施工企业信息化应用讲座

施工企业信息化中国·上海应用之路研讨内容1.施工企业信息化的困惑2.施工企业信息化道路3.施工企业信息化与企业战略4.施工企业信息化需求5.施工企业信息化咨询6.施工企业信息化实施7.施工企业信息化重在应用一、施工企业信息化的困惑1.企业规模不同2.企业主营业务（行业）不同3.企业产权结构不同(国有/民营)4.项目管理/承包模式不同5.企业文化不同6.地区特点不同7.企业领导/员工素质差异二、施工企业信息化道路1.直接购买与量身订做2.循序渐进与一步到位3.先咨询、后开发与边咨询、边开发4.一体化咨询与开发5.自行开发6.合作开发(施工企业主导)7.观望或暂时过渡三、施工企业信息化的风险1.得花多少钱2.能中看又中用吗?3.原来的软件接口怎么办?4.将来系统升级与管理升级后怎么办?5.企业改制\重组怎么办?6.选择软件公司的风险四、软件公司与施工企业的反差施工企业适应软件(休克疗法)软件适应施工企业(系统不是相对最优)软件公司不懂施工企业管理(几个月调研)施工企业不懂系统开发(期望值过高/质疑)找不到合适的产品/软件公司五、国内外软件公司产品理念技术派(技术人员用)重智能化自动化管理派(管理人员用)重流程重工作重任务数据派与流程派通用派与个性派洋派与本土派六、信息化难点一把手问题观念问题人才问题权力/利益重新分配问题投资与效果的不确定性短期效果与长期目标问题七、一家之言（一）--信息化不是技术问题\而是管理问题--信息系统不在于多先进\而在于多适用--信息系统不光要技术人员能用更要管理人员特别是高层管理者能用--信息化主要用来克服时间与空间问题实时监控、远程管理、敏捷反应、资源共享提高效率、提升水平、增强竞争能力--信息化是权力的重新划分（集权与分权）一家之言（二）信息化要提高企业的控制能力、执行能力、服务能力信息化要能实现管理克隆信息化要反映企业个性需求信息化要实现企业人力资源、知识资源、核心技术、市场资源、设备资源、渠道资源的共享一家之言言（三））企业领导导人不能能被数据据所淹没没，数据据要变成成信息、、报表不不等于信信息每个角色色掌握几几个核心心关键数数据（KPI））--合同同+人、、财、物物、产、、供、销销董事会对对管理层层=利润润+增长长+资产产保值企业对项项目=目目标管理理+绩效效考评+分配项目部=安全+质量+成本+进度一家之言言（四））体现角色色、任务务、活动动责任不可可推卸、、业绩可可以考核核打造任务务驱动型型企业打造实时时在线型型企业、、协同商商务型企企业实现可视视化管理理、流程程化管理理工具软件件—系统统集成——应用集集成信息化的的好处-国内的的经验实践证明明实现信信息化是是提高企企业竞争争力，提提高企业业经济效效益的主主要手段段。根据据原国家家经贸委委对全国国570户重点企企业的调调查，结结果表明明信息化化每投入入1元产生1.64元的效益益。又如如：中建建总公司司所属有有关单位位使用“工程项目目集成管管理系统统”后，可以以节省工工程总成成本6.4％。我国中央央大型企企业信息息化内容容从资金投投向看，，中央企企业的信信息化投投资重点点投向ERP、财务管管理、CIMS和OA等应用领领域。根根据2003年调查，，在9个主要信信息化应应用领域域中，中中央企业业及下属属企业共共有293个投资超超过500万元的信信息化应应用项目目。其中中，ERP有72个，财务务管理69个，CIMS（含CAD、CAM、CAPP等）65个，OA有39个，合计计为245个，占83.6%。我国大型型企业集集团信息息化投入入根据国务务院国资资委信息息中心《《集团企企业信息息化发展展研究报报告》，，到2003年6月底，在在2232家中央企企业及下下属一级级企业中中，信息息化累计计投入总总额为2581亿元，平平均为1.8亿元。150家重点企企业中，，共有136家企业报报送了2003年的信息息化经费费总投入入，合计计99151.36万元，平平均为729.05万元。2004年信息化化经费预预算总额额合计121099.34万元，平平均预算算为976.61万元，同同比增长长33.96%。项目管理理信息化化2003年，全全国建筑筑企业单单位工程程施工个个数（在在建）984490个个，比上上年增加加7.9%。其其中：新新开工的的单位工工程645864个，，比上年年增长1.8%；投标标承包工工程535924个，，比上年年增长11.3%，占占全部施施工工程程个数的的54.4%。。如果新新开工项项目的30%实实现信息息化管理理，我国国每年将将新增约约20万万个项目目终端。。一个平台台、二大大系统对于施工工总承包包类企业业包括特特级资质质企业应应围绕核核心业务务，实现现整体管管理过程程的信息息化，逐逐步建立立和完善善网络平平台和应应用体系系。重点点建设““一个平平台（网网络平台台）、二二大系统统（项目目管理系系统和经经营管理理信息系系统）””。网络平台台网络平台台是企业业信息化化的基础础和支撑撑，建立立以企业业总部为为核心的的网络与与通信系系统，为为项目管管理提供供协同工工作平台台，实现现业主、、监理、、承包商商、分包包商、材材料供应应商对项项目信息息的共享享和使用用，达到到项目的的动态控控制。逐逐步建立立采购电电子商务务系统，，包括材材料交易易平台，，信誉认认证平台台，电子子支付平平台等，，实现承承包商与与业主及及项目分分包商有有效的沟沟通，优优化材料料供销过过程。管理支持持、技术术支持、、门户支支持规范作业业流程，，降低管管理成本本，有效效控制质质量；通通过对进进度与费费用综合合检测，，提高资资金管理理水平。。开发与应应用智能能化施工工技术，，利用可可视化技技术，以以专家库库、知识识库为支支撑，构构造一个个智能化化的施工工环境，，以增强强企业核核心竞争争力。建立企业业门户网网站、逐逐步应用用电子商商务，整整合内外外网络信信息资源源，实现现企业完完整的信信息化建建设。（1）网络平平台（一一）为项目提提供Email、FTP、数据库库、www、视频会会议、文文件共享享及外部部设备共共享、特特殊应用用等服务务，使参参与项目目的各方方都能够够迅速方方便地交交换和共共享信息息。（1）网络平平台（二二）公司局域域网与广广域网建建设提高本部部与分部部、施工工现场、、合作伙伙伴的远远程通信信能力，，以满足足国际合合作、异异地办公公、异地地协同设设计及多多媒体应应用的需需求。服务中心心和数据据中心建建设信息系统统安全体体系建设设（2）经营管管理信息息系统（（OA））提升企业业法人对对项目的的控制能能力；建立企业业资源库库（客户户资源库库、市场场信息库库、合同同数据库库、知识识库等）），有效效整合企企业的供供应链、、优选材材料及设设备供应应商、劳劳务分包包商、专专业分包包商，提提高企业业资源的的整合能能力与水水平。跟跟踪市场场变化，，强化营营销管理理与客户户关系管管理。（3）单项目管理系统统建立项目现场管理理系统；建立项目成本核算算系统；依据企业定额生成成施工任务单、限限额领料单及工时时、材料、机械日日报表建立项目电子图档档管理系统；规范项目管理工作作流程；（4）多项目管理理系统统一用工、统一采采购主材、建立材材料比价系统、合合格供应商管理系系统、完善企业分分包体系、建立和完善项目材材料采购、实现材材料进销存信息化化。同时，建立采采购电子商务系统统，优化材料供销销过程。（5）企业级项目目管理系统建设企业信息门户户，依托ERP系系统实现企业人财财物产供销的集成成化管理；建立完善的企业经经营、计划、技术术系统；建立企业企业定额额及快速报价系统统；建立企业及项目理理财系统；建立以合同管理为为主线以资金流、、物资流、工作流流、信息流为核心心的企业级多项目目综合管理系统。。施工企业的困扰：：处于“微利时代””。企业难以清楚项目目真实成本需要提高投标工作作的效率和中标率率。难以确定企业定额额/计划成本规范管理与多元化化管理的矛盾体制与机制的矛盾盾分权与利益，集权权与活力的矛盾成本失控项目的成本控制工工作流于形式。进进度控制与成本控控制业务之间脱节节“材料费”经常超超标、失控材料和设备在关键键时刻供应不力实际超计划，结算算超预期消耗量不准，价格格不实，价差不能能把握管理失控希望有一套详细的的工程成本记录可可供分析需要准确确地预测企业的现现金流量。不能有效控制分包包商进度、变更、、付款。需要及时了解工程程变更情况。需要及时准确、全全过程地进行合同同管理。希望建立企业知识识库、信息库施工企业为什么要要实施信息化1．建设项目大型化化、复杂化2．外部竞争的压力力3．政府及发包方方的要求4．施工企业信息息化的内在动力1．建设项目大型化化、复杂化我国正处于经济建建设快速发展时期期，近年来投资建建设了一大批举世世瞩目的特大型建建设项目。总投资资2000亿元以上的就有长长江三峡、南水北北调工程，还有西西气东输、西电东东送、国家大剧院院、奥运场馆、大大型购物中心（ShoppingMall）、中央商务区（（CBD）等，使中国的建筑筑项目进入了大型型化、复杂化的发发展阶段。仅2008年北京奥运运会提供了264亿美元的建筑机机会。这些项目的的开发建设，给施施工企业带来的新新的挑战。2．外部竞争的压力力工程承包市场的竞竞争是信誉、品牌牌、人才的竞争，，是成本、进度、、质量的竞争，是是技术、资金、管管理的竞争。如何何及时有效捕捉各各类项目信息，迅迅速对项目信息作作出反应，充分、、准确掌握在建项项目的计划、进度度、质量控制和资资源配置使用状况况，实现远程实时时全方位监督和控控制，对提高工程程承包施工企业整整体项目管理水平平，降低项目成本本，提高企业竞争争能力，预防和防防范各种经营风险险具有现实和重大大的意义。3．政府及发包方的的要求现在新的工程项目目投资和建设管理理模式使投资方和和业主对工程建设设的工期、质量、、造价控制等方面面提出了更高的有有的甚至是比较苛苛刻的要求。当前国家各行政主主管部门（商务部部、建设部、工商商、海关、税务等等）积极推行办公公自动化和行政管管理信息化。另外外，随着电子政务务的兴起，如2008年奥运会、、2010年世博博会，所有项目都都要求在互联网上上运行，如果工程程承包企业的信息息化没有跟上，就就会被市场的淘汰汰。施工企业信息化的的内在动力1.建筑企业仍属属微利行业2.施工企业的管管理难度越来越大大3.由施工企业自身身特点所决定4.提高决策能力力与沟通效率的需需要5.施工企业存在在大量信息不对称称6.提高企业法人人管项目能力的要要求7.来自项目资源源整合的要求8.标准化、规范范化的要求9.建筑企业遭遇遇成长天花板1.建筑企企业仍属微微利行业中国建筑业业是美国建建筑业从业业人员的4.5倍。然而，，年产值却却只相当于于美国建筑筑业20%，其劳动生生产率相当当于日本建建筑业的1.25%。在中国国国内，建筑筑业的劳动动生产率（（按总产值值计）还不不到工业及及电力业的的三分之一一。从未脱脱离过低收收益产业行行列。我国国上市公司司中建筑业业板块的毛毛利率从2000年到2002年一直在11%左右徘徊，，三年的净净利率分别别为2.68%、1.39%和1.67%，还不及全全社会平均均水平的20%。从总体上上看，建筑筑类上市公公司目前的的生存状态态是令人担担忧的。2.施工企企业的管理理难度越来来越大仅中建某公公司，2003年公司土建建、安装共共有在建项项目222个，总施工工面积达693万平方米。。这些项目目广泛分布布在全国三三个直辖市市、十三个个省三十九九个市、地地区约500万平方公里里的土地上上，而且很很多大型项项目的工期期要求十分分苛刻。这这种现状就就对信息的的完整性、、及时性、、准确性、、有效性等等提出了很很高的要求求。3.由施工工企业自身身特点所决决定建筑行业具具有分散的的性质，点点多面广，，流动性强强。建筑行行业的大型型公司都是是集团化运运作，诸多多的分公司司、子公司司，多元化化的业务对对企业信息息化建设也也会有大量量的需求。。面对横跨跨多国、多多地区的建建筑市场，，在短时间间内切换于于不同的工工程领域，，大部分工工程都要在在远离集团团总部的异异地进行生生产活动，，成本、价价格、质量量难以控制制，而且又又具有复杂杂的物流，，这些特点点决定了建建筑业比其其他行业更更加需要信信息化管理理。4.提高决决策能力与与沟通效率率的需要企业各个组组成部分之之间的沟通通和协调是是影响企业业决策与经经营效率的的决定性因因素，工程程承包企业业的决策层层不能及时时、全面、、准确地了了解项目的的必要信息息和相关数数据，难以以及时准确确地作出决决策，难以以及时对市市场及现场场迅速做出出反应，信信息化为企企业及项目目的信息资资源管理及及企业内外外部的沟通通与协调提提供了有效效的手段，，从而提高高企业运营营的整体效效能。5.施工企企业存在大大量信息不不对称企业法人与与项目经理理之间信息息不对称，，项目上报报信息不实实与领导政政令中畅并并存；财务部门会会计帐属事事后的实际际成本，对对项目成本本不能实施施事先或事事中的有效效计划与考考核；经营部门对对企业成本本水平心中中无底，导导致中标项项目亏损面面居高不下下；材料采购缺缺乏比价系系统，进销销存管理混混乱导致材材料成本失失控；集团与项目目供需信息息不对称，，企业不能能对项目实实施最优资资源配置。。信息不对称称的后果非对称信息息可能会导导致企业与与项目资源源配置偏离离最优状态态。即项目目非对称信信息的存在在使总公司司的技术资资源、市场场资源、材材料设备资资源很难能能够以一种种最有效率率的方式来来配置,以至很难为为项目提供供充分有效效的支持。。非对称信息息可能导致致产生道德德风险。由于信息息不对称，，占有信息息多的一方方就凭借自自己占有信信息的优势势来误导、、欺骗另一一方，存在在一种不当当获利的机机会。这种种占有信息息不对称的的现象在极极度分散的的工程项目目管理中大大量存在，，于是造成成大量不该该有的经济济后果---即总公司效率率及效益的极极大损失。解决信息不对对称的对策信息化首先是是公司法人的的首要需求，，公司法人要要通过企业和和项目的核心心业务和主导导流程的信息息化，努力克克服信息不对对称的影响。。因此，计算算机化的企业业信息与项目目信息具有很很高的价值，，是企业法人人“化”被动动管理为主动动管理的有效效手段。信息息化的驱动力力必须有来自自企业的最高高层，但实施施这样的规划划可能会引起起企业职能部部门和项目经经理人员的恐恐慌或不安，，可能导致作作业层工作变变得“繁琐””，从而使信信息化的推进进变得难于实实施，因此，，管理信息化化的成功首先先源自“一把把手”的强力力推动。6.提高企业业法人管项目目能力的要求求加强项目管理理对企业法人人的透明度，，是施工企业业提高盈利能能力的关键，，只有加强项项目信息化程程度,才能提提高企业利润润率,科学地地对项目经理理及项目班子子进行绩效考考评,而网网络技术和现现代项目制度度的有机结合合给工程承包包企业创造了了一种不受地地域、时间约约束的透明的的企业环境，，项目的主要要活动能被有有效地记录下下来，以供分分析和追溯，，从而消减非非经济要素在在企业发展过过程中的负面面作用。7.来自项目目资源整合的的要求施工总承包至至关重要的是是具备高水平平的管理支持持、技术与设设备支持、分分包与采购能能力。集团对项目的的服务与控制制能力均不够够材料设备供应应商、劳务分分包与专业分分包商的信息息与现场项目目管理脱节价格、成本、、企业定额的的真实性与实实时性满足不不了项目要求求8.标准化、、规范化的要要求项目的管理和和运营需要设设计、技术、、施工、设备备、物资、运运营、财务、、市场等部门门的密切配合合，并按照ISO9000\ISO14000\ISO18000设计的保证体体系和定义的的标准工作流流程进行实施施。为使项目目正常运转，，必须在项目目实施过程中中统一思想、、统一行动，，实现项目实实施过程中的的标准化、规规范化。而项项目管理信息息系统是实现现这一目的的的最佳选择，，在标准的工工作平台中，，利用计算机机这一工具，，消除实施过过程随意性对对项目的影响响,并对关键点进进行有效的监监控。9.建筑企业业遭遇成长天天花板湖北的某公司司，连续多年年总产值突破破不了八个亿亿，大多数年年份在5-7个亿中徘徊徊。中建某公司达达到5个亿后后进入低速成成长期，有时时还出现反复复。其主要原因在在于企业的管管理水平与管管理能力跟不不上企业扩张张的要求。信息化的实质质-诚信职责责权明确项目管理的信信息化是基于于现代项目管管理之上的。。现代项目管管理要采用授授权和分权管管理，对项目目部充分授权权（放得下）），在企业与与项目之间，，项目经理与与职能部门经经理之间明确确分权；要求求采用民主化化的管理方式式，即使上级级也不能越权权；可以有效效地进行监督督、考核、评评价、分配、、奖罚、各种种规章制度都都是透明的公公开的。要求求项目参加者者讲求诚实信信用和自律。。施工企业信息息化的障碍分分析信息化的直接接或称表面原原因是缺钱缺缺人，但缺钱钱缺人不是制制约信息化的的核心要素，，关键还是企企业IT需求和对信息息化的认识不不够。首先，，小企业小项项目对信息化化的需求有限限，现场的工工人、材料、、设备在经理理的脑子内一一清二楚，只只要有责任心心（承包-私私有化）就可可以不需要信信息化。只有当企业发发展到一定规规模，老板发发现用脑子已已经管不过来来的时候，信信息化才成了了水到渠成的的选择。对信息化认识识的角度不一一总经理需要对对项目实施有有效控制，因因此有积极性性，但项目经经理认为侵害害了其利益，，消极对待中高层不愿意意分权信息化不能立立刻带来订单单信息化等于办办公环境改善善，属形象工工程项目经理认为为信息化不能能为现场管理理带来好处，，相反带来了了麻烦非程序化运作作障碍我国建筑企业业项目管理中中权力集中在在上层，甚至至，事无巨细细都通过上层层；由于人治治产生的非程程序化运作和和管理中的随随意性；企业业和项目部更更欢迎小生产产方式的项目目管理模式，，即采用比较较完全的项目目承包制度和和核算制度。。这种小生产产式的项目管管理上不符合合现代项目管管理的要求，，也很难适应应项目管理信信息化的要求求，但适应中中国不规范的的市场环境。。对信息化缺乏乏信心美国企业的信息系系统建设，在时间间上、应用范围上上和应用效果上都都达到当初规划目目标的只占25%；有31%的信息系统开发项项目在完成之前夭夭折；有1/5的信息系统开发成成本高于预算达2-3倍。根据广东省信信息中心和信息协协会对335家已经实现了信息息化的企业的调查查,有52.24%的企业认为本企业业进行信息化建设设的成效一般;认为不理想的有21.79%;认为效果非常好的的只有9.55%。对信息化缺乏信心心研究发现：一些企企业已经投入使用用的模块，只有办办公系统、财务管管理、预算管理、、文档管理、进度度管理等有一定的的效果。成本控制制、材料采购管理理、报表系统、领领导查询系统效果果较差。此外，单一的软件件反而造成了企业业一个个信息孤岛岛，数据不能自动动统计、汇总，不不能成为信息。真真正需要的信息还还是主要依赖手工工。事中实时信息息仅限于现场监控控及视频会议等，，这些均不能给企企业带来真正的增增值效应，不能为为企业创造竞争优优势。误解1-信息化是是技术问题IT技术的快速发展使使得许多人产生了了一种错误的思维维定势：如果采用用了最新的技术，，就能够（或容易易）取得信息系统统的成功。换言之之，如果信息系统统建设不成功，多多半是因为没有采采用最新的技术。。但是，我们不断断地看到这样的案案例：一些企业尽尽管不断地试图采采用最新开发技术术，然而它们的信信息系统仍然没有有逃脱失败的命运运。误解2:信息化是是形象工程企业要重视信息系系统的成本效益评评价，要对信息化化的成本以及它可可能给企业带来的的效益进行评估。。误解3:信息化可可以买来信息化是买不来的的误解4:信息化是是信息中心的事从我国企业信息系系统建设的情况来来看，信息系统建建设时没有建立起起有力的组织结构构，是一种普遍的的现象。有的虽然然由一把手亲自主主管。但却没有一一个实际的组织者者。因此，企业应应当成立一个信息息化小组，它主要要起到协调各个部部门之间的利益关关系，同时为企业业最高决策者提供供信息化的方案。。误解5:信息化是是CEO控制PM信息化是双赢的信息化要把蛋糕做做大信息化是要加强法法人对项目的控制制但信息化更要加强强集团对项目的服服务加强对整个供应链链的整合管理降低项目经理的盲盲目性杜绝工地浪费误解5:信息化增增加了麻烦初期可能要麻烦一一点一旦理顺后,就离离不开信息系统了了误解6:信息化就就是买软件很多人在推崇信息息技术的同时忘记记了一个基本的前前提：信息技术仅仅仅是一种工具。。虽然信息技术对对于信息系统的开开发效率产生重要要的影响，但工具具本身却不是信息息系统成败的根本本原因。一些非技技术性的问题往往往是导致企业信息息化不成功的根源源。误解6:信息化对对PM没明显好处处提高效率对成本与消耗做到到心中有数加强对成本的控制制享受集团公司的资资源支持\知识支支持\技术支持\市场支持\服务务支持得利于多劳多得的的分配体制的形成成有利于项目绩效考考核施工企业信息化是是一个系统工程信息系统的建设过过程是一个复杂的的运作过程，在建建立信息系统时应应当重视企业内部部的运作机制。建建立信息系统就是是一场有计划的组组织变革，新系统统意味着以新的工工作方式，企业信信息化过程中可能能会遇到员工的抵抵制，因此管理者者必须懂得信息系系统给组织所带来来的各种影响。施工企业信息化阶阶段1、年营业额在1亿元～5亿元，硬件基础设设施建设阶段，系系统应用基本处于于单机应用和基础础网络应用阶段。。2、年营业额在5亿元～15亿元，这些企业对对信息化的需求已已非常紧迫，而且且需要的是主要是是整体的信息化解解决方案。3、年营业额在15亿元以上，集团化化、多元化、跨（（国）地区。年营业额在1亿元～5亿元考虑到后续开发、、系统升级与共享享数据，最好购买买大型软件公司的的成熟的项目管理理系统（PM）建设公司内部局域域网视频会议系统远程监控系统利用远程宽带进行行上传下达年营业额在5亿元～15亿元施工企业+软件公公司+咨询公司三三位一体信息规划+量身订订做+持续改进先僵化，再优化建设以企业战略目目标为导向，ERP为核心的企业业级项目管理信息息系统，提高法人人管项目的能力及及企业的市场竞争争能力。15亿以上的大型企业业集团建立企业门户EI+ERP+PM+SCM+CRM满足企业集团化运运作的需要，打通通集团产业链，依依据价值链理论，，控制企业利润点点，提高集团对人人、财、物的控制制能力，对产、供供、销的优化能力力，对子公司及项项目的知识与市场场二方面的服务能能力，提高企业整整体竞争力，达到到规模经济效果。。大中型施工企业信信息化的途径重塑企业文化战略为导向完善企业法人治理理结构重新设计企业管理理模式重构以项目为核心心的企业管理流程程坚持“四位一体””“规划与标准先先行”的信息化理理念1．重塑信息化条件件下的的组织文化化信息-打造企业诚信文化，解决欺上问题削藩-打破诸候经经济格局留迹-打造企业责责任文化知识管理-打造企企业服务文化协同管理-打造企企业团队文化远程在线管理-打打造企业民主决策策文化2.基于战略目标标的企业信息化企业的战略目标主主要有实现企业快快速成长，扩大企企业规模；增加企企业利润；取得竞竞争优势等。大企业集团采取的的往往是前瞻型战战略和未来型战略略，加强企业的竞竞争能力，而项目目经理部主要目的的是提高运作效率率，降低成本等。。基于战略目标的企企业信息化信息化问题不是技技术问题，而是一一场管理革命，是是深层次的企业内内部变革。用现代代管理理念与手段段，对企业传统的的管理模式的一种种脱胎换骨的革新新和再造，对企业业的管理权限、管管理职能、管理方方法、管理效果都都将进行根本性的的变革。诸多的信信息化失败案例的的根本的原因在于于企业旧有组织模模式，未能随着企企业信息化的进展展、业务流程的改改变而变革，新旧旧两种企业文化发发生激励的摩擦和和碰撞，从而导致致失败。因此，我我们在推进企业信信息化建设的同时时，需要与企业的的管理流程、企业业文化、思维模式式实现对接。基于战略目标的企企业信息化基于战略目标的企企业信息化，既要要提高企业法人对对项目的控制力，，用同样数量的管管理人员创造更大大的产值，又要对对项目成本空间进进行最大限度的压压缩，在同样的值值下创造更多的利利润；既要让企业业受益，又要让项项目经理受益，既既要对项目实施精精准管理，又要为为项目提供一流的的生产要素组合，，从而全面提升企企业的竞争优势。。3.完善企业法人治理理结构换汤要换药，换马马还要换车，买车车还要修路新的信息化环境需需要新的法人治理理结构、新的项目目管理体制、新的的组织机构、新的的绩效考评办法、、新的管理流程、、新的分工协作办办法4．重新设计企业管理理模式建立科学的规范化化的项目管理系统统，包括项目管理理模式的确定、项项目管理组织设置置、项目管理组织织职能分解、项目目管理工作流程、、项目管理信息流流程、项目管理规规章。5.重构企业管理理流程先僵化再优化6.信息化的三位一一体体制信息化是买不来来的，在建立系系统的过程中要要让项目管理人人员参与设计，，而不是将系统统设计好或买给给他们。与此同同时，在系统设设计及投入运行行过程中必须加加强对各层次的的管理人员的培培训，使大家熟熟悉管理系统的的运作。三位一体：施工工企业+行业信信息化咨询专家家+专业化软件件开发公司6．建设项目信息息的标准化在网络平台上的的项目管理信息息化还必须解决决企业和项目的的信息交换，企企业和项目信息息整合与标准化化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化））问题。进行建筑企业信信息化的建设要要点：1．企业应实行信信息化建设的““一把手责任制制”，建立相应应的领导机构和和实施机构，广广泛推行信息主主管制度。企业业应当制定信息息化规划及其实实施方案，包括括企业信息化系系统建设的目标标、实施计划、、年度计划和资资金保证计划。。企业要在每年年的预算中规划划出相应比例的的资金，专款专专用，以保证企企业信息化建设设资金投入的需需要。企业在进进行基本建设和和技术改造时，，要充分考虑信信息化的要求。。制定吸引、稳稳定信息化人才才的措施。进行建筑企业信信息化的建设要要点：2．企业要重视信信息化的基础工工作和标准冶金金作，普及信息息化知识，以岗岗位培训和继续续教育为重点，，对建筑企业人人员进行不同类类型和不同层次次的信息技术教教育，培养一批批精通信息技术术和业务的复合合型人才。重视视技术和管理资资源的积累以及及规范化，重点点要将材料编码码、WBS编码、费用编码码、文件编码、、价格库、文档档结构、文档分分发矩阵、文档档控制流程等一一系列对大型集集成应用系统有有关键影响的基基础工作落到实实处，既要落实实人力，也要落落实进度，尽快快完成。进行建筑企业信信息化的建设要要点：重视企业管理信信息化咨询工作作企业管理信息化化咨询是信息化化的关键。企业业要“把好事做做正确”，把自自己的信息化战战略落到实处，，取得成功，还还必须有一套科科学、有效的第第三方咨询做保保证。进行建筑企业信信息化的建设要要点：一方面，作为甲甲方的用户企业业可能盲目听从从乙方的游说，，仓促上马信息息化项目，直接接面临信息化的的巨大风险，陷陷入“信息化黑黑洞”。另一方方面，作为乙方方的IT厂商一般对甲方方的业务、管理理不熟悉，即使使专业性的公司司，由于软件公公司没有施工企企业的管理经验验及现场项目管管理的切身体验验，加上甲方人人员可能不予积积极配合，乙方方对甲方的需求求分析和项目规规划、实施的广广度、深度、力力度都不到位，，这有可能导致致项目失败率高高，造成甲方投投资损失，在项项目中难以自拔拔，陷入“信息息化泥潭”。进行建筑企业信信息化的建设要要点：企业信息化建设设要与企业管理理方式、流程重重组紧密结合。。不能孤立地看看待企业的信息息化建设，企业业信息化的过程程是一个企业进进行内部管理流流程的重组再造造过程。信息冶冶金程应该由熟熟悉软件开发的的行业管理专家家主导，不能仅仅从技术的视角角去关注信息技技术和设备的先先进性，应该将将精力集中在信信息化战略和组组织战略目标的的互动上，认真真考虑信息技术术如何形成企业业核心竞争力，，如何避免风险险，如何创造新新的业务和市场场。企业实施计划-长期规划分步步实施由于一般企业办办公自动化及企企业网站建设已已初具规模，而而集团的总控系系统需要有赖于于项目管理的大大量数据，而许许多企业还面临临着改制的问题题，因此可以首首先将重点放在在项目现场管理理信息化上。让让项目经理尝到到甜头，并使数数据采集工作、、报表上报工作作、成本分析工工作、材料采购购与管理工作等等能基本实现，，在此基础上，，使数据标准化化，作业流程、、管理流程符合合企业整体信息息化的要求。企业实施计划-长期规划分步步实施将项目成本分解解体系与财务成成本管理进行结结合，将网络进进度计划与企业业的成本管理结结合，即一个箭箭杆上既有时间间属性，又有费费用或成本属性性，同时，将企企业的结算与支支付系统与之结结合，形成企业业合同要求计划划成本、已完成成计划成本、实实际发生成本三三个成本参数自自动生成，并与与网络计划结合合起来，自动输输出项目挣值曲曲线，在此基础础上，实施项目目的进度费用联联合管理及成本本预警管理。对对单位工程成本本进行实时核算算。企业实施计划-长期规划分步步实施建立领导查询系系统、报表上报报系统、绩效考考评系统，实现现企业法人对项项目的控制。建立企业门户，，实现企业资源源优化配置，开开发材料价格比比选系统、合格格供应商分包商商管理系统、企企业知识管理系系统，实施多项项目管理，使集集团各个项目均均能得到集团的的强力支持与服服务，