适应环境变化适应企业长远发展的现代企业运行机制对北车集团而言是解决问题的关键所在。而要解决这一问题首先就要解决的是企业要走向哪里的问题，也就是企业的发展战略问题。因此，本项目中北大纵横计划从制定企业发展战略入手解决企业所面临的问题。通过对北车集团外部环境及企业发展历史、股权结构、财务状况、现行管理模式、人力资源状况等进行认真细致的分析，研究企业所面对的机会与威胁，总结企业的核心竞争力，规划企业的发展战略，并在发展战略的指导下，对企业的资源进行优化配置，根据各子公司间的协同效应提出企业重组方案，同时结合国内外先进管理实践经验，对企业的母子公司管理体系提出改进方案。建议方案实施步骤：北车集团发展战略设计北车集团企业重组方案设计北车集团母子公司管理体系设计方案实施辅导5.1北车集团发展战略设计工作内容：（一）内外部环境分析:由于我国机车行业的特殊发展历史，机车行业由原来的中国铁路机车车辆工业总公司一分为二，演变成南北两大公司，集团公司掌握了相对详尽的一手行业信息资料，因此这部分分析中将主要以北车集团本身所掌握的信息为准：1、 北车集团公司是我国经济体制改革，经济实体与国家部委脱沟政策下的一个产物，因此在本项目中将首先分析政治经济环境对北车集团的影响：政治环境因素对企业的影响：政治形势、法律法规等经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、产业政策等2、 机车行业信息收集与分析，包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点分析行业概况：市场规模、竞争的区域范围、市场增长速度及行业在生命周期中所处的阶段、行业的盈利水平等；竞争厂商的数量及其相对规模、前向整合及后向整合的普遍程度；行业分销渠道的种类、技术变革速度；行业的进入与退出壁垒行业市场结构分析（波特五力分析）；竞争成功的关键因素：技术、成本管理、渠道管理等3、 中国加入WTO后对我国机车行业所造成的影响。如：国际知名的机车车辆制造企业会以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，联手把产品、资金、技术打入中国市场，已绝对过剩的国内铁路机车车辆产品，市场将被更多地挤占，高素质人力资源流失将有可能加剧等。4、竞争对手分析（主要指南车集团），包括竞争对手的目标、竞争策略、产品结构、销售状况、产品研发方向等。如：南车集团的企业战略目标为在未来的五到十年年销售收入150亿元；以铁路为本，经营多元，主业突出；国际知名的大企业集团等。北车集团现有战略环境分析、战略目标、战略制定、战略计划、战略实施方面的信息收集与工作开展状况分析。5、 分析北车集团组织管理方面现状，包括母子公司职责与权限的划分，母子公司管理控制关系及经营者激励等。6、 收集分析北车集团中高级管理及技术人力资源状况，收集人力资源结构及人才储备状况。7、 收集分析北车集团财务状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构、企业偿债能力、盈利能力、营运能力、资产收益状况等，并力图通过财务状况的分析，发现企业管理中所存在的隐患。8、 收集分析北车集团下属子公司的产品结构、企业规模、财务状况、研发能力、市场竞争实力及人力资源状况等方面的信息。9、 调查问卷设计及调查分析在前面对企业的外部环境及内部管理所做的分析的基础上，评估企业的资源能力，总结企业的总体竞争态势，提出北车集团的战略规划方案，并在总体战略方案的指导下对北车集团依据现代企业制度进行重组，提出重组方案。（二）北车集团发展战略制定：1、 对企业的资源、能力进行评价分析：企业资源分析：人力资源、财务资源、实物资源、技术资源、市场资源、环境资源；能力分析：生产能力、营销能力、科研开发能力、资源整合能力等2、 在外部环境分析及企业资源能力评价的基础上，分析总结企业的总体竞争态势。3、 提出北车集团的远景目标：企业的远景目标为企业规划了一个令人振奋的蓝图，如微软公司的“让每一张桌上都有一台电脑”。4、 战略结构优化设计方案：这一部分的分析将打破下属各子公司的界限，以整个集团为对象进行分析。首先，根据实际情况建立北车集团各项业务的波士顿矩阵或通用矩阵，分析各项业务的竞争实力及集团公司的业务组合结构，最终提出各业务领域的发展战略（扩张/维持/紧缩）及在业务组合结构中需要做的调整。5、 业务战略：根据前阶段对行业与市场竞争的分析及第5点所做的分析结果，提出北车集团各业务领域的基本竞争战略及发展目标。

6、 制定北车集团目标体系，目标体系将公司的战略展望转化为具体的业绩目标，提出公司在具体的时间框架下要达到的目标，其中最重要的有两大类目标，一是战略目标体系，另一个是财务目标体系。工作方式：二手资料收集公开出版物，各种官方报告、报表等。行业出版物。企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表6、 制定北车集团目标体系，目标体系将公司的战略展望转化为具体的业绩目标，提出公司在具体的时间框架下要达到的目标，其中最重要的有两大类目标，一是战略目标体系，另一个是财务目标体系。工作方式：二手资料收集公开出版物，各种官方报告、报表等。行业出版物。企业内部管理资料，管理制度、董事会决议、各种文件、财务报表竞争对手半公开和公开的资料。互联网企业内部网A、B、C、等。D、E、F、访谈A、 企业主管部门B、 竞争对手C、 北车集团内部访谈(含企业内部高层领导、中层干部、基层员工的深度访谈、座谈会G、 关键客户问卷北车集团员工调查工作成果：《北车集团发展战略设计方案》工作时间：30个工作日5.2北车集团企业重组方案设计工作内容：1、根据企业发展战略分析北车集团总公司引进新的战略伙伴、建立具有多元投资主体的科学规范的现代化公司制集团总公司的方式与方法。可以从提高企业的市场优势、资本优势、技术优势、管理优势等几方面综合考虑。主要包括战略伙伴的选择方向，基本的股权关系及合作原则。2、 分析各子公司之间的协同效应：从市场、生产、采购、技术等方面分析各子公司之间的业务关联度，判断各子公司之间可利用的协同效应。3、 根据子公司之间的协同效应提出企业重组方案：业务如何重组、职能如何重组。重组过程中要考虑以下几个问题：目前北车集团的下属公司都是依据原有的《企业法》所注册的国有独资公司，重组后的子公司应依据现代企业制度，建立具有规范法人治理结构及多元投资主体的公司制企业。根据不同子公司的业务性质及在集团中的战略地位，在公司形式上分别设立有限责任公司及股份有限公司，并从整个集团利益最大化的角度对股权比例加以划分，对非核心业务可以考虑参股或逐步退出。考虑到北车集团进一步发展所产生的融资需求，可以考虑根据北车集团的实际情况将有实力的子公司重组成股份有限公司，使其资产与收益状况附合我国上市公司条件，为其股票上市发行做准备。重组的基本原则：重组后的子公司应形成资本规模优势；各子公司应具有极富竞争力的产品和独特的发展方向。在职能重组的过程中，一方面要从集团公司的全局利益出发，另一方面还要考虑法律法规的约束，如：根据上市规则的要求，股份公司独立行使生产经营权，人事、财务、产供销系统独立完整，集团公司应明确承诺放弃与股份公司同业竞争，关联交易必须公开、公正、透明，集团公司按照其持有的股份比例依法行使财产所有权，通过股东大会和董事会影响股份公司。工作方式：1、 内部研讨2、 专家研讨3、 与北车集团共同研讨工作成果：《北车集团企业重组设计方案》工作时间：20个工作日5.3北车集团母子公司管理体系设计工作内容：1、 明确北车集团母公司的定位:从目前的情况来看，北车集团的主营业务相对集中，主要是围绕机车车辆制造展开，所属子公司已经在机车行业积累了一定的经验，成熟度相对较高，有需求也有相应的能力承担一定程度的分权。因而初步判断母公司定位为战略型控股公司比较合适。战略型控股公司的优点就在于决策与执行分开，产品经营与产权经营分开。母公司掌握子公司的控制权，对子公司的重大经营决策负责，而子公司在母公司的战略意图下拥有一定的自主权。这样既有利于提高子公司的反映速度，又保证母公司在资源优化配置方面的决策权，同时使母公司管理层有精力去考虑集团公司整体发展问题。2、 进一步明确各子公司的定位:不同的子公司，在整个集团中所起的作用是不一样的，根据业务内容可以分为业务公司、功能性公司（如研发中心、进出口公司）、服务性公司（如北车集团的维修业务）等，业务公司又可能处于企业发展战略的不同层面，这样根据不同的子公司的类型，母公司对其进行的业绩考核、控制方法等管理机制是不同的。3、 明确母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。4、 北车集团总公司组织结构设计：组织结构决定了组织正式的报告关系,包括层级数与管理跨度，同时它也包含了一套系统，以保证部门间的有效沟通与合作。组织结构的设计受到组织环境、组织目标、组织技术与组织规模的综合影响。具体内容包括：部门职能、职责与权限。母子公司的接口关系。关键岗位设置建立职务权限职能表。5.对于子公司的控制方法：对不同子公司的考核方法、财务授权与审计控制方法各子公司的经营状况汇报与管理人员述职制度子公司董事、主要经营管理人员选派、考核、管理。工作方式：1、 内部研讨2、 专家研讨3、 与北车集团共同研讨工作成果：《北车集团母子公司管理体系设计》工作时间：35个工作日5.4辅助实施辅导工作内容：1、 向北车集团各有关人员宣传贯彻北车集团发展战略及母子公司管理体系设计方案，讲解此方案可能带来的一系列变化的必要性；2、 与北车集团共同监督方案宣传过程中出现的变化，分析其产生的原因，并采取相应的措施；3、 对方案进行完善和调整。工作方式：1、 培训课2、 研讨会3、 个别专题指导4、 远程指导工作时间：5个工作日6.项目实施计划实施阶段工作时间说明一、企业发展战略设计4人大30个工作日

内外部环境分析企业发展战略设计二、 北车集团企业重组方案设计三、 北车集团母子公司管理体系设计四、 辅助实施辅导培训4人大20个工作日4人大20个工作日4人大35个工作日4人大5个工作日专家参与工作2天专家总体指导参与3天7.项目组织本次咨询项目成功一定是北车集团与北大纵横管理咨询公司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织模式。项目领导委员会匕注大纵横项目部分职车集团领导撐项总领导委北会纵横橇实施计北车集团项目小组领车王璞团公司的相关J中膈管理2、 北车集团项目总监：冋领导委员会汇报项目进程和成果、总体把握项目进程、作好领导委北车集团项目小组的协调工作、推动内部资源支持项目;3、 北大纵横项目小组：制定项目工作计划、保证交付成果按时完成、把我们的知识传递给北车集团项目小组、保证咨询服务的质量;4、 北车集团项目小组：提供所需信息并与北大纵横项目小组协同合作、协同北大纵横项目小组制定工作计划、督促北车集团有关人员参与项目。8.部分成员咨询背景王璞，北大纵横管理咨询公司董事、总经理，高级咨询师，北京大学首届工商管理硕士，北大纵横管理咨询公司创始人，北京市科技咨询业协会副理事长，同兼任多家企业的外部董事。有近10年的领导管理咨询业务经验，主持过众多咨询项目，对组建股份公司，资本运做、制定企业中长期战略方面有丰富经验。阎同柱，北大纵横管理咨询公司副总经理，管理学硕士，高级咨询师，曾任国内某着名高科技上市公司投资部总经理，某高科技企业副总经理，在市场营销、资本运作、项目投资、市场运作方面有极其丰富实践经验。詹正茂，北大纵横管理咨询公司副总经理，北京大学管理学博士，高级咨询师，有多年的咨询师、项目经理经验。在区域经济研究、企业发展战略、企业流程再造方面有较为丰富的经验。陈江，高级咨询师，中国人民大学经济学硕士、北京大学法律硕士，曾任职国家某部委人事司，有3年管理咨询项目经理经验，在人力资源管理、营销战略以及企业发展战略规划等方面有着丰富的咨询经验。文剑波，高级咨询师，管理学硕士，在管理咨询领域工作多年，曾主持或参与多个行业如手机、日化和汽车行业的企业战略、管理改进等方面的咨询项目，有丰富的管理咨询经验。李鹏，注册咨询师，清华大学工商管理硕士，曾任职国家某部委，在北大纵横工作期间主持多个项目，有4年咨询管理经验。施宇婷，清华大学经济管理学院MBA,有三年的管理咨询经验，曾主持或参与多个上市公司如中国移动通信、新太科技、华联发展集团等的发展战略、营销管理咨询项目，在发展战略、组织结构设计和人力资源管理方面有丰富的咨询经验。贡玉春，咨询顾问，清华大学工商管理硕士，曾任某香港公司市场副总经理，内蒙古某大型板材厂副厂长和某电脑软件公司创始人，曾主持并参与多个项目的咨询工作，有丰富的管理实践和咨询经验。本项目会根据具体工作情况，安排以下有关专家参与：曹凤岐，博士生导师，北大纵横顾问委员会顾问，北京大学金融与证券研究中心主任，中国金融学会常务理事，北京市经济学总会理事，北京市金融学会副会长，主要从事金融和银行理论，现代市场经济和股份制的理论与实践，尤其擅长资本运做。梁钧平，博士生导师，北大光华管理学院组织与战略管理系主任，北大纵横管理咨询公司董事、中国着名人力资源专家，曾参与多家集团制定人力资源制度。张国有，博士生导师，北大纵横管理咨询公司专家委员会委员、北大国际企业经营研究所所长，中国企业家协会常务理事。附件一北大纵横咨询经验作为中国管理咨询业的先行者和领导者，北大纵横在战略规划、资本运做、市场营销策划、人力资源管理方面有丰富的咨询经验，对传统产业和咼科技行业有较为深入的研究；为近百家大型企业提供过管理咨询服务。近期我们的客户包括但不限于：韩国三星（中国）人力资源制度诊断及设计山东鲁能集团人力资源制度管理设计 华立集团战略咨询及资本运做咨询（拥有两家上市公司）北京某着名房地产开发公司战略咨询秦皇岛港务局整体发展战略及资本运营战略中国民航总局下属酒店发展规划及房地产开发项目咨询新太科技发展战略规划及组织结构调整（高科技上市公司）烟台万华内部诊断及管理改进（上市公司）山东最大的家电企业管理诊断（上市公司）福建某民营IT企业管理诊断山东烟台华联营销战略咨询（上市公司）中国工商银行总行信用卡市场研究湖北江钻股份有限公司整体发展战略（上市公司）中国着名啤酒企业营销战略咨询（上市公司）北京日化厂破产重组方案北京海淀建筑公司改制项目广东最大的家电企业战略咨询（上市公司）河南华英集团重组上市项目广东吉山集团资本运做及并购项目天津某着名商业集团（酒店）发展规划吉林辽源城市信用联社发展战略及经营模式设计福建华融集团发展战略大庆石油管理局经营战略中国盐业总公司组建方案中国航天航空部重组改制宝钢集团发展战略北京航空材料研究院组织结构及人力资源管理体系设计广东超声电子发展战略及管理模式设计（上市公司）湖南唯一房地产公司人力资源制度设计中国联通郑州分公司市场营销方案设计安阳超越集团发展战略及管理模式设计宁波华能国贸发展战略及经营模式设计附件二北大纵横八大优势一、 管理咨询业的先行者，成立历史最长，国内首家注册的管理咨询公司；二、 管理咨询业的领导者，现以成为国内最具规模的咨询公司，积累了丰富的管理咨询经验，为国内近百家企业提供一流咨询服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司；三、 国内同业中难以比拟的案例库和数据库，依托国家教育部中国企业案例库和公司丰富的咨询实践，公司现已建成汽车、医药、家电、商贸、IT、房地产、通信等行业数据库；四、 有丰富的信息资源，与政府各大部门、各行业协会、各研究机构、各高校有广泛联系，信息渠道畅通，拥有一批各行业专家为项目运作把脉；五、 丰富的咨询运作经验，有完善内部质量控制体系；六、 广纳人才，汇聚一批国内一流的管理咨询精英；拥有完善的人才结构，公司近百名一流的专职人才队伍是由实战派、学院派、咨询派三类人才有机组成，相互补充，相互融合。七、 背靠北大品牌优势，在公司专家委员会主席、全国人大财经委副主任厉以宁教授领导下，纵横公司建立了咨询工作应有的公信力和影响力，有利于推动客户项目的实施。八、 北大纵横咨询公司同时运营着中国最好的远程教育北大商学网、深圳投资顾问公司、新加坡财务顾问公司等，能够为客户提供培训、资本运做、海外注册及业务发展咨询等配套业务。附件三：公司营业执照附件四：关于下一步实施咨询项目的建议：以上咨询项目圆满结束以后，应该说北车集团建立现代企业制度，进行改制重组的方案已经完成了。下一步，为了更好地贯彻实施企业发展战略，将企业改制重组后的竞争优势进一步巩固，北大纵横认为可以在如下几个方面进行深入研究:1、北车集团职能战略方案在企业总体发展战略的指导下，每一个重要的职能部门都应该制定相应的职能战略来指导本部门的工作以保证企业发展战略的顺利实施。对于北车集团这样一个大型的企业集团而言，我们认为以下四个领域的职能战略是非常重要的：1、资本运营战略：资本运营是市场经济发展到一定阶段的必然要求，是实现资本有效配置和提高资本运行效率的重要方式，北车集团做为一个大型的集团公司，在产品运营的同时势必要进行资本运营来增强企业的竞争优势，盘活企业的存量资产，提高资本的使用效率。党的十五大报告指出：“把国有企业的改革同改组、改造和加强管理结合起来，以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。”这些改革思路意味着企业资本运营已被提到深化国有企业改革的议事日程上来，已成为我国的一项指导方针。资本运营战略的制定要从以下几个方面来考虑：资本运营的主要目的：实业整合、解决融资需求、增加投资收益资本运营的资源和能力分析资本运营面临的机会建立资本运营能力的途径资本运营模式设计对应的核心竞争能力分析资本运营风险的防范措施北车集团融资方式的分析：私募基金、上市运作、定向募股、并购重组、建立以资本为纽带的战略联盟等。2、国际化战略：做为中国机车工业的旗舰，北车集团应该也有实力角逐世界市场，同时，随着中国加入WTO进程的加快，机车行业的垄断也已经开始一步步地被打破，中国机车市场必将逐步成为开放的国际市场的一个部分。这也要求北车集团在全球范围内考虑自己的发展问题。国际化战略要从以下几面着手分析：国际市场的需求结构分析国际市场的竞争结构分析我国及北车集团机车产品出口情况分析预测目标国家市场选择产品组合选择国际化方式选择时机选择3、品牌战略：随着市场经济的发展，企业之间的竞争手段日益集中到了品牌建设与维护之上，品牌之间的联合与重组，收购与兼并，涌现出超级名牌成为市场上一种新的景观，品牌战略要求企业在充分的论证推理的基础上审慎选择。创建产品品牌还是公司品牌自己创建品牌还是利用中间冏或代理冏的品牌使用单一品牌还是使用多种品牌使用简单品牌还是使用复合品牌对北车集团现有品牌生命周期及其影响力的分析北车集团的品牌定位品牌建设的组织保证及品牌策略实施指导4、市场营销战略：确定目标市场界定现有顾客针对潜力大的客户细分市场的总销售量与集中化程度分析、选择足够大的目标市场。确定营销目标与策略确定长期和短期的营销目标确定全国性、区域性策略确定季节性策略确定竞争策略产品策略产品线分析产品线拓展策略定价策略确定价格目标拟订价格策略分销渠道策略确定渠道设计策略确定渠道管理策略销售促进策略确定短期和长期的促销目标拟订促销策略（促销方法、促销激励、开放式或封闭式促销、传播方法）工作方式：1、 内部研讨2、 专家研讨3、 与北车集团共同研讨工作成果：《北车集团重点职能战略设计方案》包括：《北车集团资本运营战略设计方案》《北车集团国际化战略设计方案》《北车集团品牌战略设计方案》《北车集团市场营销战略设计方案》2企业文化理念系统提炼虽然北车集团下属的子公司原来也都隶属于中国机车车辆工业总公司，但各子公司基本上各自为政、独立运作。这样各公司在经营理念、企业价值观念等方面会存在着某种程度的分歧。而目前，北车集团做为一个市场竞争主体，应该有一个相对统一的企业文化理念系统去指导各子公司的经营运作，同时再通过统一企业标识等方法塑造一个焕然一新的形象。理念系统主要包括如下几个方面：企业宗旨企业精神经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战略等组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者的主要职责、企业目标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。人力资源管理理念：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。内部控制理念：管理控制的方针、目标与原则、对支行的预算控制、风险控制、成本控制、审计管理等；市场营销理念：销售人员的管理与任用原则、透明化营销理念等；经营者的培养与激励：经营者的选拔、培养、考核、激励与监控原则3人力资源管理设计随着我国社会主义市场经济的发展，企业间的竞争越来越激烈，企业间的竞争越来越体现为高素质人才的竞争，人力资源