创新观念下课程

创新观念下课程第1页/共85页标、本的分离寓言：

汽车上的宝石技术新颖性、理论深度、专利数、投资总量、学历作为目标追求，都会造成标、本的分离，进而能把手段当目标，而偏离创新的根本——通过更好地满足用户需求获得投资回报。分离的后果创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第2页/共85页手段与目标：评价不合适，就会走过头上德不德是以有德

下德不失德是以无德

创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理——老子第3页/共85页标、本分离：物极必反投机风气在学术界盛行创新资源被投机者占用拔苗助长：损害创新事业伪、劣的创新成果获得奖励；垃圾论文、专利成堆真正创新者越来越少创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第4页/共85页分离的内在原因：价值悖论水平效益国外创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理水平效益第5页/共85页对比下面的例子中国企业的创新能力这么强吗？企业类型研发周期成功率投入收益中国企业1年几个接近100%500万3亿日本企业10年1个10%~20%第6页/共85页中国的“创新”：效率在于有捷径、风险小创新之路成功问题明确的需求明确的目标明确的方法解决具体技术问题模仿与跟随集成创新第7页/共85页技术创新？能引进则引进！创新是技术进步的手段之一提升技术是企业的投资行为投入产出比越大越好投资风险越小越好真正的创新

是不得已而为之的工作第8页/共85页走向创新：经验常常不能推广挂四支笔的是卖笔的！挂一只笔的是小学生挂二支笔的是中学生,挂三支笔的是大学生,第9页/共85页考核的差异改进型创新亮点多老问题理论支撑多小尺度创新鼓励局部创新模仿效益好、快模仿成功率高原始创新创新亮点少革命性创新缺少理论支撑大尺度创新回避局部创新真正创新效益差、慢创新成功率低如果评价指标是相同的，则不利的一方是：真正的创新、原始创新、系统创新。第10页/共85页不能推广的原因：问题变了技术创新最容易犯的错误，是把改进型创新的办法用到革命性创新——哈佛案例技术创新最容易犯的错误，是把低水平创新、技术模仿的做法用到高水平创新——中国特色。病变而药不变

向之寿民，今为殇子矣第11页/共85页创新能力的提升：是个渐进的过程技术模仿、技术改进创造性解决个性化技术问题系统设计、集成创新小尺度原始创新大尺度原始创新技术革命跨多过大可能拔苗助长第12页/共85页各个阶段的重点不一样技术模仿、技术改进创造性解决个性化问题系统设计、集成创新小尺度原始创新大尺度原始创新技术革命技能、技巧、基础条件专利、技巧可靠、综合性能、工程管理工程、科研项目管理；目标分解需求分析、目标定位创新战略、创新管理第13页/共85页过去的立项管理经验立项到成功要一步到位。立项评审需多数专家肯定。创新人才主要是技术人才。增加考核力度和激励幅度。国外有类似技术否则常常不了了之集思广益问题是明确的。积极性不高。自己想出来的几乎都失败有例可援，因而客观风险小并且可预判。经验、责任心和能力等主观原因决定成败。第14页/共85页经验会失效立项到成功要一步到位。立项评审需多数专家肯定。创新人才主要是技术人才。增加考核力度和激励幅度。国外有类似技术立项到成功难以一步到位。专家必然众说纷纭。对用户的理解往往更重要。考核过头有副作用。国外没有类似技术第15页/共85页综合能力、协作意识谁重要？不要邯郸学步强调合作，就是强调分工强调分工，就是强调专业化强调综合能力，就是反对过分专业化第16页/共85页你既是长跑冠军也是短跑冠军，那么……你一定不是奥运冠军！事物发展到一定阶段

原本的统一会演变出矛盾人才的差异第17页/共85页为什么会产生这种文档？国内外发展趋势企业现状技术线路关键创新点。技术指标效益估计项目需求来自跟随描述过程行为，而不需要描述技术本身关键是某个步骤的技术难度指标是可以预计的。效益是可以预估的。第18页/共85页适合真正的创新吗国内外发展趋势企业现状技术线路关键技术技术指标效益估计不是从需求出发不阐述技术本身，何谈技术线路？可能没有创新点。指标事先能说清吗？技术人员预估市场效益合适吗？第19页/共85页文档的危害是现实性的国内外发展趋势企业现状技术线路关键技术技术指标效益估计不能帮助缺乏经验的人理思路。无法根据文档评价项目真正的创新写不好文档真正的创新容易失败项目难以管理。明白人不创新。第20页/共85页价值悖论背后的深层原因与加强营销、扩大产能、引进技术、模仿等投资方法相比，创新、尤其是高水平的原始创新在短期内难以成为相对有高效的投资行为——在市场经济条件下，企业会自然地将投资用于回报最大的方面，而这样的投资行为最有效。标本分离价值悖论投资效率创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第21页/共85页不同尺度的观察：研发投资创新程度收益每个具体企业的视野宏观视野把宏观尺度的结论用于具体的企业，会导致错误的结论创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第22页/共85页创新需要技术基础和实力在客观条件非常薄弱的前提下，单凭主观因素可能根本无法取得创新成功如果实力过于悬殊，即便孙子带兵也会失败苏联潜艇的故事创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第23页/共85页对跟随创新的几点建议从模仿和渐进创新开始解决现场技术问题开始现场管理的技术创新研发教少的新产品设计引进技术的深入消化不要迷信论文不要迷信专利不要迷信技术先进不要迷信专家更不要迷信学者一切从实际出发，从自身的优势和用户需求出发创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第24页/共85页第25页/共85页决策：难在风险收益投入不考虑风险：都合算创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理收益投入风险风险考虑风险：都不合算第26页/共85页创新中遇到的困难策划一个大项目为何这么难？多方面因素的互为因果问题出在哪里？混淆了不同技术工作搞错了工作次序、工作重点第27页/共85页鸡蛋悖论没有计划怎么成就创新？能计划出来就不是创新！第28页/共85页有个好想法大胆去做干脆放弃策划研究想好再做能成功就做难成功不做研究报告风险风险风险钱花了，亏大了赚大了没法赚,算了别人赚了，我没干!花点小钱创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第29页/共85页风险、不确定性与投资意愿投资风险不确定性投资规模相信越多投资越多投资风险投资意愿创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第30页/共85页研究的直接目的是降低不确定性没风险就没有创新；风险太大不适合投资用小投资降低风险便于投资——这就是研究确定了就没有风险不确定就是缺知识研究是为了获取知识创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理收益投入风险风险收益投入风险风险第31页/共85页从投资看：研究过程策划代价最小、最节省时间、最该优先优先研究的问题各种创新技法研究也要从投资角度看创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理用尽量小的代价和尽量少的时间，优先研究最不确定的关键问题1）用户是谁？2）用户如何使用？3）为何别人不做？确定待研究的问题和研究次序例最难的是完备性：对预料之外的风险例第32页/共85页新技术的不同方案创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理从低风险的方案开始设计新工艺流程提高500Mpa改进工艺设备提高200Mpa改进控制管理提高50Mpa第33页/共85页确定待研究的问题和次序原理错了肯定失败原理研究的代价最低所以，从原理研究开始创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理你说的原理我怀疑用户是谁？需求量多大？增加值多少？建设运营成本多高？技术能否实现？能否安全、稳定、高效，节能，生产?技术原理是否成立？市场风险技术风险原理风险第34页/共85页策划的目的是避免投资失败成功的策划未必带来项目的成功好的策划，能用最小的代价确定成败创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理成功失败不成功不失败钱花了，赚了钱花了，亏了放弃，少花钱第35页/共85页要敢于面对风险，更要善于降低风险技术创新应该是有策划的探索行为创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第36页/共85页面对风险：孙子兵法的启示军事和创新其实都是“人择难题”创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理战争是风险极大的活动最好的结果是在避免战争的前提下取得胜利有了胜算才能开战取胜就要争取在我强敌弱的时机下开战判断强弱要有情报；获取情报需要代价有了情报需要策划，才能找到合适的时机善战者不能保证取胜，但能做到不败第37页/共85页胜兵先胜而后求战，

败兵先战而后求胜高手打胜仗的原因问：怎样做到百战百胜？答：胜不了就不打！创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理——孙子兵法.形篇第38页/共85页致胜的基础：“知”和“算”夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算败者，得算少也。多算胜，少算不胜，况于无算乎？——《计篇》创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理仔细策划分析深入了解情况知己知彼，百战不殆——《谋攻》第39页/共85页对技术创新的启示知己知彼，百战不殆

充分了解用户和自己的优势、劣势多算胜

技术创新的过程要详细策划爱爵禄百金不知敌之情者......非胜之主也

不把钱花在预研上，是不善于创新的企业善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜

善于创新者，不能保证成功，但能避免失败胜兵先胜而后求战

创新进行大规模投入前，必须有充分研究创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第40页/共85页“算”：制定计划线性计划：工程树型计划：军事螺旋计划：研发创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第41页/共85页“知”：通过前期研究避免失败争取成功，却不能保证成功——创新的特征如不成功，可尽量避免失败——创新的方法失败：大笔投入后的失败成功：取得商业上的成功不成功不失败：花少量钱进行研究和策划，在大笔投资进入之前终止项目创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理创新成功创新失败不成功不失败第42页/共85页小马虎的故事：功亏一篑小马虎建了一幢现代化的摩天大楼却没有人入住：因为忘记设计电梯了！创新是一种投资行为功亏一篑的失败，才是真正的失败创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第43页/共85页避免功亏一篑：两个方面避免关键问题落入视野之外避免遗漏在视野之内的关键细节创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理视野需足够大考虑足够细视野问题视野问题细节第44页/共85页视野足够大：着眼商业成功质量性能、功能、稳定性、方便...成本连续性、持续性、效率、产量。建设、运行、维护成本。未来发展趋势竞争对手和功能类似产品安全、环保、低碳。.......创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第45页/共85页以正合，以奇胜两项技术，结果不同神舟靠什么成功？中华之星为何成流星创意要奇妙成功靠细节创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第46页/共85页发现单个蚁穴容易，

找到所有蚁穴难！宝宝找针——结构化方法从一个格言谈起创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第47页/共85页结构化方法：把问题分解开从全集出发逐层分解子集完整地覆盖上层子集之间无交叉概念明确每次分解子集的数量不多创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第48页/共85页例：确定软件中所需数据数据常数变量与设备有关与设备无关持续产生的事件驱动的……..……..创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第49页/共85页相关的创新技法概念设计法口田法：概念、参数与公差设计质量功能展开（QFD）法六西格玛法创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第50页/共85页个人经验：沿着流程思考技术（产品）的生命周期（研发、制造、使用、维修、升级、报废）能够遇到的问题，是需要考虑的问题；能够遇到的重大问题都考虑到了，也就周密了。创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第51页/共85页汽车上的马鞭子——无用之物不需要为汽车配备马鞭子——因为开汽车不需要许多项目到了最后才发现：大量该研究的问题没有研究；研究的重点却成了“汽车上的马鞭子”——这样的研发效率，技术创新就不足以成为有效的投资行为创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第52页/共85页“马鞭子”的背后：研究内容不是逐层分解出来的研究了不该研究的：把硬约束作为研究重点该研究的没有研究：没研究克服软约束的方法一叶障目不见泰山创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第53页/共85页第54页/共85页研发管理：企业最难管理的问题松下幸之助斯隆创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第55页/共85页创新管理面临的基本矛盾长期和短期的兼顾风险和收益的平衡业务和技术的结合高德拉特：没有冲突就不是真正的问题善弈者谋势，不善弈者谋子创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第56页/共85页第一代研发：学者的伊甸园研发人员根据兴趣定项目，考核走形式：水平高、容忍失败技术与企业需求关联度低企业人员也能获诺贝尔奖技术和业务的结合的力度不够导致创新投资效率不高创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第57页/共85页第二代研发：绩效考核的特征-研发人员自主确定并实施项目-企业对项目成果绩效进行考核强化了“业务与技术的结合”项目的成功率高短期的研发投资效率高创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第58页/共85页付出的代价难以容忍失败项目成功率高是低水平降换来的研发人员之间的合作困难抢到好的项目是取得业绩的关键企业文化趋向投机当抢项目比做项目重要，平衡人的关系比努力工作重要时，企业研发文化自然走向没落创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第59页/共85页关键问题：“兼顾长期短期、平衡风险收益”平衡的主体是企业而不是部门和个人——否则，考核的结果必然损害企业整体利益的最大化对个体和群体利益不一致创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第60页/共85页对比下面的例子如果企业有足够资源，应该多做1号项目，因为平均收益大。个人、小企业，会选择2号项目。项目类型投资总量成功概率成功收益平均收益1号项目100万50%2000万1000万2号项目100万100%200万200万创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第61页/共85页天外伺朗:

绩效主义毁了索尼“绩效主义”之绩效，实质是个人、部门的绩效、短期的绩效；反对绩效主义是反对缺乏激情地工作；反对管理者认为考核就是一切，不重视员工的工作激情、不重视文化。检了看得见的芝麻漏了看不见的西瓜绩效主义的误读创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第62页/共85页第三代研发的药方定项目

做项目创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第63页/共85页第三代研发的关键：管理者管理者根据需求选则项目和研发团队研发首先是管理者的事研发人员只是执行者管理者是“设计师”而不是“监工”其本质是完成了一次职业分工“选项目”的工作，由管理者承担。“研发是研发人员的事”：过时观念创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第64页/共85页第三代研发的优势整体的投资效率提高企业作为整体的研发投资效率大大提高提高源自风险的平衡能催生出高水平的研发项目文化健康发展：难道不是天外伺朗的愿望？研发人员专注技术本身，在激情下工作，容易合作公司赋予富有挑战性的工作是一种奖励容忍研发失败，失败首先是管理者的责任创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第65页/共85页平衡的责任人：管理者创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理风险效益不深入调研思考，怎知风险大小？不知轻重，如何平衡？第66页/共85页第三代研发的条件管理者创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第67页/共85页第四代研发：领先才能生存创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理某些产业领先才有投资效率，要领先就要提前介入，提前介入就须分析潜在需求。“分析潜在需求”走向职业化。兵贵速

不贵久第68页/共85页开放式创新：寻求合作与“开发”相比，“研究”回报效率低，周期长、风险大、保护难

创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第69页/共85页各代研发的评述来源于技术领先型企业，特别是大企业；第四代则更侧重高新产业。日本的创新管理结合了其民族特质。研发工作不断分工、不断专业化：但不是技术学科的专业化。应该借鉴，但要结合自身需求和能力。创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第70页/共85页各代研发：专业化的轨迹从事研发的学者科学家专业研发人员专业研发人员管理者专业研发人员管理者需求分析师侧重开发的研发人员管理者需求分析师侧重研究的合作者创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第71页/共85页创新管理的理性主义与渐进主义企业的创新管理战略实践是个学习的过程成功的管理经验永远无法完全复制批判地阅读评论性文章将成功企业的环境与使用这种经验的企业、产业、技术和国家环境进行比较学习方法笔者认为：学习创新管理史，不是要从头来，也不一定是直接进入高级阶段，而是学会根据自己的具体情况制定管理方法创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理重要结论第72页/共85页发展中国家的创新：真的很难！客观条件相对落后用户需求相对滞后企业对创新的作用小创新条件相对落后能力相对落后缺乏从事创新的经验缺乏创新的管理经验相关人士持错误观念只有世界冠军、没有亚军，也没有国内冠军创新者没有后发优势难凭个人能力成就创新人力成本优势不显著与国外相比与发展经济、跟随型高科技、培养体育冠军、提升技术水平相比创新的观念创新的概念与方法创意的产生选择与挽救重大项目策划与分解技术创新管理第73页/共85页发展我国的技术创新事业提升创新能力，必须建立良好的创新文化，政府、企业、科研部门中相关人员必须承担应尽的社会责任在科学的庙堂里有许多房舍，住在里面的人各式各样，而引导他们到那里去的动机也各不相同。有许多人爱