《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案第章导本章重点是通过对人力资源管理本概念、历史沿革和展挑战的讲述，让学者能对人力资源管理门学科有个初步的认识与把握，引起学习者对此科的兴趣。第一节人力资源论一．人力资源的内涵。1．人资：是一个国家或者地在一定时期内所有人总和。2．劳力源：是指人口中达到定的劳动年龄，具有实的劳动能力，并且加社会就业的那一分人。3．人资：指推动社会发展和济运转的人的劳动能，包括现实劳动能力潜在劳动能力。人力资源的构成内容：有体质：体素质；智质：学习率；心理素质：情绪定性、心理应变能力；品德：仁、义、礼、智、信；能力素养：学历、历、阅历、心历情商：情感商数。智商是被用来测一个人的学业成就而情商是用来预测一的职业成就。4．人资：具备较强的专业能和管理能力的人。5．天资：指在某一领域具有殊才华的人，他们在己的这一领域具有十独特的创造发明能，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的力。二．人力资源基于人力资源与其他资源（如资、土地、技术资源）比，具有以下特征：1．不剥性：人类自身特有的2．生性存在于人体之中。3．时性形成受时代条件的制。4．能性主观能动性。5．时性青年与中年可用。6．可生：人类繁殖，自身不学习开发。7．智与识性：通过人力资源定义即可得出此特征二．人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书就说是企业内部对人管理太简单了）人力资源管理系指企业内所有人资源之取得用培和护等一切管理过程和活动以达成列四大目标之最大化。组织的集成:外部境的集成与部作业的契合。员工的承诺:对组、管理和工的承诺。弹性:功能数、距离、及薪资的弹性。质量:工作量、工生质量、员工及产品或务的质量。（二）人力资源管理的基本原理1．系统优化原理：丹砍“手”的启示：群体整功效达到最优的原则2．激励强化原理：花瓶有奖的启示：对企业有的行为进行激，以使该行为继续出现的原。3．反馈控制原理：过反馈对人力资源需求进行制。4．弹性冗原理：人力资源使用程中有余地，人力资运行有弹性（确定编，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升5．互补增原理：建设团队时，工各方面因素互补，值效应（共同理想，先品质，合作态度，动态平衡6．利益相原理：双方利益冲突，寻求解决方案，使方利益相容（利益有容可能，让步，双方到场，原则性与灵活性统一（三）人力资源管理系统人力资源管理的硬功能与软功能硬功能：人员福利，人事档案，效考核，薪酬管理，律要求，奖惩条例，动保护等等。软功能：协调、沟通、激励，职规划与指导，弹性工时间，文化与团队建，心理咨询与辅导，性化管理等等。硬功夫与软功能相融合的功能有培训与指导，薪酬与励，企业文化建设，聘选拔，社会保障等。四、人力资源管理的演进（一）传统的人事管理1．人事管起源久远，伴随组织产生而产生，如古代事组织的人员管理。2．现代意的人事管理伴随工业命的产生而发展19世的工业革命产生大器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的专门管理成为必要。

3.19世纪人事管理奠定了现代事管理的基本职能，人员招聘、监督、工和福利等。4．随科技社会的发展20世纪70年代组织中员工素质与需求发生改变企业依赖高素质人才劳动力生产要素转变为组织的一资源；人事管理转变人力资源管理。(）事管与力资管的对分1．人事管与人力资源管理的相点：管理的对象相------；某些管理内相同：如薪酬、编制调配。劳动安全等；某些管理方法相同：如制度纪律、奖惩、培训等2．人事管与人力资源管理的不点：传统的人事管理：重在管理以事为主人是管理的对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理采用单一、规范的管理

人力资源管理：重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化的管理报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能相关度大软报酬主要表现为表扬与鼓励软酬包含发展空间自我实现和谐融洽的际关系晋升重资历

竞争上岗、能者上职业发展方向是纵向的全方位和多元的职业发展重视服从命令

重视沟通、协调、理解培训主要是为了组织的需要培是对员工的心，是员工的福利，为了增加员工的人力本金字塔式管理模式3．从人性念角度分析

网络化、扁平化管理模式人性角度管理方式主动性目的性责任性

人事管X理、经济人假设懒惰、强制个人目标无责任、被领导

人力资源管理Y理、社会人假设勤奋、宽松个人与组织目标有责任有所成就第一节案例：摩托罗拉的人力资管理1.人资部本身是一个复杂的阵结构：集团总部有个功能部门：组织发，招聘，培训，薪福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。在业务部分也有相应的能部门。2．人力资管理的核心理念和精：以人为本：如与员沟通、帮助员工设计生；制定培训计划、帮助员工成长；自愿离职；绩效评估时对事不对人3．人资管理工作的宗旨和衡量标准：为“人民”务——为公司员工和务需要“服务的，不断提高服务质量和客户满意度。人力资源部门工由三类人来评价：社，客户，员工。第二节人力资源理的发展一、人力资源管理理论的出发点

社会设以社认

自我人假以工合理满足求经济设以金足其

满足求自我的需受人的需生理要二、人力资源管理的发展

安全要

感情要（人系学复杂设1事理阶:a.科学管理理论阶段霍桑验人际关系运动阶段c.组行为学理论的早期发展阶段。2．人力资管理阶:a.人力源管理的提出：1954，彼得•德鲁克的《理的实践年怀特巴克《人力资源功能雷蒙德迈斯《哈佛商业评论》发一篇论文，使“人力源”概念引起大家注b.人力资源管理的发展：20世70年代期后，人力资源管理为企业熟知。3．人资源管理理论的发展：力资本理论：所谓人资本：就是体现在劳者身上的、以劳动者知识与技能或者其质量表现出来的资本。三、人力资源管理的未来发展趋1．知识经时代是一个人才主权代，也是一个人才“家通吃”的时代：人有就业选择权与工作自主决定权，高素质人才易获工作，拥有优势人才企业有竞争力。2．员是客户：站在员工的需角度，为企业各层级员工提供一揽子人力源系统解决方案。3．人资管理的重心——知型员工的管理：独立强，不愿长久在一个位工作，报酬不仅是质满足，工作成果难以衡量。4．人资源管理的核心——人资源价值链管理5．企与工关系的新模式——劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合伙伴关系立任与承诺的关系双赢的战略合作伙伴关系。6．人资源管理在组织中的战地位上升，管理责任移：下移到直线经理中。7．人资源管理全球化、信息：如国资委进行全球秀。8．人流动速率加快，流动交成本和流动风险增加9．沟通、共识；信任、承诺；重、自主；服务、支；创新、学习；合作支援；授权、赋能将为人力资源管理的新准则。10．人资源管理的核心任务是建智力资本优势，人资源管理角色的多重、职业化。四、人力资源管理面临的挑战1．如何依企业的战略要求设计开发出企业的人力资管理系统、绩效评估标体系、薪酬体系。企业战略是指通过研究行业最主要的经济特征，发规律以及前景，竞争手的优劣势，确定本业适合的经营方式与作模式。2．人资管理如何适应工作方变化的要求3．人资管理如何推动企业的织与管理变革4．组的平化使员工承担更多自我开发与自我管理5．如构新的职位分析系统（知识经济下）6．员的异化，企业应如何针不同类型的人才采取同的雇佣模式7．如为工提供适当的培训

第二节案例；中远集团人事部经的自述1.人部干什么的？一是看你能否招进来企业所需的才二是看你能否留得住人才2.国该何留住核心员工：岗竞聘；改革收入分配度；好的培训机会作奖励手段；口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。3.人经如何做人事：要让员觉得我们不仅仅是他的战略伙伴，更是他优质资源和良好服务的朋友和贴心人；授权有限、守口如瓶、推功揽过第三节人力资源理支撑企可持续展一、人力资源是企业核心能力要1.企核能:组织自主拥有、能够为客户提供独价值的，竞争对手在时间内无法模仿的各知识、技能和管理等要素的集合2.（1人力资源为企业创造价；企可续展形企生与展客依企的持续发

经客顾顾忠满

户

为客创价

优的品服值企人资开

企HR品务提

员需得到足个人值现

员满

员生率素经

营

人

才（2）人力源的难以模仿性：员独特的价值观，核心长与技能，与公司经管理模式相匹配，如美国杜邦公司的安全教育体系难以模仿，因这个制药起家的公司，安全识早已通过企业的文教育和制度体系深入心了。（3）人力源的稀缺性与独特性核心供给不足，非均分布，不能从市场任获取，难以模仿，难以替代。（4）人力源的组织化特征：人资源已然成为整个组的一个有机组成部分如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财富二人资源理践获竞优势1．模型

HRM实践

以员工为心

以组织为心

竞争优势HR规招聘挑选培训开发绩效评估

能力动机工作相关的态度

产出员工保留遵守法律公司形象

成本领先产品差异工作场所工会、安

通过人力源管理实践取竞争优势的径2．人力资管理对竞争优势产生直接影响：降低人工本、提高HR的成产出率产成本领先；变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异人力资源管理对竞争优势产生的接影响HRM实践以工为中心结果到以组为中心结果到企业竞争优势。第三节案例：得州仪器公司的成秘决美国得州仪器公司是一家全球化半导体制造商，公司数字信号处理设备的计、生产方面具有世领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增、财务稳定性为核心战略，努力成为位居球第一的电子公司。得州仪器公司一直把人力资源看是企业的一项巨大资，因此，被公认为是源管理领域的“带头”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工术能力的开发是确保业长期战略成功的关，同时，公司的各项营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财是否改善，人是否适为。公司的三大主导目标之一是加强工开发。为确保人力源能在企业战略中做贡献，公司采取了一列措施，如提前进行员工开发；共同制定个人发计划；鼓励员工主参加某些课程的学习鼓励员工在公司内部行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满度，而且公司发展储了管理人才。除此之，公司十分重视通过募来吸引适合公司的需要的新员工。为此，公司花费大量的资源，在国际联网上创建了一个专的招募网页，以便吸顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍公司对人力资源管理的多元化问题和道德理问题进行了研究。此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的督计划：鼓励决策的德化，并保持公司价观的一致性。在与员的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公对伦理道德的要求。问）得州仪器公司获得竞争势的原因是什么？（2）你认得州仪器公司的人力源管理活动有哪些可其他企业借鉴之处？第一章补充：中国人力资源法律系及内容1．综性规章：如《关于贯彻<中华人民共和国劳>干问题的意见资业劳动理规定》和违<中华人民共和国劳动法>行政处罚法》等2．劳动合和集体合同方面：如违反和解除劳动合同经济补偿办法裁减人员规定动>有关劳动合同规定的赔偿办法劳动合同制度若干问题的通知规定加集体合同审核管理工作的通知》等3.工资方：如《工资支付暂行定资付暂行规>有关问题的补规定实施最工资保障制度的通知有限公司劳动管理定资业资收入管理暂行办法等4.工时和动保护方面：如国院关于职工工作时间规>实施办法业实行不定时工作和综合计算工时制的审批办法故患理规定工动安全卫生教育管理定工特殊护规定》等5.促进就和职业培训方面。如就业登记规定规定练规定训体管理规定职工培训规定》等6.社保方面企业职工生育保险试行办法患或非因工负疗期规定工伤试行办法

《关于加强企业职工社会保险基投资管理的暂行规定等有劳资纠纷可通过以下途径：劳争议调解委员会，劳争议仲裁委员会，法。且劳动争议仲裁委会是前置程序。一则招聘广告：我公司是一家集化工、材料、电、贸易为一体的大型业，现拟招聘1名品推销员，具体要求：1.年35岁以，男性2.大学科以上学历3.有3~5工作经验4.有北户口优先有意者，请与某某小姐联系，联电话：某某某某。某某某公司问：对以上广告内容有何想法？今后我国人力资源法建设有何新想法？第章人资战规企业为了实现自己的发展目标，高人力资源的效率，须科学地预测人力资供求关系，有效地配人力资源，要求企业制定人力资源规划。第一节人力资源略1．人力资战略是指企业为实现战略目标而制定的一列有关人力和人才资开发与管理的过程2.人资战略的形式主要可分三种：吸引战略、投战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才成稳定的高素质团队用薪酬制度包括润分享计划奖励政绩效奖励、附加福利等；严格控制员工数量多吸引技能高度专业、招聘和培训的费用对较低的员工，以控人工成本；相互间为单纯利益交换关系。投资战略：通过聘用数量较多的工形成备用人才库，备多种专业技能人才注重员工开发与培训注意培育良好的劳动关系；管理人员要确保员工到所需的资源、培训支持，担负了较重的任；企业对员工是种资。补充：管理培训生制度管理培训生制度一般是指企业集资源对具备高层管理能的年青人进行一段为系统面的训练其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。练对象一般是毕业三之内的大学生，主要应届毕业生。作用：加企业对最具领导潜能的人才吸引力；将毕业生打造最优秀的领导人才；织保持持久的竞争优；对快速成长及有抱的中小企业有着更加重要的意义。要根据企业未来的战略，清晰定未来的企业领袖，建成功领导能力模型，做好管理培训生工作供方向。须定义的内容包括：1．能力因：影响领导成败的行、知识和动机2．个人因：影响成败的个性因以及动机匹配和认知力3．工作挑：一个人进入高层需经历的挑战4．组织知：高级管理人员应了的关于组织运作的知（如组织的功能、程、系统和服务等）实例汇银行的管理培训生制度容有12－18个月的短期课堂学习近两月的国外培训岗位战有三位“导师”：第线的经理；资深高经理；人力资源部的师。培训周期有三年久；管理培训生来源样性：没有专业方向限制筛选过程：才能/向测试；第轮面试；情境测试和性测试；测评中心：组讨论和最终的面试参与战略：员工有较大的决策参机会和权力，管理人更像教练，为员工提必要的咨询与帮助；重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工沟通技巧、解决问题方法、团队工作等；日本企业的QC小。3.人力资战略是企业发展战略重要组成部分企总体战略的具体体现和施力资源战略与特的竞争战略相结合。具体见书P32-33表2-1。第一节实例：海尔集团的人力资战略管理1.海概97年国家经贸委确海尔重点扶持冲击世强的六家试点企之一。企业战略发展段分为：第一阶段名战阶（1984-1991)第阶段多化战略展阶（1992-1998)第三阶段国化战略阶（1998年以第四阶段：年以后开始进入球化品牌战略：是在地的国家形成自己的牌，在本土化创造自的品牌。2.与牌略相契合的HRSM：OEC管理；日事日毕、日日;人人有事管、事事有人管；质量否决；遵章守法；分配制度同质量挂钩；构造“零缺”管理机制。3.与元战略相契合的HRSM：挑战满足感、经营自、挑战自我”；“外市场竞争效应内部”的市场链机制；下道工序就是用户、每个人都有场；实行分层分类的种薪酬制度、同效同；对每一岗位、每一作进行科学测评、计点到位、绩效联酬。4.与际战略相契合的HRSM际的人HRMD方依据“赛马不相、人人都是人才”；造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转”“末位淘汰”的多化工资福利激励体系员工参与、主动创新积极沟通。

第二节人力资源划一、人力资源规划的定义人力资源管理规划又称人力资源（HR简HRP力源管理的重要部分和重要领预测未来的组织任务和环境对组织的要求及为此而提供人员的程计划目的为使一个企业或一个织实现其发展目标；HR计的础：是科学的人力资供求预测HR计的涵：包括HR的关策措施和具体的计划系统。二、人力资源规划系统包括几项体的相互关联的活动是：人员档案资料：于估计目前的人力资（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源利用情况；人力资源测：预测未来的人员求（所需的工作者数、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳力供给量目标树：将企业的总目标分成若干子目标；行计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动提升、发展和酬劳等动来增加合格的人员弥补预计的空缺；控与评价：通过检查人力资源目标的实现程度提关于人力资源计划的系统的馈信息人力资源规就是组织人力资源供和需求的平衡过程。三、人力资源规划的作用1．保持HR供与需求的动态平，合理配置HR，拥有HR优，增强竞争实力2.有效控制劳动力成确保企业的长期发展。。企业的发展和需要和工的发展和需要相匹，提高员工的满意度。优化HR组结构做到适人适位。四、人力资源规划的内容总体的人力资源规划：如欧莱雅HR划：始终与公司战保持一致；华为的战性HR规：抢占人才高地、垄断后备人才；AT&THR规划的核心：关注层管理者的素质模型具体的人力资源管理规划见书P36表。五、HR规的影响因素内部因素企目标的变化工质的变化组形式的变化业高领导的理念外部因素动力市场的变化；政府相关政策的变化；行业发展况的变化；科学技术发展。补充：人力资源战略规划人力资源战略规划是指企业为了未来一个相当长时期获得和保持市场竞争势（目标和任务对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问（点层决策者指导下由职能经理人员同参与制定并加以实的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案（质整个企业战略规划的一个有机组成部；是一种有关人的战性风险决策。第二节案例：通联集团2003年度力资源管理计划通联集团成立于1990年，主要生电冰箱。由于产品质好，价格比较低廉，上管理得力，使得通电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务发展，通联集团1997年始走上多元化经营路，到2002年先开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。为了集团人力资源的优化发展，司总裁和人力资源总制定了2003年度力源管理计划如下：一、职务设置与人员配置计划根据公司03年展计划和经营目HR门同各部门制了公司年的务置与人员配置。在03年司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政和HR部财务总监负财务部，营销总监负销售一部、销售二部产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职设置与人员配置如下1.决策层5人总经理1名行副总1名、务总监1名、销总监1名、术总监1名2.行政部8人行政部经理1名行政助理2名行政文员名、司机2名接线员名。3.财务部4人财务部经理1名会计1名、纳1名财务文员名4.HR部4人：部经理1名、薪专员1名、聘专员1名、训专员1名5.销售一19人销售一部经理1名销售组长3名销售代表12名销售助理3名。6.销售二13人销售二部经理1名销售组长2名销售代表8名销售助2名7.开发一19人开发一部经理1名开发组长3名开发工程师12名技助理3。8.开发二19人开发二部经理1名开发组长3名开发工程师12名技助理3。9.产品部5人产品部经理1名营销策划名、共系2名、产品助理1名。二、人员招聘计划1.招聘需：根据03年职设置与人员配置计划，公司理人员数量应为96人，目前为止公司只，还需补充13人具职务和数量是：开发长、开发工程师名、售代表4名。2.招聘方：开发组长：社会招和学校招聘；开发工师：学校招聘；销售表：社会招聘。3.招聘策：学校招聘主要通过加应届毕业生洽谈会在学校举办招聘讲座发布招聘张贴、网上聘四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、登招聘广告、网上招三种形式。招聘人事政策1本科生：待遇转正后待遇2000元，中基本工资元住房补助200元、社保障金元右。试用期基本工资1000元满月有住房补助；考上究生后协议书自动解；试用期三个月；签三年劳动合同研究生待转后待遇5000其基本工资4500元房补助200元社会保险金300元右用期基本工资3000元，满半月有住房补助；考上博后协议自动解除；试期三个月；公司资助工攻读在职博士；签不定期劳动合同，员工来去自由；成为公司骨干员工，可享有公司股份。

4.风险预1）由于今年本市应毕业生就业政策有所动，可能会增加本科招聘难度，但由于公待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避险。另外，由于优秀科生的考研比例很大所以在招聘时，应该有候选人员由于计算机专业研究生愿意留在本的较少，所以研究生聘将非常困难。如果究生招聘比较困难，重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划99年开人员选择实行了面试笔试相结合的考查办取得了理想的结果03年先要完善非开发员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另，在招聘集中期，可采用“合议制面试”总经理、主管副总、门经理共同参与面试以提高面试效率。四、绩效考评政策调整计划95年已开始对公司员工进行了效考评位员工都有了考评记录另外在99年开发部进行了准化的定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调：1.建立考的沟通制度，由直接级每月考评结束时进考评沟通2.建立总理季度书面评估制度让员工及时了解公司他的评价，并感受到司对员工的关心。3.在开发试行“标准量度平均布考核方法”，使开人员更加明确自己在发团队中的位置。4.加强考培训，减少考评误差提高考评的可靠性和效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗前培训管培训岗培训三部分岗培训在94年已经开进行管理培训和技培训从年始由HR部责。在今年，培训政策做如下调整：1.加强岗培训2.管理培与公司专职管理人员作开展不聘请外面的业培训人员培分成管理层和员工两个分点对公司现有的管理模式、管理思路行培训。3.技术培根据相关人员申请进。采取公司内训和聘培训教师两种方式进。六、HR预算1.招聘费预算）招聘讲座用：计划本科生和研生各个学校，共8次每次费用300元，算2400元。（2）交流费用：参加交流会4次每次平均元计1600元（3）宣传料费用2000元。（4）报纸告费用6000元。2.培训费：99年实培训费用35000元按20%的例递增，预计今年培训用约为42000元3.社会保金99年社保障金缴***，按20%递，预计今年社会保障总额***元。人力资源部2003年1月5问：1.上通联集团03年人力资源管理计划包括了哪内容？从中可看出人资源部新年度的工作点是什么？2.为你所的公司制定一份详尽人力资源规划。第三节人力资源测和人力源计划的平一、人力资源的预测内容见书图；特点见书P41-42。二、人力资源需求预测1.定：据企业的发展战略规和本企业的内外部条选择预测技术，然后人力需求的结构和数量、质量进行预测。a.企的展2.

分析影响A.企业内部因素b.现有状HR需求a.宏经济环境因素B.企外因素b.技发展状况c.市场争状况A.定方选择需求预测B.定方法实施预测人力资源需求预测程序与方法三、人力资源需求预测技术

1.定方（1验测法组织根据以的员工或员工与其他物之间的组合经验数而对人力资源进行预的一种方法依据以往经验，一家制伞厂每位人一天可以生产1把伞。现在知道计划期该厂雨伞每天的生产是多少，这样，就可以据此预测出计划期内的制伞工需求量，也可以采用样方法预测出该制伞管理人员的需求量；如：依据以往经验，某一高科技研究所1位学家需辅助技术人员，以根据计划期内辅助术人员的数量增减变来预测科学家的数量需求，也可以根据计划期内科学的数量增减变化来预辅助技术人员的数量求。此方法适合于工和技术相对稳定的组织，对中、短期的HR预测为合适。（2）微观成法：“自上而下”“自下而上”。（3）岗位析法：根据具体岗位工作内容和职责范围在假设岗位的作员完全适岗前提下，定其工作量，最后得出人数。基础是职位说明书。（4）德尔法：听取专家对未来展的分析意见和应采的措施，并通过多次复以达到重大问题上的较为一致的看法。2.定方总体需求结构分析预测法：NHR=P+C-THR成分预测法TBNHR=）*（1+a%*t)HR发趋分析预测法a*[1+(b%-c%)*t]回归分析法：通过建立人力资源求量与其影响因素之的函数关系，从影响素的变化推知HR需量的一种预测技术Y=a0+a1x1+a2x2+…生产函数模根据企业在t时的产出水平和资本总额估算时刻业HR需量Qt=A*Lt*Kt*ut四、HR供预测技术（一）内部给预测1.HR盘法：是对现有企业内HR质、数量、结构和职位上的分布状态进核查，以便确切掌握力拥有北京工业发展咨询公司为某集团内部HR点的实例1.明目。两大业务板:主业务板块是测量仪器务；

新兴板块是数控业务盘点思路：围绕新业务板块发展略及其核心竞争力，点盘点关键人才；坚“能力盘点比学历、称盘点更重要”的原则；对员工满意度及影响员工能发挥的HR管政策和机制同时盘点2.如进盘点：战略关键成实能分盘提出政分析功因素力点点果策建议战略分析数业务是三年后该集的重点业务量器业务目前是支撑数控务的主要资金来源年后将退出市场关键成功因素：数控业务应配置流的技术人才和技术理人才；测量仪器应强营销网络建设人才一流管理人才实施能力盘点：盘点方法

主要考察内容潜能测评学习能力、新、领导、人际沟通合作履历分析业务经验与务技业绩调查在际工作表现出来的综合能力360度反馈管风格、际沟通、团队精神基准借鉴与秀企业相比HR的优势人才结构分布：研发人员，产人员70%，销人员，明显与企业战略节盘点结果

具体内容核心能力：突优势：大部分员工责心较高明显劣势测仪器业务骨干开拓新能力不足营专业人才缺乏数业无既懂技术又有市场意识的经理人，核心术人才匮乏。关键人才库：按能力、业绩价结果对关键HR政和制：新务关键人才薪酬过低；业务工资分配靠资历；新老业务没有建立有效的业绩管理体系请问：盘点说明了什么问题？（1）“软盘点比“硬”盘点更价值，是企业的核心力盘点（2）在企的战略转型期HR盘是人才竞争致胜的首工作

人才进行分类

2.马科模型。是用来预测具等时间间隔1年）时刻点上各类人员的布状况。根据以往各人员之间流动率的概率来推测未来各类人员数量分布3.替单是通过职位空缺来测人力需求的方法而职位空缺的产生主要因离职辞退晋或业务扩大产生的。通过替换单，我们可以得到由职空缺表示的人员需求，也可得到由在职者龄和晋升可能性所将产生的职位空缺，以便录用或提升的方式弥补空缺。该职位员工的内部供给=现有员工数量流出总量流总量流出总=职开除数+降职数退休晋数流入总量晋升进入+外部招聘降职进入数（二）外部应预测地区性因素公司所在地和附近地的人口密度；其他公对劳动力的需求状况公司当地的就业水平就业观念；公司当地的科技文化和教育水平；公所在地对人们的吸引；公司当地临时工人供给状况；公司当地住房、交通、生活条件等。全国性因素:全国劳动人口的增长势；全国对各类人员需求程度；各类学校毕业生规模与结构；育制度变革而产生的影响如延长学制、改革教学容对职工供给的影响国家就业法规和政策影响。第三节案例：飞利蒲公司的人力源供给预测飞利浦公司决定在荷兰新开一家厂，以发挥其竞争优。该公司一个重要的争优势是在荷兰已有成的生产设施，另一个优势是，飞利浦公司对荷的劳动力很有吸引力该公司在建厂前进行了周密的战研究。当然，所研究因素之一是合格的人资源供给情况。但是战略研究的重点在于怎样改进生产技术，使其与后0年的劳动力特点适应。今天的劳动者够有效使用机器和方。随着这些劳动者年龄的增长可能不再有效了。还有个很重要考虑因素，是荷兰的一个文化特：在职业生涯中，雇并不习惯从一个地点转移到另一个地点。因此，雇员工作调动很困难，而员的更换几乎是不可的。鉴于这些因素，保持竞争优势，飞利浦公司想把未来劳动力的特点纳战略规划过程。由于划者预计，未来的劳者文化程度将更高，且更加独立，因此他们想设计出能使工作轮换工作分和工作丰富化得到改进的生产过程体现了全公司战略规划和人资源规划的整体性问：1.飞浦公司在进行人力资供给预测时考虑了哪因素？2.飞利浦司人力资源供给预测可取之处是什么？第四节人力资源息系统(humanresourceinformationsystem,HRIS)一、定义HRIS是组进行有关人及人的工方面的信息的收集、存、分析和报告的过，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法，它往往过利用计算机或其他进技术来促进决策过。“系统”特指为实现特定目标而各种分散活动组合成理的、有意义的整体过程。二、所提供的信息主要特征1、及时。理者必须能够获得最的信息。2、准确。理者必须能够依赖系所提供信息的准确性3、简明。理者一次只能吸收一量的信息，系统不应让重要的信息被淹没4、相关。理者应当能通过系统得特定情况下有较针性的信息。5、完整。理者应获得完整的，不是部分的信息。如果缺少上述特征之一，都会降HRIS的效性并使决过程复杂化。三、有效的所产生的若干重报表和与经营相关的测：如常规报表是按间进度汇总的经营数。如每周或每月用人情况报表可能被送达总经个季度该报表可被送达最高管理层供的报表是指如有5工作经验、能讲流利的西班牙语的工程师的量是人力资源可能要的一种按需提供的报况报表是指着强调在经营活动中十分严重的足以引起管理者注的变化如人力资源理可能对质量例外报这类信息感兴趣而确定是否需要额外的培训是将一种模型应用特定的情况需要预测为满足企业产或服务的需求所需要员工数量和质量。四、HRIS作用：通过对员工及力资源活动信息的编来提高效率；提高人资源决策。五、HRIS包含的基础信息1．自然状：性别、年龄、民族籍贯、政治面貌、体、健康状况等。2．知识状：文化程度、专业、位、所取得的各种证、职称等。3．能力状：表达能力、操作能、管理能力、人际关协调能力及其它特长种类与等级。4．阅历与验：做过何种工作、任何种职务及任职的间、调动的证明和原、总体评价等。5．心理状：兴趣、偏好、积极水平、心理承受能力。6．工作状：目前所属部门、岗、等级、直接领导和属、绩效及适应性等7．收入状：工资、奖金、津贴职务外收入等。8．家庭背及生活状况：爱好情及偏好、家庭职业取及个人对未来职业生的设计等。9．所在部的使用意图：提、留调、降等。

六、HRIS料的安全防护：见书P48对HRIS的则理范在前软件应用在后，边建、边应用”第四节实例：美国纽约市人力资管理信息系统的运用美国纽约市人力资源管理部门为提高工作效率，安装员工人事报告和信息统，可为全市60多机构20多名员工提供信息服务。假设有一家司需招聘一名物理工师，通过这一信息系，了解到去年该市物专业毕业人数为578人，纽约市为764人，年雇的人数全州为1231人而纽约市为643人，物理专业毕业生的平起薪工资为30000美元（年薪纽约市则为32400美。当然，如果仅看些数字，意义还不够确。如果还知道该公给此职位的年薪预算为20000~30000美，这样的信就会得出有价值的结。由此可以发现，纽市对物理专业毕业生需求是大的，但是平均起薪大于该公司预算的最高值第章职分本章是人力资源管理活动的起点对于提高后续人力资管理活动的效率，比人员招聘与配置、员培训、绩效考核、职业生涯规划以及薪酬管理等等有着举足轻重的作用第一节职位分析运用一、职位分析的发展脉络及范畴定1.职分的历史沿革（1）职位析的起源：泰的“时间动作研究”：将作分解成若干组成部，并对每一部分进行时。通过分析，对各种工作活动的时间及其顺序重进行规划，从而制订标准化的工作程序与法，以达到提高生产率、科学确定劳动定额与工资报酬的目标。（2）职位析的发展：公平管理包括分配公平和程序平。建议在职位分析础之上的招聘、培训、考核和薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度在观念上带来程序公感受，又能够在技术保证分配与工作投入贡献相关联。（3）职位析的兴盛：反歧视运。企业为了避免避免歧视诉讼，必须在招、考核薪酬、升迁调动等一系列活动中明，其所采用的标准程序、方法与工作具高度的相关性。职位析是达成这一要求的必经之路。（4）职位析的成熟：管理的规化和职业化。职位分通过明确职位的工作标、职责权限与任职资格，在构建规范管理制度和培养职业经理人队伍到至关重要的作用。（5）现代位分析发展的主流：量化与个性化。定量体现为将现代心理学统计学的研究成果运用于职位分析，形成系统性职位分析方法；个性化是指实现职位分析与业具体战略，组织与理机制的密切结合，企业中各层各类的职位提供量身定做的职位分析与职说明书。2.职分的范畴界定（1）职位析的项核心基础职能，它是一种用系统方法，收集、析、确定组织中职位定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业标准、人员要求等基因素的过程。形成职说明书与职位分析报。（2）与职分析相关的概念：见第55-56页其它补有：权限：是指为了保证职责的有效行，任职者必须具备，对某事项进行决策范围和程度；业绩标：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质与效果进行评价的客标准指织承担相同或相似职责工作内容的若干职位的总和。如生产部副经理职级：是指工作责任小、工作复杂性与难，以及对任职者的能水平要求近似的一组职位的总和。如部门副经理；职簇：根据工作内容、职资格或者对组织的献的相似性而划为同一组的职位。如生产职位簇。二、职位分析的战略意义及作用1.职分在战略与组织管理中作用2.职分是人力资源管理的基

位置

职责

任务

责任

权力

人力资源划职位分析

职位描述任职资格

招聘甄选优化配置晋升降级职位评价绩效考核知识

专业

技能

经验

能力

培训需求薪酬福利安全健康劳动关系职位分析的础地位三、构建职位分析1.职分的原则：以战略为导，强调职位与组织、程有机衔接；以现状基础，强调职位对未来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融；以分析为基础，强对职位的系统把握；稳定为前提，但重视职位说明书的动态管理。2.职分需收集的信息类型：工作相关的信息如工内容、工作特征、工情景因素等；与任职者相关的信息如任职资格要求、人际关系等；工作外部环境信息如行业杆职位的状况、客户息、顾客信息、主要争对手信息。要避免犯“信息收集的近视症”。第二节职位分析法1.文分法：是通过对现存的工作相关的文档资料行系统性分析，来获工作信息。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。坚持搜信息的“参考”地位切忌先入为主。2.非定问卷调查法：是以书面形式，通过任职者或他职位相关人员单方息传递来实现的职位信息收集方式。问卷内容可见书第53页。3.观法是由职位分析师在工现场通过实地观察、流、操作等方式收集作信息的过程。适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能业务管理岗位。有直观察法和工作参与法4.访法两个或更多的人交某项或某系列工作的息的会谈是对中高管理职位进行深度职分析效果最好的方法。访谈者培训

事前沟通

技术配合

沟通技巧

信息确认5.SMEs会法：主题专家会议（SubjectExperts)常指与熟悉标职位的组织内部人外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、部客户、其他熟悉目职位的人以及咨询专、外部客户、其他组标杆职位任职者的集思广益的过程。

6.工日法：是通过任职者在定时限内，实时、准记录工作活动与任务工作信息收集方法。主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职分析方法提供信息支。7.关事法：详见书第页。第三节职位描述任职资格二者形职位说明）两则招聘启事：A是则外资企业招聘采购经理的事：大专以上学历，年相关工作经验，较好英语和计算机能力有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责联系供货公司，及时确地在规定时间内将业各部门所需货物发至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要。B是则国有企业招聘产品营销人的启事：女岁以，大专以上学历，年相关工作经验，能练操OFFICE者优先。问：以上两则招聘启事有何差别一、职位描述是指用书面形式对组织中各类岗的工作性质、工作任、工作职责与工作环等所做的统一要求。主要功能为：让员工了解工作概要；建立工作程与工作标准；阐明工任务、责任与职权；员工聘用、考核、培等提供依据。基本内

工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责

工作名称工作身份工作活动容工作权限

所属工作门直接上级位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作结果容

工作条件与工作环

工作场所职业病工作均衡

工作环境险性工作时间工作环境适二、任职资格1.定：工作绩效高度相关的系列人员特征。具体括：为了完成工作并得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征求。

任

职

资

格显

隐资正式教育

工作经验

工作技能

内在、素质要求技能模块

工作技能书写示例主要项目要求或等级外计

语算机

（1）不需（2）国家语四级、简单书写（3）国家语六级、具备一定听读写能力（1）办公件（2）MIS统（3）专业件公文处理

（1）仅需懂一般公文（2熟悉一般公文写作格式，能起草基本的公文，且文符合要求（3）能抓公文要点，并加以归整理（4）具有的文字表达能力，言意赅，行文流畅举例：管理类通用素质模型：管类是指对企业经营与理系统的高效运行和项经营管理决策的正性承担直接责任影响力：有成就导向、团队合作演绎思维、主动性、养人才、自信、信息寻、领导能力、归纳维、专业知识能力。市场类通用素质模型：市场类是对企业产品品牌的认度、忠诚度、美誉度及市场占有率与覆盖承担直接责任。有影响力、成就导向、人际理解、主动性、客户服务信息搜寻、自信、关建立、演绎思维与归思维、专业知识与技能、培养人才。人力资源管理专业人员通用素质型：人力资源管理类指R开发：对HR结优化、能力提升承担任。有培养人才、影响力、人际理解力、关系建立客户服务、专业知识技能、归纳思维和演思维、团队合作、自能力、监控能力。举例：职位说明书范例）职称：酒吧管理员部门：饮部直主管：饮部经理主要任务：负责酒吧经营计划制，协调采购原料，控酒吧服务质量、营业、利润……职责内容：根据业预测和餐饮计划制定酒吧经营计（1）维持好的产销联系，与采、后勤等部门联系（2）制定吧工作规程、质量标等（3）了解天营业状况、并处理常情况（4）出席饮部会议（5）完成饮部经理指派的工作等工作关系：1.向上关系：隶属餐部经理，向其负责

2.平关：与宴会、采购等管员密切联系3.向关：视工作情况，可设班或协管人员任职资格：酒吧管理员由餐饮部理提请总经理批准、命，其资格必须在餐部门工作两年。第三节案例：新联信息公司的职说明书新联信息公司成立于99年是一家高新技术企业。目前公司有16个门250多名员工。各个部门经理主要是通过外部招聘，或是内部重组时的人员配而来，管理经验丰。员工的年龄也比较轻，知识层次比较高由于企业目前正处于高速发展期，在各方面也暴露出少问题。1.人员紧:由于公司业务的不断张，使得人员非常紧，各部门存在一人兼职现象。2.部门间责不作为一个企业年上半年公司组结构就调整过3次因时间仓促致部门间职责划分不清，工作互有重叠，不时出现互相推的现象。3.工资制也不规范高新技术行以前是高工资领域，来工资也略有调整，适应竞争。公司拟通规范工资制度，进一步调动员工的积极性。针对上述问题，公司领导决定通咨询有关专家，明确个部门的职责。专家组通过走访大量的员，对公司的各种文献资料进行详细分析，最后专认为，上述弊端的根在于缺乏完备的工作析。通过与公司高层沟通，决定采用工作日志、职位分析问卷和现场观测形式，制定职位说明。即首先明确每一个岗位的职责、任资格、工作性质和范、岗位目标。为此，专家和各个部门经理一起讨部门的岗位设置，求科学合理。在确定位后，开始发动全体工对确定的岗位进行描述，在专家指导下制定职位明书。通过职位说明明确了部门中每位员的职责权限及所需资条件。以下是营销部经理的职位说明书：新联信息公司营销部经理职位说书1.职位基本信息：职位编号200139职位名称：营销部经理直接主管上级：公司副总裁直接领导下属人数5工作分析员：刘磊分析时间2001年月13号2.职设置目的：合理、有效利用公司各方面的资，制定营销战略、新品开发战略、目标市战略，促进公司总目的实现。3.

该职位在公司中的位置：人事部经理

公司总裁公司副总裁营销部经理

财务部经理行政科长市场调科长广告科长品科长

渠道科长4.

岗位职责及评价标准岗位职责开展市场调研，及时向公司决策提供简明扼要、有价值的市场信息和应对场变化的策略建议

评价标准新产品开发数量、建议采纳的数量

根据调研信息和公司整体发展战，协同公司制定细致周密的市场营销战略新产品开发战略、目标市场战略通过技术交流、推广活动、广告划宣传等活动，迅速提高公司产品的知名和美誉度，促进公司产品销售和市场拓展安排、协调、指导和监督部门成的工作，激励员工工作积极性协调公司各部门的关系协调公司外部有关单位的关系，行业主管部门、媒体、广告公司、行业协会代理商等5．任职资要求

产品销量产品的市场占有率顾客满意度员工满意度所学专业

企业管理、、市场营销等相关业学经

历验

至少大学本科毕业相关工作经验两年、在外国企业国有大中型企业工作的优先计算机水平外语水平写作能力职位培训其他要求6.工特工作均衡性工作地点紧张程度任职者签名

熟练操作常用办公软件、熟悉专软件SPSS口语流利、能读懂专业文献具有较强的文字表达能力每年3月定期培训一次，时间天，训内容主要市场调研方法、品种管理方法、产品知、广告知识、促销知等具有较强的学习能力、创新能力协调和沟通能力，极强的分析判断能力，较强的进心、责任心、团队工意识、身体健康经常有忙闲不均现象，并且没有显的规律性需要经常外出，外出时间约占工总时间的40%工作节奏比较快，强度比较高日期：年月日直接主管签名日：年月日公司总裁签名日：年月日令专家和公司管理层惊讶的是，职位说明书拟就后，资、考核制度尚未制和实施，管理层和员的积极性和工作的顺畅程度就很快有了很大的提。通过这次改革，首先明确了各部、各岗位职责，有效解决了部门职责重叠象，当然也包括互相诿的现象，同时也为公司的未来发展奠定了坚实础。该公司目前比较的问题就是人员紧张而这次咨询得到的职说明书为企业未来招聘奠定了基础，设立了科学的任资格，方便了HR部门招聘工作。在整个过程中，员工参与咨询，理层高度重视，加上范和专业的操作，职说明书现在已成为员守则的一部分，员工戏称为工作的“基本法”。问1.本公为什么要制定职位说书？职位说明书在企人力资源管理中有何用？2.新信息公司营销经理职位说明书的成功之处体现在哪？本节作业：撰写某一你所熟悉职的职位说明书要求：（1）各小通过小组成员的社会源，与某一在职者建联系，凭借良好的沟，以获得本练习所需的充分信息。（2）针对一职位设计调查问卷准备访谈问题。（3小组员就获得的有关这一位的信息进行汇总和析出小组共同认的有关这一职位的主职责力任、所要求的素质和资格等，进行制职位说明书。（4）两周要求小组选出代表进演讲求说明清是哪家公司的哪一职）第四节职位评价一、定义：又称职位评估，是一为组织制定职位结构系统的确定每个职位对价值的过程。这个价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织化及外部市场为基础二、职位评价的战略意义及作用

1.职评的某些假设（1）职位担的责任与风险越大对组织整体目标的贡和影响越大，被评价等级应该越高（2）职位需的知识和技能越高深，被评价的等级应高（3）职位作难度越大，越复杂所需付出努力越多，评估的等级应越高（4）职位作环境越恶劣，被评的等级应越高2.职评在HRM系中的作用（1）建立位价值序列、行政序以及技能序列（2）设计酬体系（3）解决资纠纷三、职位评价方法1．职位分法：以各项工作在组所取得成就中的相对值或贡献为基础，对位从高到低进排序。工作职选测确定测进行职形职位概要评员评则位分级位列2．职分法：建立明确的职位级标准，将各个职位入相应的等级的一种法。收集职进行职编职位划分职位资料位分类等说明位等级3．因比法：先评价关键职位得出关键职位报酬，他职位评价时，只要关键职位的各个要进行比较，就可得出各评价要素应得的货币价。确定关选比编因素进行职键职位较素比尺度表位比较4．要计法将所评价职位依一组通用性评价指标分总出职位总分这种标准来衡量职的相对价值。第章员招进行职位分析之后，人力资源管的下一环节，便是根企业的人力资源规划职位描述及职位说明，进行员工招聘和配置。员工的招聘包括“招”“聘”两个密切相关环节，在员工配置过中，应当注意员工的业生涯发展与组织发展间的匹配，以便为组织的长期展奠定基础。第一节企业人员聘七大误区企业要想持续发人员招聘是不不面对的问:真正挑战不在于聘到!而在于聘到合适的人此代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区误区一：招聘无计划，忙乱如救：一些规模小、管理平较低的企业在人才聘中往往缺少计划；些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前益。一旦岗位缺人，查信息，免去考查，接取用，犹如救火。误区二：职位难讲清，惟要高学：位企业老在招聘说：凡是人才我都要。表面看来他似乎重视人但其实他并没有认真重视招聘工作；在用具备职位要求的合人选之前，招聘人员利用以往在工作中获的信息，分析、编写出一份职位描述书；职位描述不，于是只好提出一些切实际条件，比如盲要求高学历，造成人的高消费。误区三：坐等凤凰来我国是人力资源大国，是人才资源的穷国，别是高级人才，还相短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才；要变有钱买不到人才的况，可以尝试国外一大公司的做法，走定培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才养机构“指腹为婚”从大学招生一开始就入人才的培养，而不一味地等着别人送“货”上门。误区四：方式欠选择、选聘效率：招聘方式五花八门到大专院校录用应届业生；利用各类媒体登招聘启事；委托中介机构物色人才；或是直接各地人才市场上设摊聘；有个招聘单位一子收到了500多封职信，从中选出自己需要的人要花去人事经理相当的时，看完档案后还有书考试、全面考察等，样，一个单位若要招十几个人不仅需要人事部门全力以赴忙上个把月，行、技术、具体用人部和主管领导也得花费定时间。与投入到招工作中的时间和人力财力相比，招聘效果却未见得如。误区五：偏重经历、冷落应届生：些企业着眼于近期益，强调招来现用，需培养，特别挑剔候人的经历，甚至非得五年以上工作经验；而对应大学生却不屑一顾；员配置也要跟企业的、长期经营目标所匹，主持招聘工作的人必须对本企业的目标、文化等有很好的理解。这是因你不仅需要知道目前个职位对于人员的要，你还需要知道两三年以后的预期情况。误区六：重业务知识、轻道德素：职位技能重道素质同样重要，有时因种种原因，一些招聘员往往不重视对道德素质的基本考查；能力越强员工，如果道德素质佳，他对企业的危害也就越大；在招聘时着重考察一个人的价值观、行为方式、态度。甚至可从侧面去了解一下他以前单位的表现误区七：录用凭感观、鉴别无量：有心理学家宣称：聘者通常在见面15秒内就已做出取舍决，而在面试的其余时间内只是收集证据来坚定自的这个决定；现在的业招聘，一般是看学，看简历，更多的是招聘者的经验、印象和直觉；人才测评是根据职位需及企业特性，对候选的知识水平、能力、性特征等方面进行综测量和评价的一种科

学的方法体系。在美国有二分之以上的公司在招聘时用它。第二节员工招聘一、员工招聘（一）招聘定义：是指组织确定作需要，根据需要吸候选人来填补工作空的活动

/人(二)招的步骤：见书第72页（三）招聘前的准备

员招聘流程1．招聘计:“七W”方法；招聘则：因事设人、适人位、公平竞争、任人贤、良好社会影响；招聘决策；2．招聘预。（四）确定招聘方式1．内部还外部招聘：优缺点见P75表4-1实例：柯达内部人才提拔-选与造才柯达强调领导人才要从内部寻，仅发挥了人力资源的力，更在生产的第一造就了一个人才库。柯达公司的生产策略是：以品质应付未来强大的竞争团队合作是保证生产质的基础，而领班又维系此理念最有力的人。每当公司有领班职务现空缺时，如何从内升迁，往往令主管人很头疼。一支生产队能否团结协作、达到生产策略的目标，很大程度上取于其领班的作风。这的领班不仅是较传统工头，同时又应该具较先进的管理技巧。柯达公司了解，惟一能够确保对工选择的正确无误的法，就是认清该项职的特性，然后寻找最适的人。经过调查发现，符合柯达公司管思想的领班人才应该：当机立断、协助解问题、有创意及领导能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有沟通，他了解公司的项组织功能，并能圆完成任务。柯达公司针对此问题的做法是，计一项选才与培训计，以在两年内培养2位合格的领班。其独的地方是，选才过程的严历以及领班在接受任命前已先接受了培训。该司的团队管理手册说：目标是要使人力计正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以随时派上用场。也就说，柯达公司在生产一线创造了一批人才2．内部招的来源：提升；工作换；内部人员重新聘。3．内部招的方法：布告法；推法；档案法。4．外部招的渠道与策略（1）广告广告体的选择；广形式与内容的设计。（2）职业介机构（3）“猎”公司：是近年来发起来为企业寻找高层理人员和高级技术人的服务机构。费用较高，大致为推荐人才年薪的25%--40%实例：浩竹猎头公司的实战案例析

“我们受一家投资公司之托寻找位电子商务公司CEO通过大量的寻访工作于将目标锁定在一个外归来的博士，他目前担任一家集团公司的副总裁同时兼任网络公司的经理，对行业精通，常符合客户的需求。当我们与他联络时，却碰了一鼻灰，他不愿考虑我们邀请，甚至没有听听们客户的情况。我们得不寻访其他人选，但没有找到更合适的，看来们必须将这个难啃的头找出解决方案。于我们通过各种渠道（括使用私家侦探的方式）对此人进行全面的调查和了，得到的结果发现，人年薪已比较高，老对他也不错，公司的景也比较好，而且他也不是特别看重金钱的人，没有槽的欲望。经过分析后制定了更加可行的物条件和个人发展空间年薪在百万级，同时送一定的股权和股票权；对个人未来也进行了明确的规划等等。然后次通过朋友与其接触仍然不能使他认真听我们的介绍，行动再失败。正在项目进展陷入僵局的时候我接到一个重要信息该人选当初曾经受到一被他称为“导师”的人的帮助和教诲，他非常尊重那人。于是我们就通特别制造的机会与那认识，并交成很好的友，以自己真诚直率处世态度获得良好的信任。之后才顺势与他共同分析选人到底在现有公司展好还是在我们客户里更好，结果应该是然的。后来在那人的帮助下，以及我们候选人的承诺个之内，如果候选人对新司不满意，免费为其觅其他同等级公司（目前看来这种承诺实现来非常困难，因此我现在已经不再进行这的承诺，而是更加认地为候选人判断机会是否合适，同时提醒候选人跳槽风险们于将此成功猎头。”（4）校园聘：除定期宣传开招会以外，一些企业还立奖学金、助学金，学生到企业中实践。实例：宝洁公---在沙海中淘金宝洁公司每年都要在全国重点大举办大规模的招聘会通过严格有序的招聘吸引大批富有才干的轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”，即使在北京大学，洁的招聘会也能挤得泄不通。有限的几个额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争，使人感到现社会竞争的残酷。而面对应聘者的挑战，宝洁近乎浪淘金。填表、第一面试、解难能力测试英文测试、第二轮面…..当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才。在招聘过程中，招人通过一轮轮的挑选发现具有这些潜能的。比如领导能力，这个人在校期间不一定要担任过学会主席或者什么领导务，关键是看他是否有领导者的素质和潜，能否鼓动和带领大家协同完成既定目标。（5）亲友绍：思科公司（6）自行征（7）网络募实例：“前程无忧”联盟的网络聘“前程无忧”联盟是迄今国内第个集多种媒介优势的业人力资源服务系统盟集合了传统媒体网媒体及各种先进技术，加上一支经验丰富的业顾问队伍，提供包报纸、网站、猎头、件租赁和企业培训等合人力资源服务程招聘专版》和51（忧工作网）拥有数百万册用户，“前程无忧通过报纸和网站即时递招聘信息，满足企业低成本、高效率发布招聘信息缩短招聘流程的需求对于那些高级管理和技术职位的专业猎头人向企业提供人才搜索招聘服务借泛校园联络资源，向企业提供全方位的校园招聘解方案帮助企业选拔秀人才的同时高业及品牌的知名度和透率前程无忧”的另一个服务是利用先进技术，助招聘企业高效管理简化招聘流程。“前无忧”的“网才”软系列，是基于互联网运作的HRASP件，它能为企业聘节省人才和财力，短招聘周期，提高招效率，使企业真正享到网络招聘的便利（8）未聘重新选择（9）人才流会（10）直接邮寄招募第三节员工甄选1.定：员甄选就是指组织通一定的手段，对应聘进行区分、评估、并终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的一个过程。内容包括：甄选的客观标准和依；甄选技术的选择与用见书P782.面（1）面试准备工作：见书P79（2）面试型：结构型面试、非构型面试、半结构型试；小组面试；以行为基础的面试：如“请你讲述一下在大学生活最值得怀念的事是什么？；压力面试：如“频的工作变换是不是反了你的不负责任与不熟的行为”“你认为谁应该被淘汰”；情境面试。情境面试样题示例：在你即将旅行的前一天晚上，你经整装待发。就在准休息时，你接到了工的一个电话，工厂出了一个只有你能解决的问题，并被请求处理此事。在种情况下，你会怎样？评分指导：好：“我会去工厂，确保万无一失，然后再去度假”或者是“存在只有我能处理的题，我会确保另一合适的人去那里处理问题的”一般：“我会试着找另一个人来理”

差：“我会去度假”（3）面试见的误区和错误：第印象；“近期效应”“重要事件效应”；熟悉工作；面试次序差异；非语言行为；刻板效应；类我效应；“前紧后”或“前松后紧”。3.知技测试（笔试务考试。包括综合知识测试；专业知识测试辅助技能测试。笔试点：花费时间少、效率高、成本低；考查信度和效较高；成绩评价比较观。笔试缺点：不能面考察求职者的工作度；品德修养、其他一些隐性能力。是其它甄选方式的补充或者是初筛选方法。4.心理测（1）身体力测试：如体检（2）智力试IQ是某个年龄组的孩子，平均而言，能达到的智力水平，一8的小孩子，智力测验的表现中，跟10岁孩子一样好，就说个孩子智力年龄是10岁虽他的实际年龄。（3）个性试卡特尔16因人格测验简介：由来：卡特尔CatellPersonalityFactorTest)美伊利诺州立大学人格能力研究所卡特尔教采用系统观察法、科学实验法及因素分析统计法，数十年研究，确定出16种人特质，据此编问卷量表。特点：该测验为自陈量表。优点高度结构化，实施简易行，记分解析较客；缺点是定义困难，景误差及反应定势和风格影响大。功能：有普遍的应用性。可以用了解应试者环境适应专业成就和心理素质表现，预测应试者工稳定性、工作效率及承受力等个性特质。构成：量表共由16个分量表（每因素一个）187道（每量表10-13题组；量表试题以对应16个素的16题一组轮流排序，每题有3个备答案。16个素符号及名称为：乐群、聪慧性、稳定性、强性、兴奋性、有恒、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立、自律性、紧张性。样题：指导语（略）（1）我喜看团体球赛A、是、偶然的C、不是的（2）我所欢的人大都是：A、拘谨缄B、介于A、C之C、善于交（3）金钱能带来快乐A、是的B介于A、C之C、不是的报告正是结论性评语后附16PF量（量结果16个（素的始得分和种格因素剖面图。16种格素剖面图式如下所示标准分低分特征1234567910高特1）缄默孤*2）迟纯浅*

乐群外向聪慧机智此外，报告往往还给出被测试者重个性因素（如内向外型）的估算分值以依据有关量表标准分算的综合个性应用评价分（如情绪心理健康状态个性因素）（4）职业力测试：一般职业能测试，如思维能力、象能力、记忆能力、析能力等；特殊职业能力测试，如企业管理能力。（5）职业趣测试：霍兰德职业向维度与职业类型匹。本节实例例如有这么一家公司决在售后服务部门实交叉销售的经营战略——在提供售后服务时售其他办公设备。于是公司对售后人员进再培训，以期他们既做售后服务，又能做售。可许多售后人员习惯销售，于是不适应这这种双重角色，销售业绩并有明显的提高。人力源部门就提出应让乐推销的人做销售，不意推销的人仍然做售后服务，对全部售后人员进行职性向测试，据结果推那些性格为外向型、外向型或双向型，职性向为创业型的人进行交叉销售，其他人继续提供优的售后服务，从而该司顾客满意度从上半78%升到下半年的91%，每月的销售业绩上升28%。因为根据霍兰德的职业性向理论创业型的人善交际、才好，擅长推销。公司从此事中意识到“差异化管的重要性，而差异化理的前提是尊重每个的个性、因才适用”（6）特殊力测试：如保安人员试一下其武功，或用谎仪来测其诚实程度5.情模（管理评价中心技术（1）无领小组讨论无领导小组讨论样题（指导语）例指导语：

现在我们要根据企业的要求开一讨论会。在座的各位在就组成一个专案工小组。现在公司要对列问题进行讨论、分析，并做出决定。请大家充分讨论，并拿出小组意来。讨论共有3分钟请大家充分利用时间讨论一旦开始，将不回答你们的任何提问，也不干预你们的讨论。样题：你认为什么样的领导是好的领导以工作为导向还是以为导向？（2）公文理“公文筐”包含的材料样例：关于增加人事干部编制名额的请总经理：经董事估批准，今后总公司、分司两级的干部培训工由人事部门负责。但，在公司最初确定人部门人员编制时没有培训工作这项任务。为了做这项工作，需要给人部门增加必要的编制额，建议给人事部增3人每个分公司增加1-2人关于人事部增加的3个编名额总经理审批于分公司增加的编制名额批转各分公司从现名额中调剂解决。以上请示当否，请批示。人事部某某某年1月（3）演讲如在年末庆功会上进表彰大会的演讲。（4）角色演：作为幼儿园老师何向小朋友解释“时管理”第四节录用和评1．招聘成评估（1）招聘本评估是指对甄选与用中的费用进行调查核实，并对照预算进评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反则意味着招聘效率低（2）招聘算是指对招聘的经费用情况进行度量、审、计算、记录等的总。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，有差异，主要出现在一环节。2.甄选与用数量评估（1）招聘成比的公式招聘完成比=录用人数／计划招聘数100％招聘完成比等于或大于100％，则明在数量上全面或超完成了招聘计划。（2）录用的公式录用比＝录用人数／应聘人数100录用比值越小，相对来说录用者素质就可能越高；反录用者的素质则可能低。（3）应聘的公式应聘比＝应聘人数／计划招聘人100%应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明用人员的素质较高。3.甄与用质量评估组织甄选与录用工作质量的评估般有两种指标。一种组织最终选聘人员的历、进修与培训层次工作经验等具体指标；另一种是建立在组织职位析以及在选聘过程中行的素质测评和结构面试等基础上的能力廓指标。后者的具体方法与内容如下图所：重要

能水胜特

程度1-5

1

25适性灵活说能压承能力分思能力沟能团合能力组协能力创能依行能力

544535535

第五节HR配置“多数经营者抱怨乏人才，所以到外部人进来占据关键职位这是胡说八道。我采的是50%原’，在司内部找到一个有成功记录（在任何域做这份工作人。如果他看起来符你条件，就把这工作给他”------罗伯特森德的《企业上层》一、定义：是组织根据在实际工情况下员工与职位匹程度或员工个人因素对员工重新评价、重配置的过程。HR再置因及途径：再配置原因人事不匹配员工职业生涯发展需要职位空缺，内部招募

手段晋升、降职、辞退工作轮换竞聘上岗二、HR再置的理论基础1．勒温的论B=F（P，E）B——个人效P——个人的能和条件——所处的境2．库克曲：根据研究生参加工后创造力发挥情况所的统计而绘出的曲线3．目标一理论：日本学者松义在《人际关系方程式中提出F=F*•COSQF—一个人际发挥出的能力—一个人潜在的最大能Q---个人目标与组目标之间的夹角4．人性假理论：国内学者何凡深入研究基本人性基上提出的。5．全脑模理论：科学实验证明人脑可分为两大半球，各有专门的功能，国人奈德•赫依大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联建立了赫曼全脑模型三、工作轮换：是企业内部有组、有计划、定期进行员职位调整工作轮换的驱动因素主动因素员工素质、能力多样化要求职业生涯发展

被动因素提高适岗率防止腐败、山头主义四、晋升降职、辞退问：组织通过职位升降可实现哪目标？五、竞聘上岗：指全体人员，不职务高低、贡献大小站在同一起跑线上，新接受组织的挑选与用补充：末位淘汰是指企业为满足竞争的要，通过科学的评价段，对员工进行合理序，并在一定的范围，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的例予以调岗、降职、薪或下岗、辞退的行。目的是最大限度地激发员工的内潜力，同时组织可通末位淘汰，优化组织力资源存量，保持组不断有新鲜血液的注入，避免僵化。但目前在中的实践中出现了较多问题，也招致了许多评。几个企业运用末位淘汰的案例：1的活力曲:最好的20%（A类间大头的70%（B差的10%（C现最差的员工通常都须走人。A类员：们激情满怀，勇于任，思想开阔，富有远；他们不仅自身充满力，而且有能力带自己周围的人；他们能提高企业的生产效率，同还使企业经营充满情。C类员是那些不能胜任自己工的人。他们更多的是击别人，而不是激励是使目标落空，而是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽我们要花费资源把他安置到其他地方去。A类员工得到奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工每年也要确认他们的献，并提高工资。至，则必须是

什么奖励也得不到。每次评比之，我们会给予A类工大量的股票期权，约60%的B类员工也得到股票期权。2．海尔的工并存动态转换全体员工分为优秀员工合员工试用员工三种分享受不同的三种待（括工龄补贴工种补分房加分等并根据工作业绩和贡献大小进行态转换，全厂公布。司内有一套完善的绩考核制度，业绩突出进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转优秀员工；不符合条的进行三工下转，甚退到企业内部的劳务场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原是何种工种均转为试员工员工必须在业内部劳务市场培训个月方可重新上岗。海尔的干部政策是：在位要受控升迁靠竞争，届满要换，末位要淘汰。3．许继集的5•淘汰取消任命制，实行干部三年一竞，从总经理开始，实不同层次的比例淘汰企业的中层干部包括团领导每年淘汰率为5%，理人员是8%。术人员每年有8%的转岗，所人都必须能上能下年至1999年年间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训第二年重新竞争上岗……4．万向集的阶梯式用工、动态管理终身员工、固定员工、合同工、用合同工、临时工五形式同时并存，以有克服全员固定工，员吃大锅饭，没有风险，没有动力的弊端，遏止人惰性；员工看到自己也看到别人，不得不较，通过比较产生压，激发压力，做得不好则随时面临下降的危险，一切决于个人的能力和表。同时，通过用工形的流动，员工的收入培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。工形式升一个台阶，工的待遇就上一个档；用工形式降一个台，员工待遇就减少一部分。《劳动法》规定：“当事人约定劳动合同终止条件出，劳动合同即行终止，须在劳动合同签署事先约定此终止条件，这时用“末位淘汰”才能解人。若劳动合同中没此条款，即使你被评级明你不能胜任作，公司也应当对你进行培训或者调整工作岗位，只你经过培训或调整工岗位后仍不能胜任工时，公司才可以依法除与你的劳动合同。第章:员