二期文件中联重科报告final

长沙中联重工科技发展股份有限公司优化营销战略咨询第二阶段--营销管理提升报告湖南长沙2002年11月15日秘密2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第1页说明1、本报告旨在提高中联重科公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系二期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第2页项目回顾行业分析内部分析企业营销战略目标分析与建议产品竞争策略分析与建议资本运营战略分析与建议服务体系分析与建议代表性分子公司市场分析与建议终期汇报项目启动会8月28日11月29日关键会议第一次中期汇报10月18日第二次中期汇报11月15日营销与服务人员激励方案设计营销公司总部组织结构优化总部和分子公司集分权方案设计优化服务管理流程营销和服务监督管理体系设计营销信息管理中联重科品牌形象分析与建议整合媒体宣传和公关宣传制定市场推广流程2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第3页目录一、营销与服务人员激励方案二、营销公司总部组织结构优化三、销售管理监督体系四、服务管理监督体系五、下阶段工作计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第4页随着公司“规模利润”战略的确立，2003年起，中联重科的销售规模将跨上一个新的台阶，但目前公司营销系统的薪酬激励体系不能适应企业发展的需要营销系统薪酬激励体系的两大核心问题分子公司高管人员以合同承包经营方式分配收益，与公司绩效考核体系冲突，实际分配中缺乏统一的标准，造成实际分配中的大锅饭片区经理按单提成容易造成暗箱操作，降低对优秀员工的激励效果，同时不利于提高片区经理的管理水平由于缺乏明确的分配标准，加上计算复杂，在现行薪酬激励体系下，从管理人员到销售人员都无法将自己的销售收益直接量化到个人服务人员分配未能与工作量和工作质量联系在一起，不能体现按劳取酬的原则，达不到激励效果不精确不透明2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第5页只有将营销人员薪酬体系与个人绩效紧紧联系在一起，才能真正体现对营销人员的有效激励工作努力高绩效有价值的回报工资满意度期望链价值链资料来源：KathleenGuinnandRobertCorona“PuttingaPriceonPerformance”研究表明，组织实施了清晰的绩效标准后员工生产率提高15%-30%2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第6页销售体系的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模利润扩张战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩核心措施改变目前目标管理，承包经营的分配模式，销售体系人员从分子公司总经理到一线销售人员绩效工资全部采用销售提成制，个人收益与销售额直接挂钩，刺激销售体系人员努力增加销售，多劳多得，促进公司规模利润扩张战略的实现。

基本原则1、体现公司规模利润扩张战略的原则2、满足市场细分、扩大市场覆盖面的原则3、满足计算简化、提高激励透明度的原则4、体现与企业规模化扩张相适应的充分激励的原则2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第7页为满足市场细分，扩大市场覆盖面的需要，营销系统M和H层比公司总体薪酬体系各多加三级

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每级设八档工龄工资，与公司总体薪酬结构保持基本一致2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第8页销售系统岗位工资按核定销售额确定级别工资级别岗位工资核定销售额H150001.5亿以上H247001.3~1.5亿H344001.1~1.3亿H441000.9~1.1亿H538000.7~0.9亿H635000.5~0.7亿以H层为例：级别调整管理人员：2004年起，管理人员各级别岗位工资对应的核定销售额按公司总体销售目标增长率同比增长；管理人员岗位工资级别按各分子公司和片区上一年度实际销售额，根据调整后的核定销售额确定销售人员：2004年起，销售人员核定销售额视需要调整，保持相对稳定。在对核定销售额进行调整时，销售人员岗位工资级别按上年度销售额对照调整后的核定销售额确定；

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第9页销售人员按每单销售额提成，根据公司产品发展战略和产品利润率，结合产品单价，具体核定不同产品不同提成率

利润高中低大规模扩张产品提成比率泵、塔机‰

泵车‰大规模发展产品提成比率摊铺机‰

市场培育型产品提成比率铣刨机、水平定向钻‰沥青搅拌站‰

维持型产品提成比率

压路机‰2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第10页销售人员提成的发放与回款率和回款时间紧密挂钩，在销售扩大的同时对合同回款加以保证合同回款率低于60%： 不发放提成合同回款率高于等于60%低于70%：提成按50%发放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按70%发放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按90%发放合同回款率高于等于90%低于100%：提成按95%发放合同回款率等于100%：提成按100%发放

合同额100%回款的时间底限为六个月超过六个月未能收回全款时，收回全款时间每延迟一个月，从根据回款率确定的应兑现提成中扣除10%收回全款时间超过底限三个月时，从已兑现提成中扣除50%，尾款转律师小组所有应扣款从下一单起应兑现提成中扣除

回款率要求：

回款时间要求：

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第11页为进一步刺激销售人员全面提高销售量和销售质量，对销售人员再设立特殊奖励合同质量奖：销售状元奖：年末计算各片区各产品（分型号）的平均销售价格，销售人员各产品（分型号）平均销售价格高于片区同型号产品平均销售价格部分，销售人员按30%提成年末在各片区评选销售状元，对各片区销售状元给予一次性奖励（建议2-3万元）2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第12页管理人员按核定销售额基数和对应的绩效工资基数确定各级别销售提成系数，根据管辖地区的实际销售总额提成工资级别岗位工资核定销售额基数绩效工资基数销售提成系数H150001.5亿22万1.47‰H247001.3亿20万1.54‰H344001.1亿18万1.64‰H441000.9亿16万1.78‰H538000.7亿14万2.0‰H635000.5亿12万2.4‰以H层为例：2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第13页变片区经理按单提成为销售总额提成，有利于逐步将片区经理的销售职能与管理职能剥离，促使片区经理向管理型人员转变，使广大销售人员成为销售主力，形成中联重科强大的销售集体片区经理握单多，在规模扩张的情况下需要转变其职能取消按单提成通过总额提成使片区经理的注意力更多地放在片区的整体销售上，培养其管理能力销售人员取得更大提成刺激片区经理逐步退出直接销售培训、放权等支持工作销售人员成为销售主力销售与管理剥离间接指导2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第14页管理人员的销售提成与回款率挂钩，严格控制公司应收帐款合同回款率低于60%： 不发放提成合同回款率高于等于60%低于70%：提成按50%发放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按70%发放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按90%发放合同回款率高于等于90%低于95%：提成按100%发放合同回款率高于等于95%低于100%：提成按105%发放合同回款率等于100%：提成按110%发放

回款率要求：

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第15页为解决工程机械行业地区间和年度间销售波动较大，难以精确预测问题，管理人员销售提成系数根据公司总体销售保底增长率，以标准化方式进行年度调整

以H层为例：假定2004年和2005年公司总体销售保底增长率分别为20%和25%，而绩效工资基数保持不变，则H层各级销售额提成系数变更为：

工资级别绩效工资基数核定销售额基数销售提成系数核定销售额基数销售提成系数H122万1.8亿1.22‰2.45亿0.90‰H220万1.56亿1.28‰1.95亿1.03‰H318万1.32亿1.36‰1.65亿1.09‰H416万1.08亿1.48‰1.35亿1.19‰H514万0.84亿1.67‰1.05亿1.33‰H612万0.6亿2.0‰0.75亿1.60‰说明：核定销售额基数指达到该级别的最低核定销售额

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第16页在管理人员销售提成率与各人销售计划任务分离的情况下，管理人员销售计划任务的完成除通过提成本身的激励外，还将通过绩效考核加以保证分子公司总经理业绩考核指标组成表指标类别考核指标信息来源考评人权重业绩指标销售计划完成率财务部直接上级50%产品购销合同质量报告签定产品购销合同直接上级10%市场营销工作总结报告本岗位提交报告片区调查了解直接上级15%管理总结报告本岗位提交报告片区相应报表直接上级10%费用控制

直接上级15%财务部考评标准详见《营销系统绩效考核表》2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第17页服务体系的薪酬激励体系重点体现服务量和服务质量的量化和对服务人员主动服务的激励核心措施以销售额提成和配件销售提成取代原来的绩效工资标准。通过销售额提成体现服务对销售的促进，同时，销售额提成根据服务人员工作量和工作质量量化到个人。通过配件销售提成激励服务人员主动服务，维护良好的用户关系。

基本原则

配合公司主动服务的战略，通过多种激励手段全面提高服务人员工作的积极性和主动性

在薪酬中真正体现技术差异，拉大技术人员岗位工资级差，鼓励员工学习新技术

激励尽量精确到个人，避免模糊分配，提高激励透明度2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第18页服务体系与销售体系采用同一套薪酬体系，进一步体现营销系统薪酬体系的标准化定级标准H层岗位工资定级标准与销售体系相同

M层按照各服务站设备保有量定级F层按照公司技术等级考评得分定级

级别调整

H层人员级别调整参照销售体系分子公司副总经理级别调整办法调整M层人员按照上年末设备保有量，对照上表中各级别设备保有量标准调整级别；上表中各级别设备保有量标准视需要调整，保持相对稳定F层人员按照技术等级上年末技术等级考评得分调整工资级别；上表中各级别技术等级考评得分标准视需要调整，保持相对稳定2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第19页服务人员销售额提成通过对各服务人员工作量和工作质量的量化统计，提成分配精确到个人服务人员工作量=∑（维修服务成功次数×工作量系数）维修服务成功次数根据派工单记录统计；同一故障同一服务人员多次修理才获成功的按一次维修服务成功次数计算工作量系数由故障等级确定；在目前集团缺乏故障等级统一规定的情况下，暂时由服务站长确定，并在每张派工单上标明

服务质量系数=（1/故障A维修次数+1/故障B维修次数+……）/维修的故障总量

说明：以下三种情况不计入服务质量的统计： 片区上报了进口配件计划却没到货，造成不能进行维修

OEM厂商指定维修的重要零配件出现问题

质量原因造成的不可维修的损坏

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第20页根据服务站人数的不同，服务站长首先根据统一的计算方法提取服务站销售额提成总额的一部分，剩余部分服务人员根据各自服务业绩得分所确定的比例分配各服务站提成总额根据全国销售额的一定比例（例如1‰）提取全国服务人员销售额提成总额根据各服务站设备保有量确定各服务站提成比例

各服务站长提成比例服务站长销售额提成比例根据服务站人数确定=10%+（90%/N）N代表服务站人数

各服务人员提成比例根据各自工作量和服务质量确定各自服务业绩得分：服务业绩得分=工作量×服务质量系数

根据各自服务业绩得分与服务站所有服务人员服务业绩总得分的比例确定各自销售额提成比例举例：某片区有4个服务人员，他们的得分分别是87、73、62、54则得87分人员提成比例分别为：87/（87+73+62+54）其他人员提成系数照此方法类推2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第21页服务人员配件提成尽量精确到个人，刺激服务人员主动服务配件销售提成（1）配件销售原则上谁销售，谁提成的办法直接提成；（2）服务站长个人配件销售直接提成不得超过下属服务人员最高配件销售直接提成额的120%，（3）服务站长个人配件销售直接提成超出规定部分计入间接提成总额（3）客户直接到服务站购买，不能核定到人的，配件销售提成加总后统一进行间接提成分配（4）配件提成与配件销售回款率挂钩：配件销售回款95%以上但不足100%，提成80%；剩余20%在回款100%时发放（5）配件价格由集团统一制定，服务人员不得擅自改变配件销售价格

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第22页服务的最终目的是达到客户满意，为进一步提高服务人员对服务质量的重视，对服务人员和服务站长设立客户满意奖，奖励先进，鞭策落后服务人员客户满意奖根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分

对省片区得分前三名（可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如600元、500元和400元）；年末给予更高的一次性奖励（例如1500元、1250元和1000元）

对全国得分前十名（可并列）的服务人员年中分别给予一次性奖励（例如1000元、800元和600元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元、1800元和1600元）

有客户投诉败诉记录的服务人员不得参与客户满意奖评比

服务站长客户满意奖根据每张派工单的客户满意度得分统计每个服务人员客户满意平均得分

对服务人员客户满意平均得分超过80分的的服务站长年中给予一次性奖励（例如1000元）；年末给予更高的一次性奖励（例如2000元）

对服务人员客户满意平均得分全国前五名（可并列）的服务站长年中给予一次性奖励（例如2000元）；年末给予更高的一次性奖励（例如3000元）

服务站客户投诉败诉记录的超过全国平均水平的服务站长不得参与客户满意奖评比

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第23页目录一、营销与服务人员激励方案二、营销公司总部组织结构优化三、销售管理监督体系四、服务管理监督体系五、下阶段工作计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第24页中联重科“规模利润”战略目标的实现需要通过对当前营销系统组织结构的优化来加以保证中联重科战略取向对组织结构的要求“规模利润”发展模式高效率、高质量、个性化的服务积极开发、推广新的工程机械产品根据市场和客户需求,不断完善产品性能和质量统一并提升公司整体品牌形象------强大的市场分析研究、战略规划、策略制定能力集中、统一的公司品牌、形象管理部门客户导向型组织设计与的完善的客户关系管理独立的技术支持和服务部门专门的新产品开发部门反应灵活的组织跨部门、层级的工作小组------2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第25页组织结构设计的核心问题是管理模式的选择和集分权的安排，而企业的管理模式和集分权关系设计主要受企业资源的限制财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售服务网络/技术支持新产品/市场开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性总公司与分子公司关系2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第26页中联重科所掌握的资源专业性较强，业务竞争的领域较窄，通过集权的统一管理才能实现对经营最有效控制和对企业资源有效共享常规专业化自然资源业务范围宽窄协调机制调配共享控制体系财务经营公司行政机构规模小大分权集权掌握专业资源的公司要比掌握更一般化资源的公司竞争的领域窄公司掌握的资源越是专业化，公司有效地通过共享而不是调配来部署资源的可能性越大协调合理的战略资源体系2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第27页因此，目前中联重科的操作管理型模式，在未来几年时间内能够适应中联重科管理的要求产品发展资本运营扩大规模，提升中联重科在工程机械行业的总体地位中联战略中联的战略定位于在工程机械行业专业化发展，决定了未来数年中分子公司的主要业务仍是以销售为主，总部的主要职责应是总体规划和目标管理，对分子公司的具体业务操作充分放权,对其业绩进行考核，并建立有效的过程监督体系。2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第28页但在强调对分子公司统一管理的同时，在业务运作和日常管理上实行分散决策，特别是加大对一线销售人员的放权，使业务决策更加贴近市场，对市场的反应更加快速灵活

1，完成目标销售额2，合理使用预算费用3，区域公关活动实施4，收集信息并通报总部5，区域市场分析和预测1，根据区域特点调配分子公司人、财、物资源3，在集团统一底价的基础上，对具体销售业务自主决定成交价格2，自主支配预算内日常营销费用1，根据业绩得到总部年薪2，员工和管理人员培训晋升

分、子公司的职责分、子公司的权利分、子公司的利益3，总部的业务支持4，对重大招标活动，紧急情况下享有临时决策权2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第29页要实现对下属分子公司实施有效的统一领导，中联重科总部营销公司需要大幅提升业务管理能力操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，职能部门完善对于业务操作层面，总部对下属分子公司（如销售、市场推广、客户开发等）充分放权，使之作为利润中心存在总部下属分子公司的具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力

-市场研究

-市场战略

-营销策略建立完善的监督管理体系建立完善的售后服务体系实施员工职业发展方案，建立支持公司长远发展的人才梯队建立完善、科学的培训体系2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第30页目前中联营销公司组织管理体系中技术支持与服务管理滞后以及缺乏有效市场分析和规划的弊端非常突出市场策划部集团营销副总裁营销公司总经理副总经理培训部行政部管理部律师事务组华北分公司北京公司东北分公司西北分公司湖南分公司新疆代理福代理建南方公司华东公司华中分公司西南分公司副总经理副总经理销售服务管理包含在营销管理内，造成管理部机构臃肿，同时影响销售管理和服务管理及技术支持功能的充分发挥缺乏系统性市场调研、分析和规划，决策支持的职能基本没有得到发挥，使公司的营销决策带有浓厚的个人经验色彩2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第31页营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多，管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率营销管理部销售管理室售后管理室CRM在销售管理任务繁重的情况下，管理部经理需要分出部分精力参与服务管理，影响销售管理对售后服务的多头管理容易造成职责不清，影响工作效率服务管理室在管理部之下，不利于服务管理和技术支持与生产和研发的沟通与协调由于工程机械产品的特点，售后服务对市场销售起着举足轻重的作用，目前的组织机构设置也没有体现售后服务的重要性2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第32页建议将销售服务管理室从管理部剥离，在营销公司内部成立独立的售后服务部管理部销售事务室销售服务管理室备件管理CRM技术支持营销公司总经理销售管理部销售事务室CRM营销公司总经理售后服务管理部新产品技术支持小组示意图售后服务管理备件管理室传统产品技术支持组售后服务管理室技术支持室2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第33页对新成立的售后服务部重点要加强技术支持力量，改变售后服务忙于技术支持救火的现状，使售后服务部腾出更多精力加强售后服务管理和配件管理售后服务部售后服务管理配件管理技术支持技术支持力量配备薄弱分子公司技术难题向总部集中与生产和研发部门的人员协调不畅缺乏专业化管理环节多，流程复杂被技术支持和配件管理占用大部分时间，售后服务服务管理有心无力，应有的职能未能得到体现2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第34页对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的桥梁和纽带职责：

1)新产品推向市场后提供及时的售后服务

2)掌握新产品在实际使用中的问题，了解用户需求，提供产品改进信息

3)现场培训分公司技术经理和片区售后服务人员人员来源:

由新产品研发、制造部和经过专门培训的人员人员确定：根据市场发展情况，营销公司提出人员需求计划，总裁负责和生产、研发等部门协调确定人选及数量激励方式：小组成员在小组运作期间制定专门的激励措施，其待遇由原工资和服务津贴构成新产品技术支持小组在运作半年到一年后，在产品质量的基本稳定时完成使命，完成使命后，人员一是转回原科研或生产单位，二是担任分公技术经理，三是转入总部技术支持人员2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第35页在总部加强技术支持力量的同时，在分子公司设技术经理，改变所有片区遇到技术难题时，直接向总部求援，降低服务效率和客户满意度，同时加大总部技术支持压力的现状片区片区分公司总部片区片区片区片区片区片区现技术支持模式片区片区分公司技术经理总部片区片区片区片区片区片区调整后的技术支持模式总部压力减少效率提高培养技术人才分公司技术经理主要职责：新产品技术服务培训片区售服人员片区技术服务支持2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第36页售后服务管理部分公司技术经理片区售后服服人员解决问题程序支持指导培训解决问题程序支持指导培训由售后服务管理部技术人员、分公司技术经理和片区售后服务人员组成的三级技术支持体系，可以从组织上保证技术支持的高效率和快速反应2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第37页为了提高售后服务人员的积极性，提升服务质量，建议总部对片区的业务和售服采用两条线管理的模式，改变目前售后服务从属于销售的现状管理部营销公司总部售后服务管理部分公司销售经理片区服务站片区销售分公司技术经理分子公司为保证片区售后服务对销售的支持作用以及两者之间的协调，应在对售后服务的考核中，给予片区经理一定的评分比重分公司服务经理除对服务站的技术支持职责外，应赋予管理权力2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第38页中联营销体系组织结构优化的另一重点是全面加强市场部职能，使市场部真正成为集团的营销决策参谋，提高中联营销决策的科学性和系统性主管经理(1)调研副经理(2)调研3策划1内勤1部分职能错位，如档案管理、办事处管理等，应整合到其他相关部门专业力量配备，需加强品牌管理市场规划缺乏市场战略层面的规划和管理职能项目制调研，没有系统化、制度化、流程化，同时，宏观研究弱2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第39页建议将市场策划部从营销公司独立出来，在集团层面成立新的营销规划部集团总部营销公司副总经理培训部行政部管理部律师事务组分公司子公司新疆福建代理分公司…副总经理营销规划部市场策划部2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第40页同时加强人员力量，专人负责市场调研、营销策划、产品市场规划和市场推广工作，提高市场部市场信息收集、分析和规划能力营销规划部市场调研室营销策划室主要职能描述宏观、行业、竞争对手信息收集分析特定调研项目建立竞争情报信息系统根据外部和内部信息，按月、季、年作出市场预测根据市场预测，按产品、区域、客户制定总体规划品牌产品战略实施规划年度销售计划方案制定公司营销政策方案制定岗位设置主管一名调研员三名主管一名产品市场经理四-六名2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第41页为保证各项营销活动的高效执行，统一营销公司和客户之间的沟通界面，建议对行政部和市场策划部的职能进行调整调整后的部门职责行政部内勤车辆管理片区事务市场部其它客户维护重点客户公关营销活动实施行政部的主要职责是对内服务和对片区事务的管理（将原市场策划部片区管理职能并入，将原对外接待任务并入新的市场部对原市场策划部职能调整，更改为市场部，主要职责是营销方案的实施操作，对客户的接待和重点客户的公关2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第42页在市场部设立商务主管职位，专职负责总部对重点客户开发的支持，提高重点客户开发成功率商务主管主要职责：重点客户目标搜寻重点客户联系与接待重点客户资料的收集、整理和分析重点客户促销活动策划与实施重点客户长期客户关系维护工作

2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第43页为促进新产品的规模销售，建议中联依照决策层次少、掣肘成分少的原则，在分子公司层面成立专门的新产品推广部门营销公司高层分、子公司总经理新产品推广部行政隶属权限设置各片区新产品推广人员直接向各分、子公司总经理负责，再向上直接面对营销公司高层为了抢占市场，在新产品推广过程中可能面对非常多的非常规合同，需要给推广人员以片区经理一级的业务权限业务范围分、子公司各片区依据产品与市场特色设置推广人员，对外身份是“推广经理”，其业绩归入片区业绩2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第44页根据产品策略与地区策略决定新产品推广的方向和力度，从而决定新产品推广人员数量与覆盖范围，同时针对新产品推广人员制定专门的考核和激励措施重点发展短时期内销售可能较小片区产品销售重点片区知名度建设产品销售潜力地区培育市场2~3人/片1~2人/片1人/n片n≤3各片区新产品推广人员数量随当地市场变化而变化，当情况紧急时可以动用后备人员，或由当地传统产品推广人员直接转变2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第45页目录一、营销与服务人员激励方案二、营销公司总部组织结构优化三、销售管理监督体系四、服务管理监督体系五、下阶段工作计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第46页在统一经营管理模式下，总部对分子公司的销售业务要加强过程管理，完善信息管理和报告制度，及时发现分子公司销售和管理中的问题，并帮助分子公司采取有针对性的监控内容监控手段监控项目销售业务内部管理销售目标新市场开拓新产品销售目标销售回款率等报告体系业绩考核人员管理费用控制档案管理制度执行不定期检（抽）查预算控制2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第47页对不同层次的管理者，对信息的需求不同，完善的信息系统应满足各个层级的管理者的需要营销公司分公司片区基础信息管理信息决策信息信息内容信息金字塔业务层级各分子公司汇总信息分子公司业务总结分析报告分管片区汇总信息片区业务总结分析报告片区业务信息、管理日志，客户信息、市场信息、片区市场预测公司决策层全集团公司汇总信息营销公司总结分析报告重大业务信息销售异常信息2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第48页目前营销公司的信息报告系统口径不统一，营销公司总部不能及时了解整个集团公司的准确信息片区片区片区片区分公司…子公司…营销公司总部示意图统计口径和报表格式不统一，难以汇总2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第49页由于缺乏信息管理规划，公司内部没有信息共享机制，导致信息传输渠道多，降低信息质量，同时增加基层重复劳动示意图片区片区片区分公司……财务部市场策划部营销管理部营销公司管理层2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第50页建议对目前信息管理体系进行优化，统一信息报告标准，规范信息渠道，建立信息共享机制片区片区片区分、子公司财务部营销管理部营销公司管理层财务部2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第51页在理顺信息传递渠道的基础上，对信息传递内容进行整合，在信息传输过程中加强的信息统计与分析工作，满足各级管理者的信息需求每周上报每月上报每季上报每年上报营销公司全公司销售信息汇总全公司应收帐款信息汇总全公司重要信息汇总公司月销售信息汇总公司月应收帐款汇总公司月度工作总结公司下月销售预测公司季销售信息汇总公司季应收帐款汇总公司季度工作总结下季度工作计划公司年度汇总报表公司年度工作总结公司下年工作计划分子公司片区销售信息汇总片区应收帐款信息汇总重要信息汇总片区月销售信息汇总片区月应收帐款汇总分公司月度工作总结分公司下月销售预测下月工作计划片区季销售信息汇总片区季应收帐款汇总分公司季度工作总结下季度工作计划年度工作总结年度工作计划片区销售信息应收帐款信息重要信息月销售信息月应收帐款信息月度工作总结下月销售预测下月工作计划季度工作总结下季度工作计划年度工作总结年度工作计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第52页从长期来看，中联需要在理顺内部管理流程的基础上，对企业管理信息化采取总体规划、分步实施的战略，建立完善的企业管理信息系统，并使之成为高效率的管理工具和决策支持工具1、ERP系统是作为其电子商务的核心部分出现在整个体系中的。2、这个电子商务体系是由右图的梯形结构所构成的：A、梯形结构的最基础部分是构建企业的网络基础设施；B、在此基础上实现办公自动化（OA）；C、第三层是建设企业核心的业务管理和应用系统即ERP系统；D、在企业信息系统比较完善的基础上，才能进一步实施CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）以及PLM（产品生命周期管理）。CRMSCMPLMERP办公自动化（OA）网络基础设施ABCD2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第53页在加强监督管理的同时，总部还应加强对分子公司的支持，目前公司对营销人员培训支持非常薄弱，这是业务人员能力相对弱于主要竞争对手三一的重要原因之一三一重工营销人员培训规划企业文化、团队精神、计划决策能力、组织协调能力、理解判断能力、公关能力、创新能力、信息管理能力、财务管理能力、时间管理能力、预见能力、指导能力、沟通能力、学习能力、数学计算能力、逻辑推理能力、抽象思维能力、阅读理解能力、语言表达能力、计算操作能力、综合分析能力、意志力、感召力、想象力、观察力、审美力、欣赏力、竞争意识、危机意识、风险规避意识、奉献精神；礼仪、体能、勇气、正派、诚信、敬业、进取心、事业心、积极性、灵活性。

素质培训技能培训市场管理、用户服务管理、合同管理、档案管理、广告管理、信息管理、内务管理、仓储管理、商务管理；

几乎所有受访业务人员都表示迫切需要培训，以系统提高自身素质和能力，片区经理对提升管理既能的培训也有强烈要求————访谈信息2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第54页建议营销公司和人力资源部相配合，根据目前各级营销管理人员和一线业务人员的实际情况，结合公司战略目标，拟定制定营销系统人员培训计划，并制定相关的管理制度和操作流程确定培训需求实施培训评价培训结果计划和制定培训内容了解不同岗位对所需要的素质和能力要求针对不同的需求确定培训内容，制定培训大纲确定培训的方式方法，培训工作的操作流程制定培训质量的控制方法，保证培训的投资效果2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第55页参考、学习优秀企业的经验，创造中联特色的培训系统，把营销公司乃至整个中联重科建设成为学习型组织，提高企业在市场竞争中的战斗力举例Intel的员工培训新员工培训经理人培训未来领导培训Intel公司的基本情况Intel发展历史、公司的架构Intel企业文化、公司发展战略入职管理培训（ManaginginIntel）：Intel的一些做事的流程和制度管理任务周期培训（Managingtaskcircle-Training）管理业务技能训练人员管理培训（managingthepeople）沟通技能和发展员工的能力训练

经理加速项目（MAP，ManagerAccelerateProgram）：l对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，了解其目前水平，未来如果担任某个职位需要达到的水平，通过培训使其达到该水平。采用的方法是量身定做课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作、公司更加高级的管理人员做师傅带这些接班人工作，来训练他们的领导才能、培养战略管理能力的一些特殊项目2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第56页IBM营销人员的培训:不送一名不合格的学员去接受培训,也不会让一名未经培训或者未经全面培训的业务员去见客户

培训时间十二个月培训方式采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法，其中75%的时间是在各地分公司中度过的;

25%的时间在公司的教育中心学习培训内容举例公司经营方针：

如销售政策、市场营销实践以及产品技术和公司的产品介绍如何销售：销售人员技能培训销售模拟训练案例学习培训考核过程考核：在培训期间随时考核结果考核：对培训效果进行评价和衡量,

如联络技巧,

介绍与学习技能,

与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第57页根据目前营销公司的人员情况，建议对各级管理人员和一线业务人员制定不同的培训方案，满足其不同岗位工作的需要培训人员专业技能人文技能理念技能高层管理者

17.9%

39.4%42.7%中层管理者

22.8%42.4%34.8%基层管理者

50.3%

37.7%12.0%基层员工78.3%15.4%6.3%通用电器统计资料：不同层级员工培训内容的最优组合2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第58页由于营销工作的特殊性以及人员分布的广阔性，可根据实际情况安排培训计划，并采用灵活的培训方式实施培训对象重点提升能力培训方式营销公司高层洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力

EMBA课程短期培训班专项培训分公司经理判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力短期培训般EMBA课程片区经理专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力信息处理能力短期培训经验交流片区销售人员售后服务人员专业能力、沟通能力、谈判能力、客户开发能力专项技能培训企业内训经验交流自我培训2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第59页在对各级营销人员的培训中，对一线销售人员的培训对销售业绩的影响最为直接沟通了解客户客户关系知识技能态度与众不同创造奶酪整合资源客户发展++++销售人员竞争力模型2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第60页因此对销售人员的培训应作为一项重点工作长期来抓，保证销售队伍持久的战斗力，支持公司的持久发展学员手册练习手册教学案例实际销售场面的录像带/录音带（视需要而定）可用的表格/工具课程效果测试题学员课后练习计划系统的培训体系绩效评估体系销售关键成功因素销售竞争力模型销售人员评估问卷必要的组织变革销售人员成长和培训体系系统的培训课程+=组织业绩的提升不断提升的业绩成长中的销售人员每一分钱都花在刀刃上，提高投资回报率学习型的组织新华信SPIS解决方案2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第61页目录一、营销与服务人员激励方案二、营销公司总部组织结构优化三、销售管理监督体系四、服务管理监督体系五、下阶段工作计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第62页目录三、建立规范化服务信息体系五、构建售后服务创新模式二、强化服务体系监督与培训四、优化配件管理一、总论2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第63页在工业品关系型营销中，售后服务质量的提高是保持客户满意度，帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的长期性经济行为超过预期激动的惊喜的模糊期望基本质量基本的理所当然的隐性期望预期质量现实的非现实的显性期望服务质量客户满意度服务质量KANO模型2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第64页售后服务对产品销售的促进作用通过设备使用者对购买行为的影响，体现在用户购买决策的多个环节预测或认识需求（使用者参与）确定需求特征、数量（使用者参与）需求细化（使用者参与）寻找、判断设备供应来源（使用者参与）接受、分析建议（使用者参与）评价建议、选择供应商选择订货程序运行情况反馈与评价（使用者决定）重复购买用户设备购买行为决策过程2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第65页售后服务质量是由客户对服务的预期和对服务的体验两大部分相结合产生，客户满意度的提升需要企业改进服务提供的内容、改善服务人员技能及服务态度用户期望的服务质量用户体验到的服务质量用户的实际需求企业形象实际提供的服务内容服务人员技能、态度企业宣传（承诺）企业市场形象、口碑用户总体感知2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第66页目前中联重科售后服务体系主要存在以下四方面问题：一、对服务人员工作质量缺乏有效监督，对服务人员技术培训薄弱，造成人员技术能力偏低，客户满意度下降将人员培训与激励监督制度相结合，提高激励效果，在技术资料规范化基础上推动服务人员自主学习：

1、对工作量、工作质量、服务态度等业绩指标量化管理

2、强化服务监督，做到赏罚分明，推动整体服务水平的提高二、服务信息体系不规范是售后服务监督管理不力的重要原因之一服务信息体系规范化是提高服务能力和服务水平的基础，也是保证服务能力适应公司发展战略的根本解决途径：

1、技术资料规范化

2、技术操作流程规范化

3、设备使用标准化2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第67页目前中联重科售后服务体系主要存在以下四方面问题（续）：三、配件管理体系混乱，给服务质量的提高造成困难配件管理体系是一个系统工程，其实质是建立一套完整的物流管理系统在目前条件下，仍可以通过管理手段的改进和业务模式的调整提升配件管理水平：

1、提高对信息的管理分析能力，改善配件管理流程

2、根据服务模式调整配件管理方法

3、配件分级管理，提高配件计划制订水平四、服务模式单一制约了服务水平的提高，需要丰富服务模式适应公司发展需要完善服务模式是提高售后服务效率的必然选择，可以通过调整不同服务模式的内容提高管理效率，结合“一品一案”原则降低服务成本。

1、通过标准化管理加强保健服务，减轻急救服务的压力

2、推行“一品一案”原则，产品服务层次按战略规划制订

3、根据公司发展规划调整服务人员配置2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第68页这些问题的存在有主观因素和客观因素两方面服务体系存在的问题客观因素主观因素工作积极性差缺乏服务意识缺乏对技术的学习动力配件管理不力影响服务质量技术资料缺乏培训不足2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第69页问题的根源在于目前的售后服务体系缺乏对服务的标准化要求，缺乏对整个体系的规范化设计问题根源工作积极性差缺乏学习动力配件管理不力技术资料缺乏奖惩制度难于执行信息不足手段落后资料不规范，难于积累学习工作量未标准化，难于奖惩工作任务要求不规范编制规范资料的环境不具备服务体系不规范，缺乏标准化管理2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第70页推行服务体系规范化管理最核心的作用是建立适应公司快速发展的配套服务体系，保证公司发展战略的按计划实施。现有服务体系的问题解决方式规范化服务体系的问题解决方式信息支撑培训内容服务监督配件管理缺乏基础培训，专项技术培训凭感觉缺乏科学性可延续，不断扩展的知识体系基础培训，规范培训依赖量化的业绩指标标准化管理，科学决策2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第71页目录三、建立规范化服务信息体系五、构建售后服务创新模式二、强化服务体系监督与培训四、优化配件管理一、总论2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第72页急救服务超值服务保健服务激励制度监督制度鼓励积极因素遏制消极因素服务体系缺乏对服务质量的有效监督是中联重科服务质量不能得到显著提高的根本原因之一，中联重科需要在加强服务人员激励的同时建立有效的服务监督管理体系激励机制详见服务体系薪酬激励方案2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第73页售后服务的监督管理必须做到量化统计和分析，发现售后服务服务中存在的问题，并及时纠正和改进蓝色区域表示须重点加强管理的环节。售后服务记录表格片区存档总部存档分析部门汇总信息分类分析处理配件管理部门销售部门信息参考绩效考核部门评定薪资意见反馈培训部门参考完善技术资料片区内部筛选维修记录售后管理部（1）（2）（3）（4）（5）（7）（6）对服务表格的修改意见2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第74页售后服务监督流程说明（1）售后服务表格至少一式两份，分别在片区存档和传送总部存档（2）片区内部定期组织经验交流互相学习，并筛选具有代表性或技术资料未覆盖的记录传送培训部。（3）培训部研究上传记录，对技术资料进行补充，并报绩效考核部门对相关服务人员进行奖励（4）售后管理部接受和处理用户投诉，处理结果交分析部门汇总分析（5）对汇总信息按用途分别进行分析，提供不同部门使用（6）分析的配件相关信息送配件管理部门，市场信息送销售部门，两部门根据信息使用效果对分析结果发表意见作为分析部门工作的业绩考核参考，同时提出对调查信息表格内容的调整意见（7）分析部门汇总每个人的工作量、工作质量以及量化的服务态度指标等数据，送业绩考核部门评定薪酬。2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第75页对用户投诉问题公司应委派专人管理，避免事态恶化影响公司的市场形象售后管理部应指派专人负责并进行培训，负责用户投诉的接待汇总和初期调查工作接待用户投诉记录备案用户投诉事件处理投诉回访统一用户投诉渠道，统一接待界面，12小时内完成接待投诉，详细记录事件经过向相关片区做初步调查汇总资料上报售后管理部负责人牵头，事件深入调查，责任到人联络用户听取意见研究决定处理方法处理结果通报用户考核部门评定沟通技巧培训，特殊情况上报，转入投诉事件处理了解事件处理结果听取用户意见完整记录存档特殊情况上报2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第76页对用户投诉的问题需要分清责任，对违纪人员严肃处理严格的处罚规定有效的激励措施保证售后服务质量的必要手段为做到赏罚分明，投诉责任必须得到明确，避免售后人员承担不应承担的责任至少以下几方面的投诉与服务人员的售后服务质量无关1、设备本身质量原因引起的用户投诉，服务人员并未激化事件的2、因配件无法及时供应导致用户投诉的对售后人员的处罚原则上需要认定：1、用户损失的直接原因是由于可认定的服务技能不足或技术操作错误2、用户投诉的原因中含有服务人员态度不当的成份2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第77页在强化监督的同时，需要对服务人员进行系统性的培训，提高售后人员服务水平和服务技能必须加快售后服务体系的规范化进程，基于规范的技术资料，将目前的技术培训转变为技术资料使用方法的培训，提高培训效率，同时也便于服务人员自主学习。现有的培训规范化培训培训形式培训时间培训内容集中培训不定期，时间有限设备原理，专业技术等集中培训和片区小范围培训集中安排时间片区自主安排设备原理，技术手册使用方法，标准化的技术操作流程2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第78页售后服务质量长期稳步提高的根本途径是在公司内创造一种自主学习的环境，引导服务人员主动学习。需解决问题有所学乐于学预期目标实现方法引导售后服务人员主动学习的热情，不断提高服务人员技术水平激励制度：制订、执行与服务人员技术能力、工作量相关的业绩考核制度惩罚制度：内部淘汰，剔除不合格的服务人员为售后服务人员创造学习环境和学习条件，保证有自学意愿的服务人员能够方便获得学习资料和机会学习方式：可以采用多媒体教学、内部技术交流、定期培训等方式制度上：规范售后服务记录形式，加强资料管理，拓宽服务人员自学渠道要达到这种目标，目前需要解决服务人员“有所学”和“乐于学”的问题。“有所学”可以通过规范技术资料来实现，“乐于学”则需要依靠激励和惩罚制度来解决2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第79页目录三、建立规范化服务信息体系五、构建售后服务创新模式二、强化服务体系监督与培训四、优化配件管理一、总论2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第80页信息体系是服务体系最基础的支撑体系，售后服务规范化首先要从技术资料的规范化开始。泵车故障现象说明电气类故障按照产品分类的故障现象说明每种设备可能的故障原因分类输送泵故障现象说明压路机故障现象说明摊铺机故障现象说明塔机故障现象说明机械类故障液压类故障其它类故障引起每类故障可能的原因分类操作不当须修理配件损坏须更换故障可能的排除方法设备修理流程配件2更换流程故障处理关联信息配件1更换流程配件3更换流程故障等级，配件编号故障等级故障等级，配件编号故障等级，配件编号编制规范的技术手册是推行服务规范化的首要步骤。技术手册包含内容和结构框架如下2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第81页售后服务技术支持手册的编制说明编制原则：强调故障处理的规范化，流程化，手册内容表述上的精确性信息来源：技术研发部门，售后服务部门，培训部门。内容编制：新产品技术支持手册内容的编制准备工作从技术研发部门开发设备时开始，在售后服务实践中不断补充完善。老产品直接可以从现有的故障问题中总结归类。各部门职责如下技术研发部门：主要配件出现问题时的故障现象说明，故障判断方法，故障排除流程。易损配件损耗后的运行现象，更换方法。故障等级。培训部门：配件编码，故障等级，接收售后服务部门反馈信息，完善故障内容和编制规范处理流程，定期补充手册内容售后服务部门：将实践中故障处理内容总结反馈，不断丰富手册内容注意事项：配件编码规则要统一且具有可延续性，提高配件管理的效率。故障等级举例A3A2……….C1工作量系数109……….1对应故障内容举例泵车故障1，塔机故障3，摊铺机故障6输送泵故障5，塔机故障1，泵车故障3……….……….故障等级作为服务人员的工作量衡量指标参与业绩考核。如下表所示2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第82页以技术资料的规范化为基础，可以逐步推动整个服务体系的规范化，从根本上解决公司在售后服务方面所面临的问题。有效的奖惩制度得以推行具体的工作要求得以执行技术培训为主转变为规范培训为主，培训如何使用资料工作业绩量化技术资料规范化设备使用标准化工作流程标准化通过量化指标实现要求信息的收集，提升配件管理水平实质是将维修经验规范化并共享，在基础培训完成后主要依靠资料学习和相互学习提高可以基于工作业绩采取有效手段提高工作质量和工作积极性2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第83页规范化服务最终是要形成：技术资料、服务流程、设备使用三层结构的规范管理体系信息体系规范化设备使用标准化基础信息规范化使售后服务各项指标的量化成为可能，如对技术难度的量化将无形的服务用规范化的流程方式进行量化，有形化，如对服务工作量的量化将对设备的无序使用变为标准化过程，如对设备易损配件的寿命进行标准化管理服务流程规范化2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第84页目录三、建立规范化服务信息体系五、构建售后服务创新模式二、强化服务体系监督与培训四、优化配件管理一、总论2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第85页配件供应体系的优化是目前售后服务体系亟待解决的问题之一，根据访谈和公司内部的市场调研分析资料，目前阶段有大约一半的售后服务问题来自于配件供应配件供应管理关键是要解决配件供应不足影响售后服务质量的问题，但同时也要防止因配件储备过量而导致的资金占压、成本上升。因此需要通过优化配件管理来平衡。配件储备数量的选择应在下图中的标注区间内。服务质量配件数量配件管理成本配件数量上限配件数量下限服务质量下限2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第86页在配件管理中充分考虑不同产品、不同配件的特点。

而在配件供应出现矛盾时，原则上对公司重点推广产品的配件问题优先处理配件管理优化根据具体设备的使用特点和配件自身价格、采购周期等特点，对每一产品的配件再分级首先按照公司产品发展战略对配件进行总体分类，作为继续细化分类的基础。如：泵车配件、摊铺机配件等针对每种产品，按照细化的分级制订配件计划，确定配件采购和运输计划综合每一产品的配件计划，形成整体计划，统一采购、生产、发运，降低成本根据具体产品特点，对配件进行分级根据公司产品规划确定产品重要等级针对具体产品分别制订配件计划具体配件计划汇总形成整体计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第87页公司目前除了缺乏系统化的配件管理手段，须进行系统改造外，配件管理流程上也存在一定问题。以月配件计划流程为例：信息员接收（电子邮件）技术经理审核计划统计员汇总配件主管审批公司企管部审批计划统计员落实问题1、目前的配件计划制定是由下而上的。虽然地方片区对设备的了解更直接，但配件计划具有整体性，特别是对于一些需要进口或价值较高的配件，需要制定整体性规划。目前流程容易导致的问题是下面多报计划，总部再削减，使配件计划缺乏科学性和客观性，容易导致配件供应出问题。2、配件计划的制定需要比较充分的信息支持，而信息的汇集不是自发形成的，需要在流程和制度上加以控制引导。目前对用户设备信息的收集无论在片区还是总部都需要加强。3、从管理控制的角度看，总部对信息的掌握会更全面，可以通过改进流程来完善总部对用户信息的管理，作为制定合理配件计划的依据。目前的配件管理流程2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第88页配件计划是基于已售出设备的信息，具有更大的可预测性，关键在于对用户信息的收集。说明总部汇集用户信息，除了用于配件计划制订外，还有利于进行业绩考核和市场分析根据各地设备信息、产品的地区发展策略以及各配件易损耗程度，分析下一阶段可能出现故障的概率，预测所需配件数量根据各地区销售计划及新设备配件易损率，对以上分析数据进行调整上报企管部审批，报批资料中需要明确列示数据分析时使用的假设和经验参数将配件计划传送采购、生产部门及各片区片区仍负责紧急配件计划的制定企管部汇集整理用户设备信息计划统计员分析处理根据销售计划调整分析结果企管部审批通过形成片区配件计划并执行改变方向的配件管理流程因此从总部汇集信息流这一特点看，改变配件计划流程的方向更具有合理性2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第89页配件问题的解决非常复杂。公司可以结合服务体系规范化采用多种方法逐步提高配件管理水平。配件管理优化核心配件计划（总部制订）非核心配件计划（片区制订）紧急配件计划（片区制订）月底各片区配件库存数据分析处理其他配件计划（总部审批）反馈片区，调整下阶段计划反馈总部，调整下阶段计划执行结果被动服务主动服务非易损配件分级管理易损配件标准化管理统计设备使用信息，确定配件需求数量和时间根据统计分析制订准确的配件需求计划2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第90页采取一些明确有效的分类方法，可以对配件做更清晰的分级，来指导配件管理工作，大幅提高配件管理水平。配件供应周期配件价值短长低高总部统一制定计划并适当留有余量由片区制订计划也可适当增加库存总部制定常规计划片区制订紧急计划可由片区计划，也可考虑寻找第三方外包2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第91页目录三、建立规范化服务信息体系五、构建售后服务创新模式二、强化服务体系监督与培训四、优化配件管理一、总论2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第92页服务体系的规范化发挥着“地基”的作用。提高售后服务质量还必须在内容和形式上进行调整以适应市场变化规范化的服务体系是企业练就的“内功”，而要取得竞争的优势，还必须修炼匹配的“招式”，只有内功和招式都达到较高层次，才能“武艺超群”，形成核心竞争力规范化的服务体系技术能力提高服务意愿增强配件保证供应自主学习体系具体的服务内容和形式得以执行提高市场形象，促进销售分析公司目前的服务模式，仍以“急救”服务为主，已经不能适应市场的变化，难以配合企业的规模扩张战略。客户报修售服人员电话指导售服人员上门服务服务结束原有“急救”模式新的服务模式+急救服务保健服务超值服务+新华信建议中联重科采用“三合一”服务模式：“急救服务”+“保健服务”+“超值服务”，全面提升服务质量和服务水平2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第94页提高服务质量需要承担更高的物资成本和管理成本，公司应根据一品一案原则针对不同类产品制定不同的服务内容，平衡提高服务质量和服务成本上升的问题用户预期用户体验用户评价超越预期高于预期等于预期低于预期考虑因素1、战略发展重点2、发展空间大3、竞争对手强1、战略发展重点2、产品利润高3、自身竞争力强1、企业次要产品2、对公司利润贡献有限目前产品泵车摊铺机铣刨机泵塔机水平定向钻压路机2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第95页整个服务模式的完善首先要求“急救服务”的服务质量达到客户的预期，在此基础上针对不同产品推行不同的服务标准和服务内容核心的基础服务保健服务：了解用户需求信息，提高用户满意度满足用户特殊需求，超越用户预期超值服务：“急救”服务：保证产品正常使用满足用户正常需求急救服务是提高用户满意度的基础，必须遵守对用户的承诺：如对4个24小时的承诺严格恪守服务等级的不同反映在具体产品保健服务和超值服务的差别上。2023/3/212002ZLZK-MKT-SECONDPHASE第96页分析目前三包期内的售后服务流程和管理制度，流程控制中必须加强管理的关键控制点（绿色区域部分）目前并没有实现有效控制。用户电话求助电话询问故障情况